Анри файоль труды. Анри файоль и его концепция управления
Биография
Функции менеджмента по Файолю:
- Планирование
- Организация
- Мотивация
- Контроль
- Координация
Файолем были сформулированы получившие широкое распространение четырнадцать принципов управления . Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи - сформулированы впервые .
Принципы управления по Файолю:
- Разделение труда - перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания.
- Полномочия и ответственность - право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.
- Дисциплина - необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.
- Единоначалие - каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.
- Единство действий - группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.
- Подчинённость интересов - интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.
- Вознаграждение - наличие справедливых методов стимулирования работников.
- Централизация - естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.
- Скалярная цепь - «цепь начальников», организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.
- Порядок - рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.
- Справедливость - уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия.
- Стабильность персонала - текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.
- Инициатива - предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.
- Корпоративный дух - сплочённость работников, единство силы.
Примечания
Ссылки
- Анри Файоль - биография и теория менеджмента
Wikimedia Foundation . 2010 .
Смотреть что такое "Файоль" в других словарях:
- (Франсуа Жозеф Мари Fayolle, 1774 1852) французский писатель о музыке. Его Quatre saisons du Parnasse выдержали шесть изданий (1805 до 1809 г.). Его Dictionnaire historique des musiciens, artistes et amateurs, morts et vivants , написанный в… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона
ФАЙОЛЬ - (Fayolle), Франсуа Жозеф Мари, 17741852; жил 181529 в Лондоне, а остальное время в Париже; издал вместе с Короном (См.) 181011 Dictionnaire historique des musiciens (2 t.), в коем Корон участвовал лишь несколькими статьями и… … Музыкальный словарь Римана
Файоль (фр. Fayol) французская фамилия. Известные представители Файоль, Анри французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента. Файоль, Эмиль Мари государственный и военный деятель Франции … Википедия
Французский горный инженер, 30 лет состоял генеральным директором крупнейшей горнодобывающей и металлургической компании. Файоль обобщил свой опыт управления предприятиями в книге лОбщее и промышленное управление Словарь бизнес терминов. Академик … Словарь бизнес-терминов
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.сайт/
А нри фасоль
ф айоль администрировани е менеджмент
Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 -- 19 ноября 1925) -- французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.
Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (фр. Administration Industrielle et Generale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.
Основные работы: General and Industrial Management (1916).
Анри Файоль был одним из выдающихся теоретиков менеджмента начала XX в. Его исследования хорошо дополняют изыскания Ф. Тейлора и являются важным вкладом в классическую теорию менеджмента (см. ТЕЙЛОР, Ф.). В своих работах А. Файоль одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которые и составляют суть деятельности руководителя компании.
Репутация А. Файоля значительно пострадала от того, что последующие поколения воспринимали его как технократа, разрабатывавшего абстрактные механистические законы администрирования. Отчасти это произошло оттого, что его утверждения воспринимались слишком буквально, а перевод использовавшейся им терминологии с французского на английский был не всегда точным.
Анри Файоль учился в лионском Лицее, а затем в Национальной высшей школы горного дела в городе Сент-Этьен, которую он закончил в 1860 г. в возрасте всего 19 лет. После этого он поступил в горнодобывающую компанию Commenry, Fourchambault and Decazeville, с которой оказались связаны последующие 65 лет его жизни. Когда А. Файоль был руководителем среднего уровня, он получил определенную известность благодаря публикациям результатов исследований ряда геологических проблем, а работая генеральным менеджером, помог спасению своей крупной и стратегически важной компании от банкротства и превращению ее в экономически устойчивое и технически передовое предприятие. А. Файоль оставался в составе совета директоров компании вплоть до своей смерти в 1925 г. (Fayol, 1984; Dale, 1970).
А. Файоль приписывал успех своей деятельности на посту генерального менеджера компании скорее своему административному подходу, чем техническим знаниям; во время его работы в этой должности произошли значительные изменения в смежной для компании металлургической отрасли, в технических тонкостях которых он как горный инженер разбирался недостаточно хорошо. Идеи, применявшиеся им на практике и изложенные впоследствии в его научных трудах, основывались на понятиях командной цепочки, координации, организационных схем, контроля, прогнозирования и планирования на период до 10 лет (Dale, 1970). А. Файоль разрабатывал свои методы менеджмента в течение двадцати лет практической деятельности и лишь затем изложил их в своих сочинениях.
В том, что именно подобные А. Файолю горные инженеры, учитывая характер их деятельности, первыми стали создавать различные модели управления предприятиями, нет ничего удивительного. С. Поллард показал, как и почему горнодобывающая промышленность того времени опередила другие отрасли в разработке обширных и формализованных структур управления (Pollard, 1965). Особенности функционирования горной индустрии позволяют усомниться в правильности сложившегося образа А. Файоля как довольно наивного разработчика абстрактных принципов менеджмента. Он неизбежно должен был иметь представление о той степени, в которой мере весь комплекс случайных физических, геологических и человеческих факторов мог влиять на осуществление намеченных планов. Его подход вовсе не подразумевал отсутствие неопределенностей; напротив, А. Файоль активно искал пути их минимизации.
Начиная с 1900 г. научный интерес А. Файоля к развитию профессиональных сообществ стал фокусироваться на скорее на административных, чем на технических вопросах. Одна из его работ, представленная к состоявшемуся в 1908 г. юбилейному съезду Общества предприятий горной промышленности, послужила основой для написания его главного труда по проблемам управления -- Administration industrielle et gnrale («Общее и промышленное управление») (1916). Эта книга обеспечила А. Файолю широкую известность в кругах специалистов по менеджменту как в Европе, так и в Северной Америке (в особенности после ее перевода на английский язык в 1925 и 1949 гг.).
Оставив в 1918 г. работу в частном секторе А. Файоль направил свою энергию на решение проблем государственного управления. Он преподавал в Национальном военном институте и основал Центр административных исследований, который призван был играть роль форума для распространения его управленческих идей. В особенности А. Файоль стремился к деполитизации и повышению профессионального уровня государственных учреждений за счет проведения преобразований в духе английской реформы Хэлдена и внедрения различных новых инициатив в сфере государственного управления (Baker, 1972). Первоначально он успешно сотрудничал с бельгийским правительством, которое использовало его принципы для реорганизации структуры ряда министерств. Затем в июле 1922 г. правительство Франции представило на рассмотрение парламента закон реорганизации в соответствии с предложениями А. Файоля Министерства почтовой, телеграфной и телефонной связи (полемические статьи которого в 1921 г. были посвящены преобразованию именно этого министерства).
А. Файоль скептически оценивал возможности эффективного государственного управления без проведения фундаментальной реорганизации его структуры. Интересно отметить, что перед своей смертью он занимался проектом преобразования системы государственной монополии в табачной промышленности (который впоследствии был высоко оценен М. Крозье (Crozier, 1964)).
А. Файоль принимал активное участие в работе Первого международного конгресса ученых, занимавшихся проблемами управления, который состоялся в Брюсселе в 1910 г. На нем он выступал против широко распространенного тогда взгляда на управление как на набор из ограниченного числа государственных мероприятий, предпочитая определять «администрирование» в терминах различных видов деятельности, необходимых для руководства крупным предприятием. На состоявшемся в 1923 г. (также в Брюсселе) втором конгрессе, А. Файоль играл самую заметную роль. В тот период он занимался проблемами государственного управления и активно отстаивал мнение о том, что соответствующая теория должна прежде всего обращать внимание на то, насколько грамотно организована работа высших эшелонов власти, а не на то, насколько хорошо их решения исполняются на средних административных уровнях (Urwick, 1937). Именно озабоченность проблемами высшего уровня руководства организацией, как государственных, так и промышленных, отличала работы А. Файоля от работ его современников.
Научное наследие А. Файоля содержит множество тонко сбалансированных концепций, которые могут быть неправильно истолкованы. Хотя А. Файоль и являлся сторонником иерархических разделений («мосты» между уровнями иерархии рекомендовались только при условии обязательно информирования высшего руководства), он заявлял, что: «Менеджмент... не является ни исключительной привилегией, ни особой обязанностью руководителя... он является видом деятельности, имеющим отношение ко всем членам корпоративной организации» (1984: 13).
С одной стороны А. Файоль верил в существование менеджмента, как универсальной науки, применимой во всех областях деятельности, с другой же, как практик, отчетливо сознавал, что: «В вопросах управления нет ничего абсолютного... Мы редко дважды применяем одни и те же принципы в идентичных условиях; нам необходимо принимать во внимание изменяющиеся обстоятельства» (1949: 19).
Отчасти интерес к работам А. Файоля объясняется и тем, что читая их не всегда понятно, был ли он универсалистом или прагматиком, шифровальщиком или интерпретатором организационной реальности?
О бщее и промышленное управление
Учение об администрировании представляет собою совокупность принципов, правил и приёмов, имеющих целью облегчение управления предприятиями всех типов, большими, малыми, промышленными, торговыми, политическими, общественными и другими.
Основные функции
Все операции, имеющие место в предприятиях, можно распределить на шесть следующих групп:
1. Операции технические (производство, изготовление, переработка).
2. Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).
3. Операции финансовые (изыскание капиталов и управление ими).
4. Операции по охране (охрана имуществ и лиц).
5. Операции счётные (инвентарь, баланс, издержки, статистика).
6. Операции административные (предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль).
Учение об администрировании занимается лишь последней группой; оно не обнимает, следовательно, всего управления предприятием.
Управлять - значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Управлять - значит обеспечивать правильный ход шести основных функций.
Администрирование - лишь одна из шести функций, которым управление должно обеспечивать правильный ход. Но оно занимает столь большое место среди обязанностей, лежащих на руководителе предприятия, что может порой показаться, будто роль последнего исключительно административная.
Административная функция имеет своим предметом предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль.
Предвидеть - то есть изучать будущее и устанавливать программу действий;
Организовать - то есть строить двойной организм предприятия материальный и социальный;
Распоряжаться - то есть приводить в действие персонал предприятия;
Согласовывать - то есть связывать и объединять, сочетать все действия и все усилия;
Контролировать - то есть наблюдать, чтобы всё происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям.
В таком понимании администрирование не есть ни исключительная привилегия, ни личная обязанность начальника или руководителей предприятия; это - функция, распределяющаяся, как и другие основные функции, между главой и членами социального организма.
Техническая функция не ограничивается рабочим или инженером, она распространяется также и на главу предприятия; с другой стороны,- административная функция не есть вовсе исключительная принадлежность начальника, она осуществляется также и низшим служащим. Но участие каждой категории работников в исполнении какой-либо определённой функции значительно разнится от участия другой близкой по положению категории; так что, в конечном итоге, исчезает всякая общность между «установками» - технической, административной или иной - низшего служащего или того же рода «установками» главы учреждения.
Таблица, помещённая в моей книге «Промышленное и общее управление», указывает на степень различных установок, необходимых каждой из категорий служащих большого предприятия, и свидетельствует, что в предприятиях всех видов важнейшей «установкой» низших функционеров является их профессионально-техническая «установка», характеризующая специальность данного предприятия. Между тем, основной «установкой» высших руководителей служит «установка» административная.
Благодаря предвидению, организации, распорядительству, согласованию и контролю, функция администрирования принимает участие в исполнении всех других.
Таким образом, если функция администрирования выполняется должным образом, можно сделать предположение, что также хорошо обстоит дело и с другими.
Первое условие, которому должен удовлетворять глава большого предприятия - быть хорошим администратором, то есть быть способным предвидеть, организовать, согласовать и контролировать. Второе условие состоит в том, чтобы глава предприятия был компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия.
Другие качества и знания, которые желательно было бы видеть у всех важнейших руководителей предприятий, заключаются в следующем:
· здоровье и физическая сила;
· интеллигентность и умственная сила;
· нравственные качества: рассудительная воля, твёрдая и настойчивая энергия и, если необходимо, смелость; чувство ответственности; чувство долга и забота об общем интересе;
· высокий уровень общей культуры;
· общее представление о всех наиболее существенных функциях.
Административная установка частью основана на личной одарённости; частью же на углубленном и жизненном знании принципов и правил административной доктрины.
Мы бегло рассмотрим различные элементы этой доктрины.
Общие принципы администрирования
Здоровое функционирование социального организма предприятия зависит от того, насколько принимается во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются:
Разделение труда. Цель его - производить больше и лучше при той же затрате усилий. Оно ведёт к специализации функций и разделению властей.
Авторитет. Ответственность. В начальнике можно различать авторитет «установленный», зависящий от исполняемой им функции, и авторитет «личный», являющийся результатом интеллигентности, знания, опыта, морального достоинства, способности распоряжаться, проделанной работы и так далее.
Чтобы начальник был хорош, ему необходимо восполнять личным авторитетом тот, которым он пользуется по своему положению. Нельзя представить себе «власть без ответственности», то есть без воздаяния - награды или наказания,- сопровождающего пользование властью. Ответственность является необходимой принадлежностью власти. Хороший начальник должен иметь сам и распространять вокруг себя мужество ответственности.
Дисциплина. Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешние выражения уважения». Она обязательна для высших руководящих лиц, как и для рядовых функционеров.
Наряду с формулой, находимой в воинских уставах: «дисциплина составляет важнейшую силу армии», я охотно поместил бы вот эту: «дисциплина есть то, во что её превращает начальник».
Единство распорядительства. В любой работе любой функционер не должен получать распоряжений более, как от одного начальника.
Как только два начальника осуществляют власть одинакового содержания над одним и тем же человеком или над одной и той же службой, тотчас же ощущается недомогание; если причина его сохраняется, равновесие нарушается ещё больше, болезнь выступает, будто в живом организме, обеспокоенном посторонним телом, и наблюдаются такие последствия:
Либо двойственность прекращается, благодаря исчезновению или устранению одного из начальников, и возрождается социальное здоровье; либо организм продолжает вырождаться.
Люди не выносят двойственности распорядительства.
Единство руководства. Оно выражается так: «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».
Это - необходимое условие единства работы, согласованности сил, объединения усилий.
Подчинение частного интереса общему. Этот принцип напоминает, что в предприятиях интерес функционера или группы функционеров не должен преобладать над интересом предприятия в целом; что интерес семьи должен идти впереди интереса одного из её членов, что интерес государства должен первенствовать над интересами гражданина или группы граждан.
Тем не менее, при столкновении этих интересов принято их примирять.
Уважение к общему интересу достигается твёрдостью и хорошим примером со стороны самого начальника, справедливыми условиями работы и внимательным наблюдением.
Вознаграждение труда. Вознаграждение есть цена доставленных услуг. Она должна быть справедливой и, по возможности, удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя.
Ещё не найден способ оплаты, вполне отвечающий последнему условию.
Централизация. Централизация не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия.
Иерархия. Иерархия представляет собой ряд руководящих должностей, идущих от высшей власти к низшим её агентам. «Иерархическая колея» есть тот путь, по которому следуют, проходя все ступени иерархии, сообщения, идущие от высшей власти или адресованные ей.
Этот путь диктуется одновременно необходимостью «обеспеченной передачи» и единством распорядительства: но он иногда гибельно долог.
Можно совместить уважение к «иерархической колее» обязательством быстро доходить до цели, употребляя «мостки».
Порядок. Передаётся следующим лапидарным правилом: «Определённое место для каждого лица и каждое лицо на своём месте». «The right man in the right place» - «Определённое место для всякой вещи и всякая вещь на своём месте».
Справедливость. Это сочетание благожелательности с правосудием, позволяющее умерять строгость распорядка, но не исключая твёрдости, и стимулирующее преданность и добрую волю функционеров.
Устойчивость персонала. Опыт давно доказал, что начальник среднего достоинства, долго пребывающий на своём месте, предпочтительнее нескольких руководителей высшего порядка, только мимоходом занимающих должность. На практике это вопрос меры.
Инициатива. Это возможность нечто задумать и осуществить. Это один из могущественнейших стимулов человеческой деятельности.
Чтобы развить инициативу, полезно предоставлять функционерам полную самостоятельность в исполнении обязанностей, связанных с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.
Единение персонала. Это применение поговорки: «В единении - сила».
Среди многих пригодных для создания такого единения средств, я отмечу один принцип, который следует соблюдать, и две опасности, которых надо избегать.
Принцип, который надо соблюдать, это - «единство распорядительства». Опасности же, которых следует избегать, состоят:
· в дурном толковании принципа «разделяй и властвуй»;
· в злоупотреблении письменными сношениями.
Таковы принципы, к которым чаще всего прибегают, применяя административную доктрину.
Общие правила
Администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать. Несколько правил облегчают его миссию.
1. Предвидение
Предвидение состоит в подготовке будущего. Оно выражается в программе действия, обнимающей все операции предприятия (технические, коммерческие, финансовые и другие).
Программа действия состоит из предположений на долгий и на краткий период (десятилетних, годичных, месячных, недельных и даже ежедневных).
Она устанавливается начальниками служб в пределах их полномочий. Она представляется первоначально в виде специальных исследований - технических, коммерческих, финансовых, административных..,- произведённых функционерами различных рангов иерархической лестницы. Надо затем согласовать эти исследования и привести их в соответствие с общими директивами предприятия. Это - случай ценнейшего сотрудничества между различными членами руководящего персонала. Ещё не отдают себе достаточно отчёта, какую силу придаёт установление программы в деле согласования усилий и единения воль.
Десятилетние предположения, довольно употребительные, представляют собой программы на долгий срок, изменяемые каждый год с целью согласовать их с годичными предположениями, гораздо более точными и учитывающими наличное положение предприятия и обстоятельства, имеющие место в момент их установления.
Программа действия. Одновременно - намечаемая цель, линия поведения, которой надо придерживаться, этапы, которые нужно пройти, средства, какими придётся пользоваться; это - некоторая картина будущего, где близкие события обозначены с известной чёткостью, сообразно сложившемуся представлению о них, и где события отдалённые кажутся всё более и более неопределёнными; это - ход предприятия, предусмотренный и приготовленный на известное время.
Зная, что оно может и чего хочет, предприятие идет твёрдой поступью; оно приступает к текущим делам с уверенностью, и оно готово напрячь все силы против неожиданностей и несчастий всякого рода, которые могут явиться.
Программа тем более необходима, чем более трудные обстоятельства приходится преодолевать. Конечно, она не могла предвидеть всех грядущих событий; но она приготовила оружие, чтобы встретить эти события лицом к лицу, и, упорядочивая общий ход всех служб, она оставила руководителю возможность мгновенно сосредоточить всё своё внимание на главнейшей проблеме данного момента.
Программа предохраняет предприятие не только от ошибок ориентации, которые могут вызываться важными событиями, но так же и от изменений, происходящих иногда просто от непостоянства высших властей. Эта последняя опасность особенно остро сказывается в некоторых государственных учреждениях, в которых руководство неустойчиво и некомпетентно.
Программа действий имеет ещё и то преимущество, что она устанавливает единство взглядов - и, следовательно, доверие между высшими властями, располагающими судьбами предприятия (Административный Совет и Главный директор в акционерных обществах; Парламент, Министерства, как правительственные органы в государстве).
Изготовление хорошей программы требует от руководящего персонала:
· искусства управлять людьми;
· большей активности;
· известного нравственного мужества;
· достаточной устойчивости;
· известной компетентности в производственной области, которой принадлежит предприятие;
· известной общей опытности в делах.
Это одна из наиболее значительных и трудных операций во всяком предприятии.
2. Организация
Организовать предприятие, это - снабдить его всем необходимым для работы: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. В этой совокупности можно наметить два больших раздела: организм «материальный» и организм «социальный».
Снабжённый необходимыми материальными ресурсами персонал, социальный организм, должен быть способен выполнить все операции, свойственные предприятию.
Администрирование социального организма содержит следующие обязанности:
· установить программу действия, в которой социальный и материальный организм приводятся в соответствие с задачами, средствами и нуждами предприятия;
· наблюдать за исполнением программы;
· установить единое, компетентное и энергичное руководство;
· содействовать хорошему подбору персонала, энергичных и компетентных людей в качестве начальников отдельных служб, функционеров, вполне соответствующих их служебной роли;
· точно определить полномочия;
· объединять работу, согласовывать усилия;
· ясно, отчётливо и точно формулировать решения;
· поощрять дух ответственности и инициативы;
· справедливо и умело вознаграждать выполненные услуги;
· предупреждать ошибки и недоразумения;
· принуждать к соблюдению дисциплины;
· блюсти, чтобы частные интересы были подчинены интересу предприятия;
· обращать особое внимание на единство распорядительства;
· установить всеобщий контроль;
· бороться с злоупотреблениями регламентации, бюрократического формализма, бумажной волокиты и так далее.
Такова административная миссия, которая должна выполняться персоналом всякого предприятия. Она проста в предприятии элементарном; она осложняется всё больше, по мере того как предприятие становится значительнее, а персонал многочисленнее.
Это правило подтверждается действительным развитием и усовершенствованием социальных организмов.
Единичный ремесленник элементарного предприятия заменяется мастером и несколькими рабочими в небольшом предприятии.
Затем, по мере того как предприятие увеличивается, последовательно появляется целая иерархия должностей. С функционерной формой возникают новые органы: собрание акционеров, административный совет, главный директор и та же подчинённая ему иерархия.
В очень больших акционерных обществах иногда появляется,- когда члены административного совета слишком многочисленны,- ещё исполнительный комитет, вклинивающийся между советом и главной дирекцией.
Этот исполнительный комитет является как бы зародышем министерства, учреждённого государством потому, что парламент слишком многочислен, чтобы играть роль, подобную административному совету акционерных обществ. Подобно мозгу в животном организме, орган управления предприятием развивается и совершенствуется по мере роста социального организма: он составлял лишь малую долю «установки» ремесленника в элементарном предприятии; это - важнейшая «установка» руководителя среднего предприятия, а в крупном предприятии руководитель наивысших достоинств уже недостаточен для управления; он нуждается в содействии известного числа других умов, составляющих штаб управления.
Штаб является группой людей, располагающих властью, осведомлённостью и временем, которые могут не доставать начальнику; это известный помощник, некоторое подкрепление и расширение личности начальника, долженствующее облегчить ему выполнение лежащих на нём обязательств. Штаб приспособляется к нуждам предприятия.
В то время, как штаб большого промышленного предприятия состоит из нескольких лиц в прямом подчинении руководителю,- штаб современной армии является крупным иерархическим организмом, к которому поступают все сведения, необходимые главнокомандующему, в котором изучаются все предложения, могущие содействовать ему в принятии компетентного решения.
Сами по себе, каковы бы ни были их качества и работоспособность, руководители больших предприятий не могут удовлетворить всем обязательствам - корреспонденции, приёма посетителей, совещаний, различных мероприятий; они должны, кроме того, обеспечить командование и контроль, следить за исследованиями, подготовляющими решение, устанавливать программу действия, стимулировать усовершенствования… Сила необходимости принуждает их прибегнуть к штабу.
Видеть некоторых руководителей государственных учреждений и даже правителей государства, лишённых штабной службы, нельзя без чувств глубокого недоумения.
Форма и объём социального организма предприятия должны соответствовать нуждам последнего; необходимо далее, чтобы каждый функционер был способен выполнять свои обязанности.
Подбор - одна из наиболее важных и трудных операций предприятия; он много влияет на судьбу последнего.
Последствия дурного выбора соответствуют рангу функционера; обычно незначительные для низшего служащего, они всегда важны для должности более высокой.
Трудности выбора увеличиваются сообразно уровню функционера: нескольких дней, иногда - нескольких часов достаточно, чтобы судить о качестве рабочего; нужны недели или месяцы, чтобы судить о способностях мастера; проходят иногда года, прежде чем точно определятся достоинства руководителя большого предприятия.
Вопрос подбора персонала занимает всякого рода предприятия и, в особенности, крупные. Наиболее важное дело собрания акционеров, это - назначение административного совета; основная забота административного совета - иметь хорошую главную дирекцию, величайшая забота нации - иметь хорошее правительство.
3. Распорядительство
Когда построен социальный организм, надо привести его в действие; это - задача распорядительства.
Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Для каждого начальника цель распорядительства - извлечь наибольшую пользу из функционеров, составляющих его часть, в интересах предприятия, как целого. Во всех областях, в промышленности, в армии, в государственных учреждениях и других, распорядительство крупной частью требует редких качеств.
Я ограничусь напоминанием некоторых правил, облегчающих распорядительство.
Начальник, на которого возложено распорядительство, должен:
· знать в совершенстве свой персонал;
· устранить неспособных;
· хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;
· подавать хороший пример;
· производить периодическое инспектирование социального организма, пользуясь в этом инспектировании сводными таблицами;
· созывать важнейших сотрудников на совещания, в которых подготовляется единство направления и согласованность усилий;
· не давать мелочам поглощать своё внимание;
· стремиться, чтобы среди персонала господствовала активность и преданность.
1. Углубленное знакомство с персоналом
Каково бы ни было его иерархическое положение, руководителю приходится распоряжаться непосредственно лишь весьма малым количеством подчинённых, обычно меньше, чем шестью. Один только низший руководитель (мастер или подобный ему) иногда распоряжается 20-30 людьми, когда работа их проста.
Руководителю нетрудно поэтому, даже в большом предприятии, изучить своих прямых подчинённых и знать, что он может ждать от них, какую степень доверия может он им оказывать.
Это изучение требует известного времени. Оно тем труднее, чем выше ранг подчинённых, чем функции их разнороднее и чем реже соприкасаются они со своим начальником, как это случается иногда на вершине особенно крупных предприятий. Это изучение невозможно при текучести персонала.
2. Устранение неспособных
Чтобы удержать единство и правильность функционирования, руководитель должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по каким-либо причинам неспособным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга, всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее осуществлять, чем военную храбрость.
3. Углубленное знакомство с условиями, связывающими предприятие и функционеров
Предприятие и его функционеры связаны условиями. Руководитель должен следить за выполнением этих условий. Это вынуждает его к двоякой роли: защищать интерес предприятия перед его функционерами, защищать интересы функционеров перед владельцем. Чтобы выполнить эту двойную задачу, руководителю нужно совершенное знакомство с условиями, глубокое чувство долга, справедливости, такт и энергия.
4. Хороший пример.
Пример точности, преданности и активности, данный начальником, оказывается всегда более могучим стимулом для подчинённых, чем страх наказания. Он позволяет налагать на злостных ослушников тем большую кару.
Дурной пример точно так же заразителен и, исходя сверху, он имеет важнейшие последствия для работы в целом.
5. Периодические обозрения социального организма предприятия.
Это обозрение состоит в рассмотрении часть за частью всех органов социального организма. Это - общий смотр составных частей административного механизма. Составление годичной программы и рассмотрение представлений к награде и повышению служит поводом периодически производить такой смотр.
6. Совещания и доклады
На совещании важнейших и непосредственных своих сотрудников руководитель может изложить программу, воспользоваться мнениями каждого, принять решение, проверить, правильно ли поняты его распоряжения и насколько ясно каждому участие, которое он должен принять в их исполнении.
Всё это - в десять раз быстрее, чем если бы нужно было достигнуть тех же результатов, но без созыва совещания. Оно является также средством для начальника ближе узнать своих подчинённых.
7. Не давать мелочам поглощать всё свое внимание
Большой недостаток для начальника - посвящать много времени таким мелочам, которые с неменьшим успехом могут быть выполнены подчинёнными функционерами, между тем как он не успевает разрешать более важные проблемы.
Начальник должен всё знать; но он не может всё видеть и всё делать сам. Он должен перегрузить на своих подчинённых и на свой штаб всю ту работу, в которой необязательно его личное участие. У него никогда не будет излишка времени и сил для вопросов, требующих постоянной и личной работы.
4. Согласование
Согласование имеет своею целью каждому элементу социального организма доставить возможность выполнять свою частную роль в согласии с другими элементами.
Одно из лучших средств поддерживать личный состав всегда в деятельном состоянии и облегчать ему выполнение его обязанностей заключается в созыве «совещаний начальников служб».
В результате такого совещания каждый отдел знает точно, что должен он выполнять в целом, согласованно с другими отделами, и, благодаря этому, исчезают между ними бывшие непроницаемыми перегородки.
5. Контроль
Цель контроля в проверке, всё ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. Он должен отмечать заблуждения и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.
Он применяется ко всему: к предметам, лицам и действиям. Он практикуется во всех областях.
С точки зрения «административной» он должен удостоверить, что программа существует, применяется и держится «а-жур», что социальный организм в хорошем состоянии, что распорядительство осуществляется согласно принятым принципам, что административное оборудование выполнено и правильно функционирует.
Он вникает в аналогичные детали во всех других функциях: технических, коммерческих, финансовых, счётных и страховых. Эти операции контроля входят в круг обязанностей начальника и его сотрудников в небольшом предприятии; в большом же - они частью переданы специальным функционерам: инспекторам, контролёрам.
Основные условия, которым должен удовлетворять контролёр: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому, рассудительность и такт. Он должен воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел.
Для того, чтобы контроль оказывался действительным, необходимо чтобы он производился вовремя и имел практические последствия.
Совершенно очевидно, что если заключения контроля, даже очень хорошо проведённого, поступают слишком поздно для возможности их выполнения, то сам по себе такой контроль - бесполезно проведённая операция.
Не менее очевидно, однако, контроль также бесполезен, если сознательно пренебрегают вытекающими из него практическими заключениями.
Таковы основные правила административной доктрины. Они приняты повсюду. Ни один голос не раздался против такого понимания администрирования предприятий. Между тем, очень редки те большие частные предприятия, в которых администрирование соответствует этой доктрине, ещё более редки, однако, государственные учреждения.
Во-первых, потому что вообще трудно управлять большими предприятиями и что недостаточно иметь общие сведения, чтобы быть в состоянии предвидеть, организовать, распоряжаться, согласовать, контролировать.
Затем, потому что административная доктрина ещё мало известна и при отсутствии её каждый склонен считать себя обладателем лучших методов. Вот почему всюду, в промышленности, армии, семье и государстве подводят под один и тот же принцип самую противоречивую практику.
Другая причина, может быть, ещё более важная, состоит в том, что не установлено, чем должны быть организация и функционирование «управления» в большом предприятии. Время и опыт придали «основанию» социального организма всех предприятий освящённую форму, именуемую пирамидальной, одинаково применяемую как в государственных учреждениях, так и в частных предприятиях; и, благодаря этому устройству, высшая власть в состоянии воздействовать на низшую в выполнении возложенных на неё задач.
Развитие современных больших предприятий прибавило к иерархической пирамиде одну или несколько ступеней, которым ещё не удалось воспользоваться уроками, медленно доставляемыми опытом из фактов. Руководители промышленностью, военачальники, министры, правители государств… в поисках общих правил, которые могли бы руководить их деятельностью; но в ожидании их установления они действуют по собственному вдохновению, не всегда благоприятному для успешности предприятия. В этом отношении зрелище, которое представляет собой управление большими предприятиями, как частными, так и государственными, крайне поучительно. В одном случае - хорошо понятое предвидение; в другом - отсутствие предвидения и жизнь изо дня в день; здесь - большое значение, придаваемое набору, повышению по службе и построению социального организма; там - отсутствие интереса к качеству персонала; здесь - начальник выбирается с тщательным вниманием; там - распоряжение делом доверено почти что первому попавшемуся; здесь - всё использовано, все усилия согласованы; там - каждый тянет в свою сторону, между частями воздвигнуты непроницаемые перегородки; в контроле - те же крайности.
Недостатки в организации и функционировании управления в больших предприятиях можно свести к двум основным причинам:
· к величине самих предприятий;
· к административному невежеству руководителей.
Трудности, вытекающие из величины предприятия, вызывают со стороны больших предприятий новую тенденцию развиваться больше по горизонтали, путём союзов и филиалов, нежели по вертикали. У великих наций существует даже тенденция развития скорее к федерированию, чем к централизации. Несомненно, всё это надо учитывать при построении больших предприятий.
Чтобы победить административное невежество, надо прибегнуть ко всем средствам образования. Другой способ, действительность которого я проверил, состоит в введении в предприятие хороших орудий административной техники.
Административная техника
Административной техникой является обширная документация, обнимающая настоящее, прошлое и будущее, пользующаяся квалифицированным персоналом и, в соединении с другими источниками информации, дающая управлению возможность при наилучших условиях принимать решения, действия и последствия которых оно может предвидеть.
Это практический способ осуществлять предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль.
Для управления предприятием, очевидно необходимо его знать и знать хорошо. Ничего из того, что касается цели предприятия, его нужд и источников (сырой материал, недвижимость, оборудование, капиталы, персонал, физическая и социальная среда) не должно остаться неизвестным начальнику. Между тем, приобретение таких сведений требует много времени и усилий. Если не было предварительного изучения, если полные и ясные документы не были приготовлены, то начальник при исполнении своих обязанностей может оказаться без нужных ему сведений, а новый начальник может быть долго в неведении самых существенных вещей.
Следовательно, необходимо, чтобы существовало и велось каждодневно изучение современного состояния предприятия и его возможной будущности.
Это первая часть того, что я называю административной техникой.
Вторая - программа действия.
Третья - отчёт об операциях, который называют также докладом.
Четвёртая - протокол совещаний.
Литература
1. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - / О.С. Виханский, А.И. Наумов, - М.: Гардарики, 2001. - 528 с.
2. Герчикова, И.Н. Управление персоналом / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501 с.
3. Кравченко, А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический Проект, 2000. - 352 с.
4. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 304 с.
5. Менеджмент: учебник / под ред. проф. В.И. Корлёва. - М.: Экономистъ, 2005 - 432 с.
6. Попов, А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В. Попов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 152 с.
7. Семенова, И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов / И.И. Семенова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222 с.
8. Чередниченко, И.П. Психология управления / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 608 с.
9. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Дж. Шелдрейк; Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001. - С.85-106.
Размещено на сайт
Подобные документы
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Что такое управление? Классификация принципов управления по А.Файолю. Советы А.Файоля молодым управляющим (менеджерам). Различия во взглядах А.Файоля и Тейлора.
контрольная работа , добавлен 16.05.2007
Теория научного управления Ф. Тейлора, ее направленность на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса. Теория администрирования А. Файоля. Основные функции и принципы управления.
презентация , добавлен 11.03.2014
Изучение необходимости теории менеджмента и сущности административной школы А. Файоля. Управление персоналом современной организации. Метод Management by objectives. Понятие, специфика человеческого ресурса. Стимулирование ответственного подхода к работе.
контрольная работа , добавлен 14.06.2015
А. Файоль. Основные положения концепции управления А. Файоля. Управление в условиях рынка. Управленческая деятельность. Основные группы операций управленческой деятельности. Объекты воздействия административной функции. Программа действий предприятия.
курсовая работа , добавлен 16.07.2008
Школа административного управления. Принципы Анри Файоля. Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы. Принципы менеджмента. Органический подход к организации и проектированию организационных структур. Адаптивные структуры.
реферат , добавлен 28.01.2009
Становление административной теории. Вклад в теорию развития менеджмента французского горного инженера, теоретика и практика Анри Файоля. Основные группы операций в управлении. Формирование принципов работы. Управление как взаимодействие ряда функций.
реферат , добавлен 24.07.2010
Общая характеристика "Группы "КВАДРО-ТЕЛЕКОМ". 14 принципов управления Анри Файоля. 10 принципов менеджмента Линдала Эрвика. Три основные системы производства по Дж. Вудворд. Классификация по Томсону и Перроу. Структура организации Генри Минцберга.
курсовая работа , добавлен 18.05.2011
Личность Анри Файоля. Управление как администрирование. Функции управления. Предвидение (планирование). Организация. Распорядительство. Координирование. Контроль. Принципы управления. Значение теории администрации.
реферат , добавлен 28.03.2007
Принципы управления в концепции А. Файоля. Сущность реформирования системы управления России П. Столыпиным. Характерные черты и преимущества английской модели менеджмента. Сущность финской школы менеджмента и факторы успешной деятельности менеджеров.
контрольная работа , добавлен 11.07.2011
Определение понятия "закономерности управления" в трудах зарубежных и отечественных ученых. Принципы управления: виды, систематизация, эволюция. Концепции управления А. Файоля. Условия формировании системы принципов управления современной организацией.
Анри Файоль и его концепция управления
Менеджмент - это совокупность принципов, форм и правил, применяющаяся в коммерческих и некоммерческих организациях с целью наиболее рационального управления участниками той или иной организации.
Подходы к управлению стали развиваться вместе с тем, как люди стали объединяться в сообщества. Однако, как наука менеджмент получил свое развитие, когда принципы управления стали выделять в отдельный вид деятельности в организациях. Взгляды на управление менялись под воздействием демографических факторов, политических, социальных, технологических поэтому в разных странах в разный момент времени применялись самые разные формы управления.
Основоположник научного управления - Фредерик Тейлор заложил основы менеджмента как науки, на примере одного предприятия он сформулировал принципы стимулирования рабочих, принципы труда и отдыха с целью повышения производительности.
Школа человеческих отношений рассматривала организацию как социальную структуру и формулировала принципы, исходя из постулата неформальных отношений между участниками.
Бихевиористская школа ставила в центр изучения конкретного сотрудника с целью раскрытия его потенциальных возможностей как сотрудника организации с повышением его производительности труда.
Представители количественной школы особое внимание уделяли сбору информации, созданию математических и статистических моделей, стремясь при этом повысить информированность руководителя о делах на предприятии.
Остановимся подробнее на классической школе управления. Целью деятельности ее представителей было сформулировать общие принципы управления на всех уровнях организации. Основоположником классической школы управления, ее также называют административной школой управления, является французский инженер Анри Файоль. Популярность принципов управления, которые Анри Файоль изложил в своем труде «Общее и промышленное управление», была обусловлена хорошими результатами на практике. Файоль в течение тридцати лет возглавлял промышленный концерн «Комамбо», который в период правления Файоля процветал и обеспечивал Франции высокую обороноспособность во время Первой мировой войны.
Общий принцип управления по Файолю - вести предприятие к цели, извлекая стопроцентную отдачу из всех возможных ресурсов.
В более широком смысле его принципы можно разделить на 6 групп:
- - технические (управление производством);
- - коммерческие (управление закупками, продажами);
- - финансовые (эффективное управление капиталом);
- - охранные;
- - административные (контроль за выполнением указаний).
Первые четыре группы Файоль не рассматривает подробно, потому что эти сферы являются объектом, на которые распространяются административные функции управленцев.
Особое значение Файоль уделял личности руководителя. Согласно его видению процесса управления, руководитель обязан четко видеть цель организации, обладать знаниями в предметных областях производства, технологии производства, знать принципы рациональной логистики, рационально определять состав трудовых ресурсов, осуществлять мониторинг за актуальным состоянием на рынках сбыта, анализировать деятельность конкурентов, а также обладать талантом предвидения. Известна его цитата: «Предвидеть - это уже почти действовать».
Но основными принципами управления, которые должны строго соблюдаться успешным руководителем считаются следующие:
- 1) Разделение труда
- 2) Полномочия и ответственность
- 3) Дисциплина
- 4) Единство распорядительства
- 5) Единство направления
- 6) Подчинение личных интересов общим
- 7) Вознаграждение
- 8) Централизация
- 9) Иерархия
- 10) Порядок
- 11) Справедливость
- 12) Постоянство состава
- 13) Инициатива
- 14) Корпоративный дух.
Рассмотрим подробнее все четырнадцать принципов. В основе принципа разделения труда лежит стремление получения наибольшего эффекта от труда рабочих при затрате постоянных усилий.
Второй принцип «Полномочия и ответственность» несут в себе мысль о том, что успешное предприятие может существовать только тогда, когда ответственность и полномочия взаимосвязаны между собой. Нарушение баланса этих двух составляющих ведет к упадку компании как единого организма. Без наделения полномочиями немыслимо управление в принципе и соблюдение ответственности, без ответственности бессмысленны любые полномочия.
Дисциплина по Файолю - это проявление знаков уважения сотрудниками предприятия на всех уровнях, они могут проявляться в соблюдении договорных обязательств как между коллегами, так и между сотрудниками организации и внешними участниками рынка. В случае нарушения дисциплины к сотрудникам могут применяться санкции. Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины как управленцами высшего звена, так и рядовыми рабочими.
Принцип единства распорядительства заключается в наличии и одного сотрудника только одного прямого руководителя. Работник должен получать задания и указания, а также отчитываться по результатам их выполнения только своему прямому руководителю. Этот принцип противоречит рекомендациям школы научного управления Тейлора. Они утверждали, что у одного работника может быть несколько функциональных руководителей.
Принцип единства направления состоит в организации рабочих групп так, чтобы они были объединены одной конкретной целью, группа подчиняется одному руководителю, члены группы несут ответственность за работу группы.
Одной из самых трудных задач, которые стоят перед руководителем, по мнению Файоля, - это установление баланса между частными интересами каждого работника и общими интересами компании. До сих пор этот принцип считается одним из самых сложных в управлении.
Вознаграждение персонала должно быть справедливым и максимально возможно удовлетворять обе стороны производственного процесса.
Централизация управления в разной степени присутствует на любом предприятии. Вопрос о степени централизации или децентрализации решается в компании исходя из ее размеров, видов деятельности и других факторов. Согласно учению классической школы, степень централизации должна обеспечивать наилучшие результаты деятельности компании. Руководитель обязан выбрать оптимальное соотношение между централизацией управления и децентрализацией.
Соблюдение принципа иерархии обеспечивает в свою очередь соблюдение и принципа единства распорядительства. Смысл иерархии заключается в построении цепи подчиненных друг другу служащих организации.
О принципе порядка Файоль писал следующее: «место - для всего и всё на своем месте». Работник должен быть обеспечен всем необходимым для работы, поэтому непосредственный руководитель должен хорошо знать рабочий процесс своих подчиненных и следить за обеспечением их всем необходимым. Однако этот принцип также касается социальной составляющей организации. Каждое место должно занимать определенный человек, и каждый человек на своем месте.
В принцип справедливости Файоль вкладывал и стремление руководителя мотивировать сотрудника на работу, а также, сочетая благосклонное отношение к работнику с правосудием, поощрить персонал.
Что касается сменяемости рабочих и служащих на своих местах, Файоль был приверженцем к стремлению максимально сохранить постоянный состав компании. Разумеется, все время состав компании не может не меняться: люди уходят на пенсию, в декретный отпуск, могут уволиться по собственному желанию, могут не хотеть занять более ответственное место работы. Но принцип постоянства подразумевает избегать так называемой «текучки кадров», так как она является прямым показателем плохого состояния компании в силу разных обстоятельств.
Инициатива - это проявление лидерских качеств работника с целью решения общей для группы и компании задачи.
Файоль считал правильным поощрение коллективизма во всех его проявлениях, поэтому руководитель должен направлять коллектив в русло объединения, а не наоборот.
Подводя итог, необходимо уточнить, что применение сформулированных Файолем принципов не обязательно только на производстве, они универсальны и подходят абсолютно для любой организации. Файоль писал, что помимо внедрения и соблюдения этих принципов необходимо также строить краткосрочную и долгосрочную стратегии предприятия, учитывая все социальные, политические и другие факторы. Также основоположник классической административной школы управления считал, что независимо от целей предприятия руководитель должен применять метод анализа всех процессов, происходящих на его предприятии с целью их структурирования для обеспечения наилучшего функционирования компании.
Французский инженер Анри Файоль (1841-1925) считается основателем классической административной школы управления. Он был первым из теоретиков, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. Взгляды А. Файоля были опубликованы в книге «Администрирование: промышленное и общее» (1916).
А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования и выделил пять основных элементов, из которых складываются функции управления: планирование (предвидение), организация, распорядительство, координирование, контроль.
Для каждой функции А. Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.
1. Планирование (предвидение). Планирование, по Файолю, - это не просто шаги и этапы деятельности, а в первую очередь попытка «предвидения» будущего и определение мер для перехода в это состояние. Это один из самых важных компонентов процесса управления, в ходе которого сначала определяются приоритетные направления, а затем формулируются цели и ставятся задачи.
По мнению А. Файоля, предвидеть - означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть - это уже почти действовать. Практической основой этого процесса является разработка формального плана действий, который Файоль представлял как своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени.
В теории прогнозирования А. Файоля предполагалась подготовка однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятитиго-дичных прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств.
2. Организация. Под организацией работы А. Файоль понимал обеспечение предприятия всем необходимым для решения поставленных в процессе планирования задач (сырьем, оборудованием, капиталом и персоналом). Таким образом, функция организации включала как материальный, так и социальный аспекты. Социальная организация заключалась в обеспечении предприятия специалистами и постановке перед ними соответствующих задач. Организация деятельности персонала (управление людьми) включала следующую работу:
правильный подбор персонала;
постановка конкретных задач;
согласование усилий для более эффективного решения поставленных задач;
определение обязанности и ответственности сотрудников и т.д.
3. Распорядительство - одна из основных функций управления, суть которой заключается в том, чтобы добиться от работников максимальной отдачи в интересах всей организации. Иными словами, распорядительство заключается в стимулирующем воздействии на поведение подчиненных с целью максимально эффективного решения ими поставленных задач.
А. Файоль приводит ряд правил, которых необходимо придерживаться руководителю при реализации данной функции:
знать в совершенстве подчиненных ему работников;
бороться с некомпетентностью, увольнять неспособных работников;
хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;
подавать положительный пример;
производить периодическое инспектирование «социального организма» предприятия;
проводить совещания с ведущими сотрудниками предприятия с целью задавать основные приоритеты приложения усилий;
не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов;
стремиться к установлению в коллективе атмосферы, стимулирующей сотрудников к единению, активности, лояльности и преданности.
4. Координация. Главной целью этой функции является гармонизация взаимодействия между различными структурами и видами деятельности организации. Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации, чтобы обеспечить рациональную пропорциональность расходов и доходов, согласованность и однонаправленность действий различных подразделений и т.п.
Для этого А. Файоль предложил проводить еженедельные совещания руководителей отделов для рассмотрения вопросов кооперации и обсуждения проблем взаимодействия. Участники этих совещаний не занимались составлением планов, а обсуждали вопросы их выполнения.
5. Контроль. Функция контроля призвана обеспечить соответствие деятельности организации принятым планам, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее их исправлять и предотвращать. Также контроль стимулирует процесс обратной связи и дает возможность адаптироваться к изменяющимся условиям.
Согласно А. Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство, но и специальные независимые контролеры, не связанные отношениями с контролируемыми работниками. Они должны отвечать следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимость, рассудительность и такт. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.
Таким образом, главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Разработанная им концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.
Принципы управления. Также А. Файоль сформулировал 14 принципов управления, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом он отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Эти принципы описаны ниже.
1. Разделение труда. Цель этого принципа - повышение количества и качества результата при тех же условиях, что достигается за счет сокращения числа одновременно выполняемых задач и повышения специализации деятельности. Хотя в этом вопросе он не заходил так далеко, как сторонники научного менеджмента.
2. Власть - право отдавать распоряжения и требовать их выполнения. При этом А. Файоль различал «официальный» авторитет, связанный с занимаемой должностью, и «личный» - обусловленный индивидуально-личностными качествами, отмечая при этом, что личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением официальной власти.
3. Дисциплина. По А. Файолю, она, по сути, сводится к послушанию, лояльности, энергичности... проявлению внешних знаков почтения в соответствии с принятыми в организации соглашениями. При этом он отмечал большую эффективность заключения коллективных соглашений между ассоциацией работодателей и профсоюзами в дополнение к индивидуальным.
4. Единство распорядительства (единоначалие). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.
5. Единство управления - один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение конкретной цели. Если план единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал распоряжения от одного руководителя, то данный принцип сводится к тому, чтобы каждая группа, действующая в рамках одной цели, была объединена единым планом.
6. Подчиненность индивидуальных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны противоречить интересам и целям организации. А. Файоль считал согласование личных, групповых и общих интересов одной из серьезнейших задач управления.
7. Вознаграждение персонала. Труд должен быть вознагражден. Оплата труда должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. А. Файоль обосновывал необходимость введения различных способов компенсации и поощрения за дополнительную и качественно сделанную работу.
8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией; это соответствие определяется его размерами и конкретными условиями деятельности. А. Файоль сравнивал организацию с живым организмом. У любого организма, животного или общественного, сигналы идут в мозг (управляющий орган) и после переработки в нем поступают в качестве команд во все части организма, приводя его в движение.
9. Скалярная цепь - властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней и определяющая «каналы» коммуникации и взаимодействия. Для того чтобы избежать потерь времени при необходимости осуществления прямых «горизонтальных» связей, А. Файоль предложил использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых горизонтальных коммуникаций. Это взаимодействие получило название «мостик (трап) Файоля» (gang plank).
10. Порядок - «наличие места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте». Понятие порядка, по А. Файолю, должно распространятся как на складские помещения, условия производства, составление планов и т.п., так и на обеспечение каждого работника своим рабочим местом и соответствующим оборудованием.
11. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает приверженность целям и ценностям предприятия, лояльность к руководству и трудится с полной отдачей.
12. Стабильность состава персонала имеет отношение к проблемам планирования и текучести кадров. А. Файоль отмечал, что нестабильность и высокая текучесть кадров являются причиной и следствием плохой работы предприятия.
13. Инициатива - способность составлять план собственных действий и обеспечивать его выполнение. Для поддержания инициативы работников необходимо делегирование администрацией части своих полномочий подчиненным, даже если это потребует от администрации «пожертвовать толикой личного тщеславия». А. Файоль писал, что руководитель, умеющий использовать инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, не способного на это.
14. Корпоративный дух - созидание и поддержание необходимой гармонии в организации. А. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Он отмечал, что мудрый полководец разделяет вражескую силу для того, чтобы ее ослабить. Разделение же собственной команды - тяжкий грех руководителя и проявление его некомпетентности. Мудрый руководитель объединяет свою команду для того, чтобы ее усилить.
В заключение можно отметить: несмотря на то, что теория А. Файоля имела ряд изъянов, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и оптимизации управленческой практики. Выделенные А. Файолем пять элементов управления в последующем были конкретизированы и с некоторыми изменениями до настоящего времени приводятся как «функции управления» во многих учебниках менеджмента.
А. Файоль был сторонником сочетания школы практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Он считал, что первоклассный руководитель должен обладать рядом личностных качеств и уметь грамотно использовать на практике принципы управления. Предложенная А. Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса того времени. Сам Файоль подчеркивал универсальность этих принципов, не ограничивая их применение только сферой производства. Он считал, что предложенная им система принципов остается открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте. Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.
Загрузка...
