Что такое стратегическое планирование рr деятельности. Стратегия фирмы как основа формирования стратегического плана

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

• - формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
• - обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
• - определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
• - обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

• - должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
• - должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
• - может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);
• - должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

• - являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
• - определяют перспективность ведения бизнеса;
• - служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

• 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
• 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
• 3. Прибыльность предприятия.
• 4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
• 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
• 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
• 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
• 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рис. 4.

Рис. 4. Пример построения "дерева целей"

• 2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
  • - устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
  • - эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
  • - инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

• - миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
• - высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
• - ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

• - стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
• - стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);
• - стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
• - стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

• - корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
• - деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
• - функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
• - операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
• 3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
  • - определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
  • - изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
  • - рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

изменение внутренней среды:

• - рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
• - качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
• - конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

• - анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
• - анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
• - подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

• 1. Общефирменный сводный стратегический план:
  • - общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
  • - стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
  • - план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
• 2. Планы по видам бизнеса:
  • - бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
  • - основные показатели развития видов бизнеса;
  • - планы новых продуктов и технологий.
• 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
  • - коммерческой деятельности;
  • - развития производства;
  • - развития материально-технического снабжения;
  • - развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
• 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:
  • - план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
  • - реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:
  • 5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
  • - расстановки и резерва руководящих кадров;
  • - развития персонала;
  • - совершенствования организационной структуры управления;
  • - совершенствования системы стимулирования персонала;
  • - развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:

• o в развитие стратегического плана;
• o как правило, на всех уровнях управления;
• o на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
• o для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:

• o определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
• o формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
• o планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
• o контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Какие задачи решает стратегическое планирование на предприятии?
• 2. Какие основные методы планирования используются при разработке стратегии развития предприятия?
• 3. Назовите виды стратегий и их характеристики.
• 4. Опишите этапы разработки стратегического плана.
• 5. Как организуется выполнение заданий стратегического плана?

Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Стратегический план - это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование - это процесс определения целей организации и направлений действий для их осуществления. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

На схеме 17 представлена последовательность действий, составляющих стратегическое планирование в виде цикла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования носит исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта.

Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме 17 представлен пунктирными линиями.

Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ - все эти элементы стратегического планирования с успехом использовались и используются в практике не только коммерческих, но и государственных организаций, причем они использовались несколько столетий назад.

Примером стратегического подхода в государственном управлении может служить деятельность Жана Батиста Кольбера - министра двора Людовика XIV, исполнявшего функции главы правительства у "Короля-Солнца" в течение 23 лет. Во многих своих начинаниях он исходил из принципов стратегического планирования. Весьма характерен один из эпизодов его деятельности. По его указаниям во Франции на значительных площадях были высажены дубы. На территории современной Франции до сих пор можно встретить остатки дубовых рощ, созданных по приказу Ж.Б. Кольбера. Эти посадки в конце XVII в. были сделаны с единственной целью: чтобы к середине XIX в. (!) Франция стала обладательницей лучшего в Европе мачтового леса и таким образом обеспечила бы себе лучший материал для кораблестроения.

Кольбер был заинтересован в создании новых конкурентных преимуществ для государства в целом, поскольку развитие флота в XVII в. имело решающее значение для страны. В действиях Кольбера видны все элементы стратегического планирования: определение миссии и целей, СВОТ-анализ, разработка стратегии и ее осуществление.

Стратегическое планирование и долгосрочное планирование не одно и то же, хотя стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер. Долгосрочные планы могут быть как стратегическими, так и операционными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам и включают в себя перечень необходимых действий, количественные характеристики этих действий, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля. Операционные планы, являясь подробными планами действий, обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов. В то же время они не могут быть успешными без предварительной аналитической проработки на стадии стратегического планирования.

Стратегическое планирование может осуществляться на разных уровнях управленческой иерархии. Например, в крупной коммерческой организации можно разрабатывать стратегию на уровне корпорации в целом, определяя, какими видами бизнеса лучше заняться. В этом случае в основном будут решаться вопросы диверсификации деятельности, интеграции с другими аналогичными организациями, поглощения конкурентов и пр. На более низком управленческом уровне в рамках данной корпорации определяется стратегия бизнеса, т. е. ищется ответ на вопрос, как осуществлять бизнес того или иного вида. Определяются своя ниша на рынке, ценовая стратегия, география бизнеса, инновационная и инвестиционная стратегия. При этом в рамках каждого бизнеса выявляются собственные функциональные стратегии: финансовая, производственная, маркетинговая стратегия, стратегия НИОКР, информационная стратегия и пр. Эти стратегии определяют, что и как нужно сделать в реализации соответствующих функций.

Точно так же можно рассмотреть различные уровни государственного стратегического управления: федеральный, региональный, муниципальный. Например, стратегия развития страны отражается в программе экономических и политических реформ; каждый регион формирует собственную стратегию в соответствии с общефедеральными программами и планами, с учетом собственной специфики социально-экономического развития и используя свои преимущества. То же можно сказать и о городской стратегии по отношению к стратегии региональной.

Для проведения стратегического анализа каждой организации требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические подразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь собственное информационно-аналитическое подразделение, используются свои специфические источники стратегической информации, такие, как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты и пр.

В процессе выработки стратегии полезно использовать прогнозирование, построение сценариев и моделей, создание концепции развития.

Нет необходимости здесь останавливаться подробно на методах прогнозирования1. Достаточно сказать, что органичной частью выработки стратегии является прогноз развития объекта управления при различных базовых предположениях. Например, можно на основе вариантного прогноза рассмотреть различные сценарии развития: что будет, если ничего не менять и продолжать действовать в соответствии со старыми, устоявшимися подходами и методами управления, а также, что будет, если реализовать разные варианты стратегии.

Анализ различных вариантов развития целесообразно проводить не только для организации в целом, но и для отдельных ее подразделений, а также отдельных аспектов или видов деятельности.

Из специальных моделей, используемых при выработке стратегий, широкое распространение получили модели стратегий, построенные на основе различных аналитических матриц, в том числе на основе матрицы Бостонской консультационной группы (матрицы БКГ), которая с успехом используется для выработки стратегий и их анализа во многих коммерческих организациях.

Для разработки стратегического плана развития и большие, и малые организации нередко прибегают к помощи профессиональных консультантов.

Стратегическое планирование прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. Традиционные технологии стратегического планирования - это бизнес-планы и коммерческие проекты. Практика доказала высокую эффективность, а в ряде случаев и настоятельную необходимость применения стратегического планирования не только в коммерческой деятельности, но и в других видах человеческой активности. В последнее время стратегическое планирование все больше используется в практике работы некоммерческих организаций (фондов, Церкви, университетов) и в государственном управлении, в том числе в региональном управлении.

Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона или города, министерства, ведомства. Все эти объекты управления сильно отличаются от коммерческой фирмы, и поэтому стратегия их развития имеет свои особенности. В то же время основные элементы стратегии страны, региона, города, министерства, ведомства и коммерческой организации совпадают.

Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций. Особенно плодотворным становится применение стратегического планирования в управлении развитием региона.

Все процедуры стратегического планирования при соответствующей адаптации применимы к планированию развития региона и города. Стратегическое планирование может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций.

Некоторые приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, уже достаточно широко применяются в практике работы региональных органов управления. Однако в полной мере все конструктивные элементы стратегического планирования и стратегического управления еще предстоит внедрить в практику работы администраций городов и регионов

Стратегическое планирование на предприятии – это основа стратегического управления, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).

В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

Основная цель стратегического планирования на предприятии – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.

Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.

Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. .

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• 1. Определение миссии и целей организации.
• 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• 3. Выбор стратегии.
• 4. Реализация стратегии.
• 5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• 1) четкая ориентация на определенный интервал времени;
• 2) конкретность и измеримость;
• 3) непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• 4) адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации, строятся стратегии развития, и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

• 1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
• 2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
• 3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• 1. Анализ внешней среды.
• 2. Анализ внутренней среды организации.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или которые могут оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда прямого воздействия. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. К ним относятся:

1. Поставщики. С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

• 2. Законы и государственные органы. Они формируют правовые ограничения и условия функционирования организации.
• 3. Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.
• 4. Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.
• 5. Акционеры. Часто влияют на политику организации, а в ряде случаев и на текущее функционирование.

Внутренняя среда. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• 1. Цели организации - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, который стремится добиться организация, осуществляя свою деятельность.
• 2. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
• 3. Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
• 4. Технология - это средство преобразования сырья в искомую продукцию или услуги. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

• 1) многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства;
• 2) посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми;
• 3) интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
• 5. Люди - являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.). Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• 1) конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• 2) перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• 3) в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• - цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• - руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• - в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• - соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• - приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

• 1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может, легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
• 2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

• 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
• 2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
• 3. Решения по поводу организационной структуры.
• 4. Проведение необходимых изменений на фирме.
• 5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Стратегический план является основным видом плана. Его назначение - определение целей, программ производства продукции, программ нововведений, стратегии, формирование и использование потребляемых ресурсов. Все виды деятельности предприятия отражает стратегический план. Он должен разрабатываться на основе использования современных методов планирования, быть комплексным и научно обоснованным. Стратегический план разрабатывается на несколько лет, т.е. он орентирован во времени. Это может быть план на 3-5 и более лет. Зависит это от длительности реализации стратегии и сложности призводства. Основными элементами стратегического планирования является определение целей и выбор оптимального варианта реализации стратегии, а также программ реализации оптимального варианта.

Завершив разработку стратегического плана, следует оценить его с составлением сводной таблицы основных технико-экономических показателей.

С помощью стратегического планирования формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, - важнейшая задача стратегического планирования. Стратегическое планирование включает четыре вида деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, координация и регулирование хозяйственных процессов, адаптация к внешней среде, организационные изменения.

Стратегический план, в отличие от тактического и оперативного планов, не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит индивидуально. Однако в последнее время появилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, которая позволяет судить о том, как предприятия и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Стратегический план включает следующие разделы:

• продукция (услуги);
• рынки;
• ресурсы;
• корпоративня миссия;
• конкуренция;
• деловой «портфель»;
• инновации, инвестиции.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующее:

• определение миссии организации;
• определение целей и задач деятельности компании;
• анализ внешней среды и оценка ее воздействия на функционирование организации;
• анализ внутренней среды и оценка ее воздействия на деятельность компании;
• анализ и разработка стратегических альтернатив;
• определение и реализация стратегии функционирования;
• оценка и контроль осуществления стратегии.

На рис. 4.1 представлены основные этапы стратегического планирования.

Рис. 4.1.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

Уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей, должен соответствовать целям и задачам предприятия. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в компании. Существует ряд направлений, в рамках которых компании устанавливают свои цели. К ним относятся:

• производственная мощность предприятия;
• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
• доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
• ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
• организационные изменения на предприятии (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
• качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
• социальная ответственность компании (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
• развитие компании (темпы роста хозяйственной деятельности).
• 3. Анализ и оценка внешней среды. При анализе внешней среды исследуют следующие компоненты: макросреда и непосредственное окружение. Анализ макросреды включает изучение влияния на компанию таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, правовое регулирование, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень, социальная и культурная составляющие общества, инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим новым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.
• 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды определяет внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Анализ, проводимый в стратегическом планировании, позволяет выявить угрозы и указать на возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильные и слабые стороны, которыми оно обладает. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT , матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
• 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Это основной процесс стратегического планирования, так как именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. От ситуации, в которой находится компания, зависит содержание стратегии. Но существуют и общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии компания, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

Для составления стратегического плана принятая стратегия служит основой. В зависимости от выбранной стратегии стратегический план может быть наступательным или оборонительным. В наступательном плане предполагается деловое развитие предприятия. Его создают крупные компании, обладающие высоким потенциалом, такой план предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план направлен на удержание, достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

Основными направлениями формирования стратегии в современной экономике являются следующие:

• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
• 6. Выбор стратегии. Эффективный стратегический выбор предусматривает четкую, разделяемую всеми концепцию развития компании. Поэтому стратегический выбор, сделанный руководителем предприятия, должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, удовлетворяющая всем потребностям предприятия в наибольшей степени.
• 7. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана - это критический процесс, так как реальный план приводит компанию к успеху. Но бывает и наоборот: стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. В этом случае предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причины этого состоят в следующем:
  • неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
  • неумение компании вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал;
  • непредвиденные изменения во внешней среде.

Для успешной реализации стратегии необходимо соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• план действий по реализации стратегии должен быть четкий и обеспеченным всеми необходимыми ресурсами.
• 8. Оценка и контроль стратегии. Определяется, в каком состоянии находится компания, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. Оценив вышеизложенное, необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в компании деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

Завершающим процессом в стратегическом планировании являются оценка и контроль реализации стратегии. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и самими целями. Чтобы обеспечить такое соответствие необходимо решить следующие задачи:

• определить системы контролируемых параметров;
• дать оценку состояния параметров контролируемого объекта;
• выяснить причины отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
• провести корректировку, в случае необходимости, показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, как реализация данной стратегии приводит к достижению целей предприятия. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей компании, в отличие от оперативного контроля, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Современные экономисты выделяют четыре стратегические альтернативы. Эти стратегии включают:

• стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ней относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение компании внутри отрасли. Основными типами стратегий данной группы являются:
• стратегия развития услуги или продукта;
• стратегия усиления рыночной позиции;
• стратегия развития рынка;
• стратегия интегрированного роста, которая может быть реализована с помощью значительного увеличения темпов продаж по сравнению с предыдущим периодом времени. Принято выделять два основных типа подобных стратегий: стратегия предшествующей вертикальной интеграции и стратегия обратной вертикальной интеграции. Первая стратегия заключается в создании или установлении контроля за организациями, которые находятся между предприятием и конечными потребителями его товаров и услуг. При этом вторая нацелена на увеличение темпов роста организации за счет контроля над поставщиками;
• стратегия диверсифицированного роста, которая может быть использована, если организация не способна развиваться в данной отрасли на рынке с выпускаемой продукцией. Основные стратегии данной группы:
  • - стратегия концентрической диверсификации - производство новых видов продукции на основе уже существующего производства;
  • - стратегия горизонтальной диверсификации - увеличение темпов роста организации на существующем рынке посредством освоения производства новых видов продукции, требующей новых технологий;
  • - стратегия конгломератной диверсификации - расширение компании за счет производства принципиально новых изделий, реализуемых на новых рынках;
• стратегия сокращения. Имеет место в случае, когда необходимо провести реструктуризацию после длительного роста или повысить эффективность деятельности организации в период спада. Выделяют следующие четыре типа подобной стратегии:
• - стратегия ликвидации (данный тип стратегии применяется в случае невозможности дальнейшего осуществления бизнеса);
• - стратегия быстрого успеха (используется при отсутствии перспектив у бизнеса, когда фирму нельзя продать с прибылью, но она может принести в настоящий момент неплохие результаты);
• - стратегия сокращения расходов (заключается в уменьшении издержек и сокращении затрат на ведение дела, имеющих временный характер);
• - стратегия сокращения (предполагает закрытие одного или нескольких своих филиалов или отделений с целью изменения структуры бизнеса).

Важно подчеркнуть, что организация может одновременно использовать сразу несколько видов стратегий как параллельно, так и последовательно.

• Определение миссии предприятия. На этом этапе устанавливаются смысл существования предприятия, его предназначение, рольи место в современной экономике. В зарубежной литературе это принято называть корпоративной миссией, или концепцией бизнеса.Она характеризует направление в бизнесе, на которое компания ориентируется, исходя из рыночных потребностей, особенностей продукции, характера потребителей и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.