Что такое система управления запасами. Система управления запасами организации и точность отчетности

• 2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии
• Система управления запасами
• Технологичные комплексы управления запасами
• 4 модели управления запасами
• Методы управления запасами
• Управление товарными запасами через распределительный центр
• Планирование управления запасами
• Организация управления запасами: пошаговая инструкция
• Зарубежный опыт управления материальными запасами

В сфере управления оборотными активами организации важную роль играет такое направление деятельности, как управление запасами .

Задачей управления запасами выступает организация непрерывного операционного процесса и сбыта продукции при одновременном сокращении расходов, связанных с этими запасами.

2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии

В обозначенном контексте под запасами стоит понимать не только ресурсы производства, но и продукцию, которая уже произведена или еще находится в процессе изготовления, а также предназначена для перепродажи.

Особое внимание нужно уделить запасам, предназначенным подстраховать фирму в случае возникновения чрезвычайных ситуаций. Такой вид запасов, с одной стороны, оберегает компанию от потрясений и гарантирует стабильность, но, с другой – уменьшает оборот средств по причине оседания некоторых сумм в резерве.

Фактически запасы организации, будучи целостным резервным комплексом, тем не менее предусматривают различные способы взаимодействия с ними, что в свою очередь подразумевает последовательное решение ряда имеющихся проблем.

Дефицит запасов провоцирует перебои в операционном процессе, уменьшение объемов сбыта, а зачастую и внеплановые траты на закупку нужных ресурсов по ценам, превышающим обычные. В результате этого доход фирмы снижается, что отрицательно сказывается и на таком показателе, как ликвидность.

Избыток запасов также сопровождается появлением проблем, связанных с возникновением не предусмотренных заранее расходов на хранение излишков, их возможным устареванием, повышением имущественной пошлины и снижением дохода.

В сфере управления запасами можно выделить два следующих приоритетных направления:

1. «Подсчет запасов», в рамках которого проводятся обеспечение и сохранение высокого уровня эффективности управления запасами и всеми иными видами деятельности с товарно-материальными ценностями.
2. «Совершенствование запасов», предусматривающее сведение трат к минимуму при неопределенных показателях спроса на продукцию в отдаленной перспективе. Основная задача улучшения запасов заключается в значительном увеличении прибыльности компании благодаря этим запасам.

Грамотная организация управления запасами приводит к следующим итогам:

• уменьшению операционных трат в связи с дефицитом запасов;
• увеличению темпов оборотов активов предприятия;
• минимизации излишков товарно-материальных запасов;
• уменьшению расходов на хранение товарно-материальных запасов;
• снижению расходов в связи с ухудшением состояния и/или устареванием запасов;
• совершенствованию системы налоговых выплат.

Система управления запасами

Существует множество методов и критериев, регламентирующих и оптимизирующих работу с запасами (например, помогают определить наиболее актуальные уровни запасов и размер заказа). Объединенные вместе, эти методы и критерии образуют систему управления запасами, предполагающую точное обозначение временных рамок и количество закупаемых ресурсов для поддержания запасов.

К ключевым показателям системы управления запасами относятся:

• точка заказа – низший порог запасов продукции, при приближении к которому запасы необходимо обновить;
• нормативный уровень запасов – номинальный показатель запасов, который образовывается при каждой последующей закупке;
• величина отдельной закупки;
• частота осуществления закупок – временной промежуток между двумя закупками ресурсов, или, другими словами, цикличность восполнения запасов;
• объем восполняемых ресурсов, обеспечивающий наименьшие расходы на содержание запасов с учетом запланированных трат на обновление и предусмотренных иных вариантов издержек капиталовложений.

Как уменьшить складские запасы

Сам по себе заполненный склад – не проблема, пока на полках хватает места. Беда в том, что за лишние площади приходится переплачивать. Есть масса возможностей ликвидировать избыточные складские запасы: в одних отраслях оптимальный результат дадут одни способы, в других – другие.

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела в статье больше десятка вариантов, а какой из них подойдет именно вашей компании – выбирать вам.

Технологичные комплексы управления запасами

Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Примером несложного и традиционного метода эффективного управления запасами является система с фиксированным размером заказа. В этом случае объем заказа на восполняемые ресурсы неизменен. Ресурсы заказываются тогда, когда имеющийся объем запасов достигает своего наименьшего уровня, так называемой точки заказа.

Что касается частоты осуществления поставок продукции, то она может варьировать. Основанием для этого служит динамика использования материальных запасов в системе, определяющими параметрами которой являются «точка заказа» и сам заказ.

Если запас снижается до своего минимального уровня, то для осуществления нового заказа для восполнения продукции нужно, чтобы уровень имеющегося запаса мог обеспечить непрерывную работу организации на протяжении производственного периода. Главное, чтобы размер страхового запаса не менялся. Иногда целесообразно использование колеблющейся точки заказа, размер которой определяется непосредственно в момент заказа и зависит от обязательств поставщиков и/или динамики спроса на выпускаемый товар.

Наименьший объем запаса в данной системе определяется размером затрат материальных запасов на отрезке времени между оформлением заказа и размещением полученных ресурсов на складе. Принято считать, что этот временной отрезок является постоянной величиной.

Исходя из вышесказанного, рассматриваемая система не позволяет сформироваться дефициту запаса. Систему управления запасами с фиксированным размером заказа принято задействовать, когда имеют место:

• значительные траты по причине нехватки запасов;
• серьезные расходы на содержание запасов;
• большая цена на заказываемую продукцию;
• высокий уровень колебания спроса;
• существование скидок, размер которых пропорционален объему заказываемой продукции;
• введение минимального лимита на объем заказываемой продукции со стороны поставщика.

Однако помимо несомненных преимуществ у данной системы имеются и некоторые недостатки. Так, для эффективной ее работы необходимо вести постоянный учет имеющихся на складах запасов для своевременного обнаружения «точки заказа». Для организаций с большим и разнообразным ассортиментом продукции целесообразно введение системы учета посредством идентификационных штрих-кодов.

Система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа

Данная система управления запасами предполагает оформление заказов в запланированные временные отрезки с одинаковыми промежутками между ними (например, раз в неделю, раз в квартал и т.д.). Что касается величины запаса, то он варьирует в зависимости от размера поставки.

По окончании каждого интервала между заказами осуществляется учет имеющихся запасов и в зависимости от полученных данных рассчитывается необходимый размер нового заказа. Можно сделать вывод, что в данной системе объем заказа – величина переменная, которая определяется интенсивностью расходования продукции в каждом предыдущем временном отрезке. Размер заказа представляет собой разницу между наивысшим порогом запаса и реально имеющимся на момент оформления заказа.

К основным критериям описываемой системы относят наивысший порог запаса и строго очерченный промежуток времени между двумя заказами.

Достоинствами этого комплекса являются отсутствие потребности в постоянном учете имеющихся на складах запасов. К минусам можно отнести тот факт, что периодически нужно оформлять заказ на малые объемы ресурсов. Также существует вероятность возникновения дефицита запаса в случае ускорения динамики потребления запаса.

Систему управления запасами применяют, если:

• критерии поставки предполагают различные объемы заказа;
• расходы, связанные с заказом и доставкой продукции, незначительны;
• убытки в случае возникновения дефицита будут небольшими.

Система с фиксированной периодичностью заказа реализуется через оформление заказа на конкретный вид продукции из предложенного ассортимента у одного поставщика, заказ товаров с незначительной ценностью и пр.

Таким образом, отличительной чертой вышеупомянутых систем управления запасами является строгая регламентация какого-либо ключевого параметра (объема заказа или периодичности его оформления). Если в работе предприятия или внешних обстоятельствах не происходит сбоев или непредвиденных ситуаций относительно потребления и восполнения запасов, то данные системы будут давать высокий результат.

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня

Главным показателем этой системы считается временной интервал между заказами. Система с установленной периодичностью пополнения запасов предназначена для функционирования при скачкообразном потреблении запасов. В таких условиях оформление заказа происходит не только в запланированные моменты времени, но и по мере исчерпания имеющихся запасов. Таким образом, описываемый комплекс сочетает в себе и черты системы с регламентированным промежутком времени между заказами, и черты системы с регламентированным объемом заказа.

В этом случае порог запаса продукции контролируется сразу по двум направлениям, а заказ может быть оформлен преждевременно – в случае уменьшения запаса до минимума. Если таких обстоятельств не наступает, то комплекс работает так же, как и система с фиксированной периодичностью заказа.

Специфической чертой комплекса является разделение всех заказов на две группы: запланированные и дополнительные. К первой группе относятся те заказы, которые оформляют через регламентированные промежутки времени. Дополнительные заказы формируются тогда, когда объем имеющихся запасов приближается к пороговой отметке, т.е. в случае возникновения каких-либо сбоев или критических ситуаций в работе.

В этой системе управления запасами так же, как и в предыдущей, объем заказа зависит от предполагаемой интенсивности расходования запасов до прибытия заказанных ресурсов на склад.

Система «максимум – минимум»

Система «максимум – минимум», как и одна из предыдущих систем, основывается на установлении стабильного временного промежутка между заказами. Однако у этого комплекса есть и существенное отличие: он разработан для использования в ситуациях, когда расходы на управление запасами и организацию новых заказов приравниваются к потерям в случае дефицита. Этим обусловливается тот факт, что новые заказы оформляются только тогда, когда объем имеющихся запасов достигает минимального порога или опускается ниже него. Объем заказа предполагает, что при поступлении его на склад размер запаса восполнится до наивысшего уровня. Такой подход подразумевает, что ключевыми параметрами этого комплекса являются высший и низший уровни запасов, благодаря чему система и получила свое название.

4 модели управления запасами

Схематически описанные системы можно представить в виде следующих моделей.

Модель 1: Поставщик -> Запас - > Производство -> Запас -> Потребитель

Модель 2: Поставщик - > Производство -> Запас - > Потребитель

Модель 3: Поставщик - > Запас - > Производство - > Потребитель

Модель 4: Поставщик - > Производство - > Потребитель

Методы управления запасами

Эвристические методы базируются на опыте экспертов в данной сфере, которые анализируют данные за каждый отчетный период, а также условия развития рынка, на основе чего дают заключение об оптимальных порогах запасов для организации. Определяющим здесь является субъективное мнение профессионалов о перспективах развития рынка. На должность подобного эксперта может быть назначен служащий, занимающийся вопросами стандартизации запасов. Основным применяемым эвристическим методом является опытно-статистический .

В ситуациях, когда в области управления запасами возникают некоторые трудности, к экспертной работе привлекается сразу группа сотрудников. Решение возникшей проблемы принимается на основании совокупности мнений специалистов с использованием разработанного для этих целей порядка действий. Полученный результат обычно высокоэффективен. Описанный метод также относится к эвристическим и называется «метод экспертных оценок ».

В основе метода технико-экономических расчетов лежит принцип классификации запасов на категории в зависимости от их предназначения. Следующим этапом для выделенных групп определяются сезонный, действительный и страховой запасы, которые также могут быть разделены на составляющие. Этот способ требует приложения значительных усилий для реализации, но при этом благодаря его применению специалисты получают оптимальные показатели требуемого объема запасов.

Экономико-математические методы основываются на представлении о спросе как о переменной величине, для расчета которой применимы статистические способы. Наиболее удобным методом этой группы является метод экстраполяции , который на основании имеющихся данных о спросе в предыдущие периоды помогает спрогнозировать развитие спроса в перспективе.

В качестве примера можно на основании сведений о величине запасов за предыдущие четыре месяца определить объем запасов для последующего периода. Для подобных расчетов существует такой алгоритм Y5 = 0,5 (2Y4 + Y3 - Y1), где Y1, Y3, Y4 - обозначают запас, выраженный в процентах к обороту, в сумме или днях, за первый, третий и четвертый периоды соответственно; Y5 - нормативный показатель (уровень) запаса на последующий, пятый период.

Соответственно формула для расчета показателя запасов на шестой период будет выглядеть так Y6 = 0,5 (2Y5 + Y4 - Y2), где Y6 - нормативный показатель (уровень) запаса на шестой период.

Имеющийся опыт в области управления запасами констатирует, что увеличение запасов должно происходить чуть медленнее, чем развитие спроса. Эту закономерность можно выразить посредством формулы Тз = корень √ (То), где Тз - темп роста запасов; То - темп роста спроса.

Такая пропорция способствует повышению интенсивности оборота капиталовложений.

Управление товарными запасами через распределительный центр

1. Свои складские помещения

Если у организации широкий ассортимент и большой объем производимой продукции, самым целесообразным будет иметь собственный склад с открытием при нем пункта распределения и привлечением своих транспортных средств.

Для открытия распределительного пункта необходимо заключение логистического отдела совместно с Генеральным Директором предприятия о возможной зоне охвата. В этом плане существуют две действующие модели – европейская и американская. При выборе американской модели зона покрытия составляет примерно 400 – 500 км. Комплектация и оформление заказа происходят в конце рабочего дня, после чего в течение суток осуществляется доставка продукции к месту назначения. Для европейской модели характерно сокращение зоны охвата примерно в два раза, что уменьшает затрачиваемое на указанные операции время до 3–4 часов.

На территории СНГ наиболее востребована американская модель, в связи с чем перед руководством встает вопрос о необходимости возведения дополнительных распределительных пунктов с такой же зоной охвата, что является первым шагом на пути образования распределительной сети.

2. Заключение договора аренды

Если объем производства у предприятия близок к средним показателям, то собственный распределительный пункт для него убыточен. В этой ситуации оптимально будет заключить договор аренды, но привлечь к работе в центре своих специалистов. Из плюсов такого подхода – возможность расторгнуть арендный договор, из минусов – риск отказа в аренде со стороны собственника помещения.

3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги

Довольно распространенной тенденцией в последнее время является обращение руководства предприятий со средним объемом производства к специалистам по логистике для получения маржи, что позволяет создать собственную сеть продаж. Однако в этом случае имеют место значительные финансовые издержки, что заставляет владельцев предприятий останавливаться на формировании сети мерчандайзеров и услугах логистов. Более того, следует сказать, что подобный подход пользуется популярностью и среди дистрибьютеров, специализирующихся на оказании разного вида услуг. Компетенция и активная деятельность логистов и дистрибьютеров распространяются на рынки с широким ассортиментом продукции и большим количеством точек сбыта.

Стоит отметить, что услуги специалистов, которые контролируют все движения продукции по логистическому пути, являются довольно дорогостоящими. Важно, чтобы руководство заранее предусмотрело финансовый лимит на обеспечение продуктивной и успешной работы по логистическому продвижению продукции. К достоинствам сотрудничества с фирмами, оказывающими логистические услуги, можно отнести тот факт, что усилия специалистов самого предприятия в таком случае могут быть всецело сосредоточены на осуществлении и оптимизации торговых операций.

• Организация хранения на складе готовой продукции: практические советы

Планирование управления запасами

В вопросе прогнозирования запасов важную роль играет план реализации продукции. Взаимосвязь проста: если продажи превышают запланированный объем, то возможно образование дефицита, если продажи меньше предполагаемого уровня – возникает угроза потерь финансов в связи с необходимостью содержать невостребованную продукцию и ухудшением ее состояния, а также из-за наличия законсервированных средств.

В случае, если речь идет о возникшем дефиците запасов либо необходимости в ресурсах для операционного процесса, все управление запасами будет заключаться в актуальных доставках требуемой продукции или сырья.

Также важную роль при этом играет точность прогнозирования относительно реализации товаров. Например, если мы испытываем потребность в 30 тоннах строительного бетона для организации операционного процесса и при этом нам известен поставщик, который располагает свои склады поблизости и может обеспечить нас этим сырьем даже в превышающем требуемый размере, то все наши действия будут сведены к решению транспортного вопроса для доставки ресурсов, а также их получению и размещению.

Однако точность прогнозирования не является постоянной величиной. Всегда существует вероятность реализации рисков, связанных с образованием дефицита или излишков запасов, которые могут быть минимизированы посредством применения наиболее подходящих способов управления запасами. В этом вопросе важно разграничивать процесс управление запасами от других логистических процессов, потому как главной задачей создания запасов является защита предприятия от сбоев в работе по причине нехватки необходимых ресурсов. Именно поэтому высшее руководство организации должно выработать конкретную политику управления запасами. Нижестоящие администраторы и рядовые сотрудники не имеют таких полномочий и достаточной компетенции.

Управление товарными, производственными, логистическими, складскими и иными запасами разных видов базируется на схожих правилах и способах, которые будут работать всегда, но наибольшей результативности в каждом отдельном случае позволят добиться разные методы. Чтобы было понятнее, стоит рассмотреть следующий пример: пилой можно разделать хлеб или мясо, а ножом напилить доски (пусть даже это будет очень трудоемкий и долгий процесс), однако, чтобы выполнить эти задачи более эффективно, используемый инструментарий стоит поменять местами.

Перед прогнозированием стоит выполнить следующие действия.

1. Выбрать способы управления запасами для каждого единичного наименования продукции (не путать с товарными группами). Благодаря таким действиям возможно будет достичь максимальной эффективности в сфере управления объемом товаров, запасами и капиталовложениями, а также улучшить качество обслуживания. После проведения анализа станет ясно, как часто следует осуществлять проверку за продвижением товарных позиций и какая прогностическая точность необходима для улучшения процесса управления.

2. Прибегнуть к методу определения размера страховых запасов для тех наименований продукции, для которых было решено применить способ управления с использованием страхового запаса.

3. Установить стратегии управления запасами для остальных наименований продукции, что даст возможность усовершенствовать весь процесс управления запасами, капиталовложениями, контроль за заключением договоров с поставщиками и соблюдением достигнутых соглашений.

4. Обозначить сроки производственного прогнозирования так, чтобы существовала возможность оказывать воздействие на осуществление деловых процессов. К примеру, если мы знаем, что на поставку продукции необходимо 30 – 35 суток, то прогностический период не может быть меньше указанного времени. При этом предприниматели вправе планировать как для всего предприятия в целом, так и по каждому поставщику в отдельности.

5. Выделить шаг планирования , другими словами, произвести разделение всего прогностического периода на отдельные отрезки. Цель этого действия заключается в необходимости увеличения степени точности прогнозирования в сфере товарных запасов и потоков, совершенствовании управления запасами и капиталовложениями.

Так, если в планах продаж на месяц стоит реализация 2000 единиц продукции, то вовсе не обязательно иметь на начало этого месяца запас в размере 2000 единиц. Вполне возможно распределить запланированный план по неделям, что потребует концентрации на складах на начало каждой недели только 500 единиц. Такой прием позволяет значительно сэкономить на содержании запаса.

6. Очертить клиентскую базу , требующую индивидуального прогнозирования . Эти действия необходимы в случае, если клиент дает точную информацию о том, когда, какой товар и в каком объеме ему потребуется. Допустим, поступил заказ на 220 единиц товара X, который должен быть готов в сроки с 15-е по 25-е число следующего месяца. Эти данные позволяют не хранить указанную продукцию все время до указанных сроков на складе, а поставить ее туда только утром 15-го числа.

Данная схема оправдала себя за 10 лет использования в работе. Следует учитывать, что дилеры здесь выступают не просто как крупные клиенты и могут бронировать гораздо большие объемы продукции, из которых реализована будет только часть. В связи с этим важно наладить эффективную взаимосвязанную работу менеджеров разных отделов и управление продажами.

7. Установить правила поставки , что обычно делается при подписании договора с поставщиками. К ключевым показателям поставок относятся следующие.

1. Единица исчисления товара при осуществлении взаимодействий с поставщиками (килограммы, штуки, кубометры и пр.).
2. Наименьший размер партий продукции, который может быть предоставлен поставщиком. Чаще всего тот поставщик, который предлагает минимальный объем партии, устанавливает более высокие цены.
3. Кратность партии поставки. Так, если в упаковке 8 единиц товара, то приобрести 61 единицу невозможно – только 56 или 64.
4. Промежуток времени, за который до осуществления поставки нужно оформить заказ, предусмотрев возможные критические ситуации. Отправной точкой следует считать момент поступления продукции в продажу со склада.
5. Длительность нахождения товара в процессе транспортировки от поставщика до реализации со склада предприятия.
6. Порядок поставки (зафиксированный в Инкотермс или во внутреннем соглашении).
7. Порядок расчета с поставщиком.
8. Периодичность осуществления поставок. Другими словами, если поставщику требуется неделя перерыва для формирования нового заказа, то поставка товара им будет осуществляться 1 раз в 7 дней.
9. Стоимость товара.
10. Время оформления заявок транспортным агентам, чтобы понять, какой временной промежуток до получения поставки есть на создание заявки экспедиторам.
11. Цена доставки.

Выполнив вышеуказанные операции, следует переходить к самому процессу прогнозирования и построению графиков планирования. Как правило, это делается в такой очередности.

1. График планирования реализации товара, измеряемого в единицах. В этом прогнозе должен быть оговорен каждый шаг. Предварительно можно необходимые действия равномерно распределить по этим самым шагам.

2. График планирования управления запасами, которые способствуют реализации предыдущего графика планирования с высоким уровнем обслуживания (от 95 % и выше). При его построении следует принять во внимание ту стратегию управления запасами, которая имела место на более ранних этапах работы. Если пропустить этот этап, увеличивается вероятность возникновения дефицита или избытка запасов и сопутствующих проблем. Польза от графика планирования запасов заключается еще и в получении прогноза относительно занятости складских помещений для содержания запасов.

3. График планирования реализации продукции со складов предприятия, тесно взаимосвязанный с предыдущим графиком. В совокупности все графики продаж позволяют прогнозировать возникающую потребность в сырье для организации приема и отправки товара, работы склада, оптимизации штата грузчиков.

4. График планирования закупок (отгрузки продукции поставщиками).

5. График планирования потребности в транспорте для доставки.

6. График планирования прибыли от реализации товара. Важно принимать во внимание все виды клиентских платежей (аванс, рассрочка и пр.).

7. График планирования издержек, куда включены все платежные обязательства (в связи с работой склада, грузчиков, пошлинами, транспортными услугами и др.).

8. График планирования денежных потоков (так называемый cash&flow), способствующий выявлению потребностей в сторонних и свободных ресурсах.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Организация управления запасами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем запасы товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде.

Цель проведения данного анализа заключается в определении степени удовлетворенности производства и реализации товара необходимыми запасами ТМЗ на предыдущем этапе и уровня действенности их применения. Подобное исследование нужно проводить относительно всех ключевых видов запасов.

1. Первоначально следует изучить параметры совокупности запасов ТМЦ в разных ее аспектах – динамике развития, пропорциональном соотношении в общей массе капиталовложений и пр.
2. Следующим шагом необходимо исследовать устройство запасов с точки зрения их классификации и выявить их изменения по сезонному признаку.
3. Третий шаг заключается в определении того, насколько плодотворно работают каждая категория запасов в отдельности и их группы в совокупности.
4. Последний шаг предполагает исследование размера и строения действительных расходов на содержание запасов с позиции разных категорий этих расходов.

Шаг 2. Определяем цели формирования запасов.

Те запасы ТМЦ, что входят в оборотные активы, обычно формируются для реализации различных задач:

• для поддержания оптимального уровня текущего производства (имеющиеся запасы ресурсов);
• для осуществления актуальной реализации наличествующего товара;
• для генерации сезонных запасов, предназначенных для осуществления процесса хозяйствования в текущий момент (сезонные запасы сырья, ресурсов и произведенных товаров) и т.д.

При определении стратегии управления запасами нужно произвести их группировку, чтобы потом было легче разграничить применяемые методы управления.

Шаг 3. Оптимизируем размер основных групп текущих запасов.

Выполненная заранее классификация всех имеющихся запасов ТМЦ на две большие группы (производственных запасов и запасов готовой продукции) является залогом успешности процесса оптимизации. С позиций каждой из указанных категорий можно выделить объединяющий их элемент – запасы текущего хранения, которые непрерывно восполняются, существуют все время и пропорционально используются в течение операционного процесса и во время продаж.

Чтобы усовершенствовать объем текущих запасов ТМЦ, существует ряд способов.

Шаг 4. Оптимизируем общую сумму запасов товарно-материальных ценностей, включаемых в состав оборотных активов.

Шаг 5. Разрабатываем эффективную систему контроля за движением запасов на предприятии.

Приоритетная цель подобных систем контроля заключается в актуальном формировании заказов на обновление запасов и включении в сферу хозяйственной деятельности самых сформированных из них.

Шаг 6. Отражаем в финансовом учете стоимости запасов товарно-материальных ценностей в условиях инфляции.

Поскольку цены на ТМЦ постоянно варьируют под влиянием инфляции, цены на запасы также требуют внесения своевременных поправок. В случае непроведения такой коррекции действительная цена этих ресурсов окажется сниженной, соответственно, будет занижен и настоящий объем капиталовложений в эти ресурсы. Таким образом, в сфере финансового управления появятся неверные данные, неправильно отражающие реальную стоимость ресурсов и траекторию их продвижения.

Для формирования объективной картины относительно действительной цены запасов можно использовать способ ЛИФО , базирующийся на применения принципа «последний пришел - первый ушел» для определения их настоящей стоимости. Противоположным является способ ФИФО , который строится на принципе «первый пришел - первый ушел» и способствует формированию объективных представлений об упомянутых ресурсах, а также повышению результативности управления ценовой политикой в сфере запасов.

Зарубежный опыт управления материальными запасами

Западноевропейские специалисты в области логистики и управления запасами стремятся свести к минимуму запасы ТМЦ. В качестве примера можно привести такие стратегии:

• «Materials Requirements planing» (система планирования производственных ресурсов);
• канбан;
• «Just-in-time»;
• «Optimized Production Technologies» (усовершенствованные операционные технологии);
• «Distribution Requirements Planing» (система управления и прогнозирования распределения продукции).

Система канбан была разработана в 1950-е гг. в Японии и реализуется на практике уже многие годы. Изначально она была внедрена на заводах компании «Тойота», а позже стала востребована и на немецких предприятиях. Ей свойственны следующие особенности:

• операционный процесс состоит из нескольких связанных модулей образца «поставка – получение»;
• каждый подобный модуль является базисом для формирования самоуправляющегося участка;
• управление перевозкой продукции производится из точки назначения;
• для перевозки продукции применяются контейнеры единого типа, промаркированные карточками, или канбаном;
• управление совокупным объемом ресурсов в обороте производится посредством обозначения максимального порога необходимых ресурсов.

Изучив комплекс канбан, можно сделать вывод, что его использование не всегда уместно. У системы есть некоторые недостатки, связанные, например, с тем, что этот метод предусматривает прогнозирование объемов требуемых ресурсов только на ближайшую перспективу. Актуально использование этого способа тогда, когда не существует проблем с улучшением системы экономии для переустройства производства. В то же время посредством такой стратегии можно уменьшить объем запасов на складах ресурсов и товаров путем организации поставок в соответствии с возникновением потребности в них.

Однако такой подход можно реализовать на практике и вне комплекса канбан, что удачно демонстрирует пример западноевропейских предпринимателей, использующих этот принцип, но под другим названием – «точно вовремя».

Комплекс «точно вовремя» подразумевает появление ресурсов на складе перед самым началом их вовлечения в операционный процесс. Ключевой принцип этой системы основан на том, что экономия от сокращения хранимых на складах запасов больше, чем расходы на их содержание, перепрофилирование производства, приобретение и реализацию небольших партий ресурсов. Воплощение принципа «точно вовремя» на практике выглядит так:

• операционный процесс основан на конвейерном принципе;
• осуществляется уменьшение запасов, что способствует обнаружению потенциальных возможностей для экономии сырья;
• образовавшиеся при уменьшении запасов финансы служат для усиления темпов роста производства, устранения всех выявленных слабых сторон и «узких мест»;
• уменьшается затрачиваемое время для перенастройки производства посредством применения динамичных операционных систем.

Введение

1. Виды запасов

2. Оптимальный размер запасов

3. Контроль состояния запасов

4. Система управления запасами

5. Планирование ресурсов и управление запасами

6. Виды систем управления запасами

7. Управление товарными запасами

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление запасами в логистике - оптимизация операций, непосредственно связанных с переработкой и оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчет оптимального количества складов и места их расположения.

2. Оптимальный размер запасов

Страховые запасы служат своего рода «аварийным» источником снабжения в тех случаях, когда спрос на данный товар превышает ожидания. На практике спрос на товары удается точно спрогнозировать чрезвычайно редко. Это же относится и к точности предсказания сроков реализации заказов. Отсюда и необходимость в создании страховых товарно-материальных запасов. Можно выделить несколько причин по которым предприниматели заказывают больше объем товаров, чем требуется на данный момент. Во-первых, это связано с задержкой получения заказанных товаров. Во-вторых, возможность получить товар в неполном объеме, что вынуждает заказчиков (в особенности посредников) хранить какое-то время те или иные товары на складе. В-третьих, предоставление скидок, получаемые заказчиком при покупке им крупной партии товаров. В-четвертых, транспортные, накладные и др. расходы остаются одинаковыми независимо от объема партии. Например, стоимость одного контейнера будет одна и та же независимо от того, загружен полностью контейнер или нет.

Система управления запасами - это комплекс мероприятий по созданию и пополнению запасов, организации непрерывного контроля и оперативного планирования поставок.

Главный механизм системы управления запасами, который необходимо внедрить в работу всех элементов, состоит в реализации принципа обратной связи. Суть этого принципа заключается в том, что если руководящее звено системы оказывает управляющее воздействие на ее рабочий элемент, то в системе должна существовать «обратная связь», которая обеспечивает поступление данных о новом состоянии всей системы и оценивает результативность ее функционирования. Система будет управляема, если после воздействия на нее можно определить ее новое состояние, оценить его и с учетом полученных новых данных о системе принять следующее корректирующее воздействие на нее.

На первом уровне системы размещаются модули складской программы и баз данных, в которых накапливаются сведения о движении товаров и работе с покупателями по отгрузке товаров.

Второй уровень системы состоит из различных моделей управления запасами, использующих необходимый математический аппарат для оценки текущего состояния запасов и разработки рекомендаций по их эффективному управлению.

На третьем уровне находится модель управления финансами и правила, которые позволяют контролировать финансовое состояние запасов. Здесь оценивается экономическая эффективность принимаемых правил по формированию запасов, определяются финансовые источники для их приобретения и общая финансовая стратегия управления запасами.

Таким образом, основу системы управления запасами составляют технологии анализа состояния запасов и внешней среды, а также правила принятия решений по формированию запасов. Сами правила могут быть реализованы в виде специализированных программных модулей и инструкций для персонала.

В рамках множества теоретических исследований и огромного практического опыта решения проблемы управления запасами ряд фирм используют одну из нижеперечисленных систем, имеющих свои достоинства и недостатки.

В процессе регулирования запасов выделяются различные количественные уровни запасов:

Максимальный запас, равный сумме гарантированного, подготовительного и максимального текущего запасов. Его размер устанавливается для контроля за сверхнормативными ресурсами,

Средний, или переходящий запас, равный сумме гарантированного, подготовительного и половины текущего запасов. Величина этого показателя соответствует нормативному размеру запаса;

Минимальный запас, равный сумме гарантированного и подготовительного. Снижение запасов до этого уровня является сигналом для их экстренного пополнения.

В процессе управления запасами важно установить момент, или точку заказа и его требуемый размер.

Точка заказа - это установленный максимальный уровень запаса, при достижении которого подается заказ на поставку очередной партии материальных ценностей.

Размер заказа - это количество материалов, на которое должен быть сделан заказ для пополнения их запаса. Если минимальный запас достигнут в момент получения новой партии, то он достигает максимального уровня.

Регулировать размер заказа можно изменением объема партий, интервала между поставками или изменением объема и интервала поставки. В зависимости от этого в практике управления запасами используются следующие системы:

1. Система контроля над состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа. Согласно этой системе контроль состояния запасов осуществляется через равные промежутки времени (неделя, декада, месяц) посредством проведения инвентаризации остатков. Например, каждый вторник менеджер фирмы просматривает остатки товаров и составляет заказ на поставку новой партии товаров. Таким образом, интервал времени между заказами остается постоянным, а размер заказа меняется в зависимости от интенсивности потребления, т.е. является переменной величиной.

Т - фиксированный интервал времени между поставками товара

Размер заказываемой партии товара определяется разностью предусмотренного нормой максимального товарного запаса и фактического запаса. Поскольку для исполнения заказа требуется определенный период времени, то величина заказываемой партии увеличивается на размер ожидаемого расхода за этот период (страховой запас). Размер заказываемой партии (Р) определяется по следующей формуле:

Р = з макс -з факт + з стр,

где З макс - максимальный запас, предусмотренный нормой; З факт -фактический запас на момент проверки: З стр - страховой запас.

Интенсивность спроса в этой модели является величиной переменной. А поскольку заказ осуществляется через равные промежутки времени, то величина заказываемой партии в разных периодах будет различна. Следовательно, применять эту систему можно тогда, когда есть возможность заказывать партии, различные по величине. Например, в случае контейнерной или повагонной доставки товаров эта система неприемлема. Кроме того, систему не применяют, если доставка или размещение заказа обходится дорого. Например, если спрос за прошедший период был незначителен, то заказ также будет незначителен, что допустимо лишь при условии несущественности расходов, связанных с выполнением заказа. Еще одной особенностью системы является то, что она допускает возникновение дефицита. Если спрос резко увеличится, то запас товара закончится до наступления срока подачи заказа. Это означает, что система применима, когда возможные потери от дефицита для предприятия неощутимы.

Таким образом, система контроля над состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа применяется в следующих случаях:

Условия поставки позволяют получать заказы различными по величине партиями;

Расходы по размещению заказа и доставке сравнительно невелики;

Потери от возможного дефицита несущественны.

Достоинством рассмотренной системы является ее простота, так как регулирование осуществляется один раз в течение всего интервала между поставками. К числу недостатков системы можно отнести возникновение опасности исчерпания запасов при их непредвиденном интенсивном потреблении до наступления очередного момента заказа.

2. Система контроля над состоянием запасов с фиксированным размером заказа. В этой системе размер заказа на пополнение запаса является величиной постоянной. Интервалы времени, через которые производится размещение заказа, в этом случае могут быть разные. Количество заказываемых изделий устанавливается по договоренности между поставщиком и покупателем. Оно является определенным и фиксированным, а в качестве переменной величины принимается время заказа. Заказ на поставку очередной партии дается при уменьшении размера запаса на складе до установленного порогового уровня -точки заказа. Интервалы между поставками очередных партий на склад зависят от интенсивности расхода (потребления) материальных ресурсов. После размещения очередного заказа запас продолжает уменьшаться, так как заказ выполняется не сразу, а через какой-то промежуток времени (Т). Уровень запаса, соответствующий точке заказа, равен ожидаемой потребности в течение времени отставания поставки от заказа плюс гарантийный запас:

где З та - запас точки заказа; Р - среднесуточный расход материала; Т - период выполнения заказа; З стр - страховой запас.

Величина запаса в точке заказа выбирается такой, чтобы в нормальной рабочей ситуации за время Т запас не опустился ниже страхового. Если же спрос непредвиденно увеличится или будет нарушен срок поставки, то начнет работать страховой запас. Коммерческая служба предприятия в этом случае должна принять меры, обеспечивающие дополнительную поставку. Как видно, данная система контроля предусматривает защиту предприятия от образования дефицита.

При этом условно принимается, что интервал времени между подачей заказа на поставку и поступлением партии на склад (Т) является постоянным

На практике система контроля над состоянием запаса с фиксированным размером заказа применяется преимущественно в следующих случаях:

Большие потери в результате отсутствия запаса;

Высокие издержки по хранению запасов;

Высокая стоимость заказываемого товара;

Высокая степень неопределенности спроса;

Наличие скидки с цены в зависимости от заказываемого количества.

Достоинство данной системы заключается в том, что поступление материала одинаковыми партиями приводит к снижению затрат на доставку и содержание запасов. Недостаток системы заключается в необходимости ведения постоянного трудоемкого контроля над наличием запасов и, как следствие, увеличении издержек, связанных с их регулированием.

3. Система управления состоянием запаса материального ресурса с предельным (или производственным) уровнем запаса и случайным спросом. Движение запасов (приход, расход) в рассматриваемой системе управления осуществляется в случайные моменты времени.

Система с предельным уровнем запаса и случайным спросом должна располагать возможностью корректировки размера требования на потребление ресурса, так как в противном случае могут создаваться ситуации с абсолютным дефицитом. В этом отношении следует рассмотреть различные ситуации, характеризующие систему управления запасами с их предельным уровнем и случайным спросом.

Система в принципе организуется одним параметром -предельным уровнем запаса. Пороговый уровень является лишь ориентиром при определении момента оформления заказа. Так как спрос в системе по условию величина случайная, то, следовательно, в любой момент времени потребление ресурса может быть различным по величине, в том числе и равным всему остатку ресурса, что формирует абсолютный дефицит ресурса вплоть до очередной поставки.

Такая система организуется в тех достаточно частых случаях, когда спрос на ресурс в производстве или торговле отличается высокой неравномерностью, и эта неравномерность является функцией величины заказа, времени заказа и числа потребителей.

Высокий спрос на ресурс часто завершается резким спадом. Это обстоятельство вынуждает формировать запас ресурса, исходя из двух возможных состояний: 1) производственный запас и 2) предельный запас, т.е. обеспечивать потребление ресурса в промежутках между поставками (производственный запас) или на время завершения одного оборота оборотных средств (предельный запас). Если спрос на ресурс высокий, то следует ориентироваться на предельный запас; если спрос на ресурс падает, то ориентиром необходимого запаса может быть его производственный вариант.

4. Система управления запасами «Минимум-максимум» имеет принципиальное отличие от других систем в силу того обстоятельства, что она ориентирована на ситуацию со значительными затратами на содержание запасов и их пополнение. В этой системе затраты, связанные с управлением запасами, могут быть соизмеримы с потерями от дефицита запасов, заказы же выполняются при условии, что запасы на складе в определенный момент времени оказались равными или меньше установленного минимального уровня. Размер заказа рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального уровня. Таким образом, управление запасами в рассматриваемой системе осуществляется по двум их уровням: минимальному и максимальному, что и обусловило ее название.

Если на момент оформления заказа в остатке оказалось меньше запаса, чем предусмотренный минимальный уровень, то возможно возникновение ситуации с дефицитом ресурса. Это обстоятельство должно быть принято во внимание в момент списания в расход части ресурса на основании требования или лимитно-заборной карты. Другими словами, в момент списания ресурса в остатке запаса должно быть не меньше, чем это предусмотрено программой.

Необходимые параметры управления запасами в системе «Минимум-максимум»:

Определена потребность в материальном ресурсе и среднесуточный расход;

Установлены: минимальный и максимальный запасы; время реализации заказа и возможная задержка поставки;

Гарантированный запас представлен суммой подготовительного и страхового запасов;

Минимальный уровень запаса представляет собой разность максимального и гарантированного запасов.

Системе «Минимум-максимум» отдается предпочтение, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

При проектировании логистической системы управления запасами необходимо учитывать ряд факторов:

1) производственные мощности;

2) объем производимой за определенный период времени (день, неделю, месяц) продукции;

3) текущий уровень запасов;

4) необходимый размер гарантийного (страхового) запаса;

5) периодичность доставки.

Основными системами управления запасами являются система с фиксированным размером заказа, система с фиксированным интервалом времени между заказами, MRP-1, MRP-2 и др.

Система с фиксированным размером заказа представляет собой модель управления запасами, в которой основным определяющим фактором является определение оптимального размера заказа, размер которого впоследствии не изменяется. Оптимальный размер заказа (ОРЗ) определяется с учетом минимизации совокупных затрат на хранение и повторение заказа. Он рассчитывается по формуле Вильсона:

ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.;

А — затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;

S

х — затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами представляет собой модель управления запасами, в которой основным определяющим фактором является определение интервала времени между заказами с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа.

Интервал времени между заказами определяется следующим образом:

Д — количество рабочих дней в году, дни;

S — потребность в заказываемом продукте, шт.;

ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.

Система планирования потребности в материалах (MRP-1 и MRP-2) представляет собой модель управления запасами, в которой производство, и, соответственно, запасы планируются исходя из спроса на конечную продукцию. Эти системы относятся к толкающим системам продвижения материальных потоков. Толкающая система представляет собой систему подачи материалов (комплектующих) с предыдущей технологической операции на последующую независимо от потребностей. В такой системе формирование заказов производится в соответствии с прогнозом объема продаж. В системах MRP-1 и MRP-2 используется большое количество различных машинных программ, которые обеспечивают согласование, оперативное регулирование снабженческих, производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени. Определение потребности в материалах предполагает решение ряда задач по прогнозированию спроса, управлению запасами, управлению закупками и пр.

В системе MRP-1 производятся обработка и корректировка информации о приходе, движении и расходе материалов (сырья, комплектующих), учет запасов по месту их хранения, выбор стратегий пополнения и контроля уровня запасов по каждой позиции номенк-латуры сырья и материалов, контроль скорости оборачиваемости запасов и т.д. Для решения задач управления закупками используется файл заказов, в который вводится информация о заказах и их выполнении.

Система MRP-2 представляет собой усовершенствованную систему планирования потребностей в материалах и отличается от системы MRP-1 в первую очередь номенклатурой выполняемых функций. В ней объединены производственное, финансовое планирование и логистические операции.

Управление запасами представляет собой решение задач, связанных с учетом, систематизацией, анализом и оптимизацией уровня запасов. Управление запасами базируется на изучении закономерностей образования и расходования запасов. Запас состоит из годных к употреблению, но не используемых ресурсов. Задача о запасе возникает, когда количество ресурсов можно регулировать. Цель решения задачи — минимизация фактических или ожидаемых затрат.

Одной из главных задач в управлении запасами является достижение оптимальной соразмерности объемов производства и запасов.

Управляемые переменные в задаче о запасах

1. Поступающий объем ресурсов, т.е. сколько необходимо приобрести, выпустить и т.д.

2. Частота или сроки поступления ресурсов, т.е. периодичность и моменты времени. Эти переменные можно регулировать отдельно или вместе.

3. Степень готовности продукции, хранящейся в виде запасов. Чем выше степень готовности запасаемой продукции, тем меньше запаздывание в удовлетворении спроса, но выше затраты на создание запаса.

Неуправляемые переменные делятся на стоимостные и прочие

1 . Затраты на содержание запаса возрастают прямо пропорционально увеличению объема запаса и времени хранения. Составляющие затрат:

1) затраты на складские операции (рабочую силу, стоимость погрузо-разгрузочных механизмов и т.д.);

2) стоимость хранения, в т.ч. плата за помещение;

3) страховые взносы и налоги;

4) амортизационные отчисления, потери от порчи продукции, потери от морального старения (модных товаров, пищевых продуктов).

2. Потери от дефицита и штрафы.

3. Затраты, обусловленные изменениями темпа производства. Например, увеличение темпа — обучение персонала, уменьшение темпа — увольнение.

4. Закупочные цены или прямые издержки производства. Стоимость закупок зависит от опта.

5. Спрос — объем продукции, необходимый в течение определенного периода времени. Например, следует ли запускать в производство новую партию изделий?

6. Срок выполнения заказа — интервал времени между моментом размещения заказа и моментом пополнения запаса.

7. Объем поставляемой продукции.

Задачи управления запасами возникают повсеместно, в т.ч. и при учете трудовых запасов (например, в охранных агентствах возникает вопрос, сколько необходимо сотрудников. При подготовке меньшего количества может возникнуть необходимость платить сверхурочные.

На уровне фирм запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, потому что это есть фактор, определяющий политику предприятия и воздействующий на уровень логистического обслуживания.

Поскольку спрос — величина случайная, графически — это ступенчатая линия. Но для аналитического описания она заменяется прямой или кривой.

При пополнении запасов возможны два случая.

1. Интервал времени от заключения договора на поставку до получения равен 0.

2. Пополнение продукции задерживается.

В первом случае различают два способа управления.

1. Периодический S — var, Т — const.

Недостаток такого управления: возможность исчерпания запаса, что влечет за собой более дорогостоящее управление.

2. Релаксационный — количество продукции S — const, Т — var. T и S не равны, а зависят от закона изменения запаса.

Риска нет, управление более дешевое. Во втором случае величина, соответствующая моменту получения, известна, постоянна, сам момент не фиксирован.

Логистические концепции в управлении запасами

Запасы как экономическая категория играют важную роль в сферах производства и обращения продукции. Управление запасами является неотъемлемым условием успешного функционирования любой фирмы. В настоящее время существует большое количество систем управления запасами, каждая из которых связана с логистическими издержками. В качестве критериев оптимизации могут использоваться: минимум логистических издержек, связанных с управлением запасами; минимальное время выполнения заказа; максимальная надежность поставки и т.д.

Наиболее широко распространенной в мире логистической концепцией является концепция «Точно-в-срок» (Just-in-time, JIT). Первоначальным лозунгом этой концепции было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов.

Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке страховые запасы, которые замораживали денежные средства фирмы, оказывались не нужны.

В концепции «Точно-в-срок» исключаются требования к наличию минимума запасов - ресурсы должны поступать по мере появления потребностей производства.

Концепция «Точно-в-срок» - это современная концепция построения логистической системы в производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.

Работу логистической системы, построенной на принципах концепции «Точно-в-срок», можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте, а другой пополняется по мере расходования первого. Управление материальными потоками в данном случае осуществляется путем «вытягивания» заказа (рис.).

Рис. Вытягивающая система управления материальными потоками. MP - материальные ресурсы, НП - незавершенное производство, ГП - готовая продукция

Концепция «Точно-в-срок» характеризуется следующими основными чертами:

1) минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

2) короткими производственными (логистическими) циклами;

3) небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения заказов (поставок);

4) взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

5) эффективной информационной поддержкой,

6) высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Концепция «Точно-в-срок» позволяет: минимизировать уровень запасов; улучшить качество готовой продукции и услуг; изменить фирменный стиль менеджмента.

Информационное обеспечение оперативного управления материальными потоками по принципу «Точно-в-срок» реализовано микрологистической системой KANBAN, разработанной и внедренной японскими автомобилестроительными компаниями. Микрологистическая система KANBAN представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «каnban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа.

В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в карточке заказа -количество деталей, которое Должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятия, так и во внешней среде -между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов.

Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Концепцию «планирования потребностей/ресурсов» часто противопоставляют концепции «точно в срок», имея в виду, что на ней базируются логистические системы «толкающего типа».

Толкающая (выталкивающая) система - это система организации производства, в которой детали, компоненты и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком (рис.).

Рис. 12. Выталкивающая система управления материальными потоками. MP - материальные ресурсы, ИП - незавершенное производство, ГП - готовая продукция.

Материальные ресурсы и полуфабрикаты «выталкиваются» с одного звена производственной логистической системы на другое. Общим недостатком «толкающей» системы является недостаточное отслеживание спроса с обязательным созданием страховых запасов. В результате хранения запасов замедляется оборачиваемость оборотных средств предприятия, что увеличивает себестоимость производства готовой продукции.

Сторонники этой концепции отмечают большую устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков ресурсов по сравнению с концепцией «точно в срок».

Базовыми микрологистическими системами данной концепции являются система производственного планирования потребностей в ресурсах (MRP) и система планирования распределения продукции (DRP).

Обычная практика использования систем MRP в бизнесе связана с планированием и контролем процедур заказа и снабжения (закупок) материальных ресурсов, как правило, широкой номенклатуры для промышленных предприятий-изготовителей машиностроительной продукции.

Целями внедрения MRP являются:

Повышение эффективности и качества планирования потребности в ресурсах;

Планирование производственного процесса, графика доставки, закупок;

Снижение уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции;

Совершенствование процедур контроля за уровнем запасов;

Уменьшение затрат, связанных с этими логистическими функциями.

Реализацию логистических целей в системе MRP можно выразить в виде схемы (рис.).

Рис. Реализация логистических целей в системе MRP

Системы MRP преимущественно эффективны в случаях:

Когда спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию;

Когда фирма имеет достаточно длительные производственные циклы в условиях неопределенного спроса.

Система DRP - это распространение логистики построения систем MRP на каналы дистрибьюции готовой продукции. Они определены производственным расписанием, которое регламентировано и контролируется предприятием-изготовителем готовой продукции.

Функционирование же систем DRP базируется на потребительском спросе, который не контролируется изготовителем. Поэтому системы MRP обычно характеризуются большей стабильностью по сравнению с системами DRP.

Инструментом логистики в системах DRP выступает расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в распределительной сети. Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого звена логистической системы (собственных складов производителя или складов оптовых торговых посредников).

Система DRP позволяет решать следующие задачи:

Планирование и координацию логистических и маркетинговых функций;

Прогнозирование конъюнктуры рынка;

Планирование величины и места поставок и уровней запасов на центральном и региональных складах завода-изготовителя;

Оптимизацию логистических издержек хранения и управления запасами готовой продукции;

Сокращение времени доставки готовой продукции;

Планирование транспортных перевозок и др.

Управление запасами - это процессы создания требуемых объемов запасов и их поддержание на запланированном уровне в течение установленного периода времени. Для этого прежде всего производится инвентаризация текущих запасов на всех складах компании.

Далее, исходя из производственного задания (его объемов и времени полного цикла) или плана продаж, рассчитываются размер поставляемого запаса и интервал времени между повторными заказами на пополнение запасов. При этом указанные расчеты могут проводиться по двум базовым вариантам: с фиксированным объемом заказа или с фиксированным временным интервалом между заказами.

Определив оптимальный размер заказа, переходят к расчетам параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа (рис. 5.2)."При этом:

1) задаются потребности в данном продукте (план производства или план продаж), т.е. плановое потребление ресурсов в год - Птр. г;

2) рассчитывается оптимальный размер заказа - (?опт (по формуле Вилсона);

3) задается время поставки - /пост (контракт с поставщиком или требование);

4) определяется время возможных задержек в поставке - "задер (эмпирически);

5) определяется плановое потребление в день - Птр. день - (Птр. г.: количество рабочих дней).

Плановое потребление ресурсов в день является одним из основных показателей, поскольку он дает возможность определить интенсивность расходования запаса по каждой товарной номенклатуре. Если обратиться к принципиальной схеме расходования (истощения) запасов в течение определенного времени, то становится очевидной необходимость расчетов следующих основных параметров, выдерживание которых не даст системе выйти в дефицит, т.е. остаться без запасов:

¦ определение гарантийного размера запаса, т.е. запаса, создаваемого для ликвидации нежелательных последствий от влияния непредвиденных обстоятельств, связанных с нарушением планового срока поставки заказа:

¦ расчет порогового уровня запаса (ПУ), т.е. объема запаса, достижение которого является сигналом к повторению заказа на пополнения запаса

¦ максимально желательный уровень запаса (МЖУ):

Рис. 5.2. Управление запасами с фиксированным размером заказа (ТЗ - точка заказа; Гпост - время поставки; ^а - время задержки в поставке; О - оптимальный размер заказа; МжУ - максимально

желательный уровень запаса

Когда определяется время возможной задержки в поставке, во внимание принимается максимальное время задержки, произошедшее в прошлом плановом периоде. «Максимальный желательный уровень запаса» фиксирует уровень запаса, при котором складские площади загружены в оптимальном варианте, т.е. издержки на содержание склада не превышают допустимого уровня совокупных затрат. Он определяется исходя из производственной программы.

Система управления запасами с фиксированным объемом заказа является системой с большим запасом прочности. Она применяется на практике в случаях:

¦ больших потерь от отсутствия запасов;

¦ высоких издержек по хранению запасов;

¦ высокой стоимости заказываемого товара;

¦ большой неопределенности в спросе на товар;

¦ получения торговой скидки с цены покупки в зависимости от величины заказа.

Основными недостатками такой системы являются очевидная затратность ее и необходимость непрерывного учета остатков товара на складе для определения точки (времени) повторения заказа. Последним обстоятельством можно пренебречь в случае, если складской комплекс компьютеризирован.

Другой базовой системой управления запасами является система с фиксированным интервалом времени между заказами. Здесь идея повторения заказа на поставку основана не на истощении запасов, а на строго фиксированном промежутке времени между двумя заказами (например, один раз в неделю, в месяц и т.д.).

Расчет искомого интервала времени производится по формуле:

Ин = Рдн: (Птр: (?опт),

где Ин - интервал времени между заказами; Рдн - кол-во рабочих дней в году; Птр - потребность в заказываемых ресурсах;

0ОПТ - оптимальный размер заказа, рассчитанный по формуле Вилсона.

Результат расчета интервала времени практически никогда нельзя рассматривать как окончательный, он обязательно корректируется, исходя из оценок менеджеров. Очевидно, что при фиксированном интервале времени, изменяемой величиной является размер заказа. Он определяется как разность между максимально желательным уровнем запаса и суммой текущего запаса и ожидаемого потребления во время поставки:

ОпРЗ = МЖУ - (ТЗ + ОП),

где ОпРЗ - оптимальный размер заказа;

МЖУ - максимально желательный уровень запасов; ТЗ - текущий запас;

ОП - ожидаемое потребление за время поставки = Птр. день t .

Эта формула показывает, что размер заказа ориентировочно соответствует разнице между максимально желательным уровнем запасов и суммой имеющегося в наличии на день заказа объема запаса и расчетного количества запаса, который будет потреблен за плановое время поставки.

Объем гарантийного запаса рассчитывается так же, как и в предыдущей системе на основе исчисления потребления запаса за среднее возможное время задержки поставки. Максимально желательный уровень запаса равен в этом случае объему гарантийного запаса, сложенному с плановым потреблением запаса в день, умноженному на интервал времени между поставками.

Данный вид системы управления запасами в чистом виде применяется в случаях, если:

¦ отношения с поставщиком позволяют получать заказы различными партиями;

¦ расходы по размещению заказа и по его доставке сравнительно невелики;

¦ система допускает возможность дефицита.

Следует иметь в виду, что данная система предполагает весьма большие объемы гарантийных запасов.

Обе системы управления запасами являются «идеальными» системами, во всяком случае, они описывают идеальные условия исполнения поставок согласно параметрам заказов. В реальной жизни такую ситуацию трудно даже представить. Всегда появляются сбои и недоразумения на любом из этапов: в оформлении, передаче и особенно исполнении заказа. Если сбои носят систематический характер, то системы управления становятся просто неэффективными. Естественными при этом является разработка и внедрение других систем управления запасами, однако, «базовыми» все равно остаются рассмотренные системы. Именно с использованием базовых систем управления производится моделирование управления запасами наиболее важных для фирмы запасов либо с точки зрения продаж (выручки), либо с точки зрения эффективного производства (рис. 5.3).

Построение собственных моделей управления запасами производится на основе последовательного проведения расчетов по первому варианту, затем по второму, наконец, по смешанному и т.д., до тех пор, пока не будет подобран наиболее удобный вариант для данного товара и периода времени. Если речь идет о расчетах параметров необходимых запасов для розничной торговли, то там применяются несколько иные способы, основой для которых является «гарантийное» (страховое) увеличение размера заказа при примерно тех же расчетах, что и в базовых системах.

ГЛАВА 5. Управление запасами на предприятии

Управление запасами - это определенный вид деятельности, объектом которого является создание и хранение запасов. Управление запасами - это функциональная деятельность, целью которой является уменьшить до минимума общую сумму ежегодных затрат на содержание запасов при условии удовлетворительного обслуживания клиентов.

Система управления товарно-материальными запасами

(Inventory System) - это совокупность правил и способов регулирования, с помощью которых можно контролировать уровни запасов и определять, какие уровни следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа .

Основное назначение анализа товарно-материальных запасов в сфере производства и сборочных услуг - показать, когда необходимо заказывать то или иные компоненты и каким должен быть размер заказа.

Много предприятий склонны вступать в долговременные отношения с поставщиками, которые должны в этом случае обеспечивать их потребности например, в течение целого года. В этом случае вопрос "когда" и "каким должен быть размер заказа" превращаются на вопрос "когда" и "сколько поставят" .

В системе управления запасами должны определяться момент времени и объем закупки продукции для пополнения запасов.

Параметрами системы управления запасами являются:

- точка заказа - минимальный (контрольный) уровень запасов продукции, при условии достижения которого необходимо их пополнение;

- нормативный уровень запасов - расчетная величина запасов, достигаемая при очередной закупке;

- объем отдельной закупки;

- частота осуществления закупок - продолжительность интервала между двумя возможными закупками продукции, т. е. периодичность пополнения запасов продукции;

- пополняемая количество продукции при которой достигается минимум затрат на хранение запаса в соответствии с заданными расходами на пополнение и заданными альтернативными затратами инвестированного капитала.

Используются такие технологические системы управления запасами:

- система управления запасами с фиксированным размером заказа;

- система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа;

- система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня;

- система "Максимум-минимум".

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления запасами: система управления запасами с фиксированным размером заказа и система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа. Прочие системы управления запасами (система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня и система "максимум-минимум"), собственно говоря, является модификацией этих двух систем.

Система с фиксированным размером заказа является достаточно простой и своего рода классической. В данной системе размер заказа на пополнение запаса является постоянной величиной. Заказ на поставку продукции осуществляется при условии уменьшения имеющегося на складах системы запаса до установленного минимального критического уровня, который называют "точкой заказа".

В процессе функционирования данной технологической системы интервалы поставки могут быть различными в зависимости от интенсивности расхода (потребления) материальных ресурсов в системе. Регулирующими параметрами данной системы является размер заказа и "точка заказа".

При условии достижения запасом нижней критической границы и организации очередного заказа на поставку необходимых материальных ресурсов уровень запаса на момент организации заказа должен быть достаточным для бесперебойной работы в период операционного цикла. При этом страховой запас должен остаться неприкосновенным. В некоторых случаях применяют плавающую (такую, что колеблется) точку заказа. Она не фиксируется заранее, а момент подачи заказа определяется с учету выполнения поставщиком своих обязательств или с учету колебаний спроса на производимую продукцию.

Минимальный размер запаса в рассматриваемой системе зависит от интенсивности расходов (потребления) материальных ресурсов в промежуток времени между подачей заказа и поступлением партии на склад в системе. Условно предполагается, что данный интервал времени в заготовительном периоде является постоянным.

Таким образом, данная система контроля предусматривается защиту предприятия от образования дефицита. На практике система управления запасами с фиксированным размером заказа применяется преимущественно в следующих случаях:

Большие потери в результате отсутствия запаса;

Высокие затраты на хранение запасов;

Высокая стоимость товара, который заказывается;

Высокая степень неопределенности спроса;

Наличие скидки с цены в зависимости от количества, которое заказывается;

Наложение поставщиком ограничения на минимальный размер партии поставки.

Существенным недостатком этой системы является то, что она предполагает непрерывный учет остатков материальных ресурсов на складах логистической системы, с тем, чтобы не пропустит момент достижения "точки заказа". При наличии широкой номенклатуры материалов (или ассортимента - для торгового предприятия) необходимым условием применения данной системы является использование технологии автоматизированной идентификации штриховых кодов.

системе с фиксированной периодичностью заказа, как понятно из названия, заказы делаются в заранее определенные моменты времени, отстоящие друг от друга на равные интервалы, например, один раз в месяц, один раз в неделю, один раз в 14 дней и т.п., а размер запаса регулируется путем изменения объема партии.

в Конце каждого периода проверяется уровень запасов и, на основе этого, определяется размер партии поставки. Таким образом, в системе с фиксированной периодичностью заказа меняется размер заказа (объем партии), который зависит от уровня издержек (потребления) материальных ресурсов в предыдущем периоде. Величина заказа определяется как разница между фиксированным максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запаса, и фактическим его объему в момент заказа.

Регулирующими параметрами данной системы является максимальный размер запаса и фиксированный период заказа, то есть интервал между двумя заказами или очередными поступлениями партий.

Преимуществом данной системы является отсутствие необходимости вести систематический учет запасов на складах операционной системы. Недостаток же заключается в необходимости делать заказ иногда на незначительное количество материальных ресурсов, а при условии ускорения интенсивности потребления материалов (например, из-за роста спроса на готовую продукцию) возникает опасность использования запаса до наступления момента очередного заказа, то есть возникновения дефицита.

Таким образом, система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа применяется в следующих случаях:

Условия поставки позволяют варьировать размер заказа;

Затраты на заказ и доставке сравнительно невелики;

Потери от возможного дефицита сравнительно невелики.

На практике по данной системе можно заказывать один из многих товаров у одного и того же поставщика, товары, на которые уровень спроса относительно постоянен, малоценные товары и т.д.

Рассмотренные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами. При отсутствии отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным.

системе с заданной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня входным параметром является период времени между заказами. В отличие от основной системы, она ориентированная на работу при условии значительных колебаний потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, находящихся на складе, или их дефицит, заказы подаются не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов, то есть "точки заказ").

Таким образом, уровень материального запаса регулируется как сверху, так и снизу. В том случае, если размер запаса снижается до минимального уровня ранее наступления срока подачи очередного заказа, то делается внеочередной заказ. В остальное время данная система функционирует как система с фиксированной периодичностью заказа.

Отличием системы является то, что заказы делятся на две категории: плановые и дополнительные. Плановые заказы делают через заданные интервалы времени. Возможны дополнительные заказы, если наличие запасов на складе достигает предельного уровня. Очевидно, что необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запланированных.

Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, исчисления размера заказа основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад предприятия.

системе ""Минимум-максимум", как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, используется постоянный интервал времени между заказами. Система "Минимум-максимум" ориентированная на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримыми с потерями от дефицита запасов. Поэтому в данной системе заказы возникают не через заданные интервалы времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов - минимальным и максимальным, чем и обусловлено ее название.