Strategik rejalashtirish rejasi. Rejalashtirish bosqichlari: strategiyani tanlash

Strategik rejalashtirishning mohiyati

Boshqaruv funktsiyasi sifatida strategik rejalashtirish butun boshqaruv funktsiyalari tizimi qurilgan poydevor yoki boshqaruv tizimining funktsional tuzilishining asosidir. Strategik rejalashtirish - bu vosita bo'lib, uning yordamida korxona faoliyati uchun maqsadlar tizimi shakllantiriladi va unga erishish uchun butun korxona jamoasining sa'y-harakatlari birlashtiriladi.

Strategik rejalashtirish korxona maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun korxona strategiyasi ishlab chiqiladigan protseduralar va qarorlar to'plamidir. Ushbu ta'rifning mantig'i quyidagicha: boshqaruv apparati faoliyati va uning asosida qabul qilingan qarorlar korxona faoliyatining strategiyasini tashkil qiladi, bu esa kompaniyaga o'z maqsadlariga erishish imkonini beradi.

Strategik rejalashtirish jarayoni bu sohada boshqaruv qarorlarini qabul qiladigan vositadir iqtisodiy faoliyat. Uning eng muhim vazifasi korxona hayoti uchun zarur bo'lgan innovatsiyalar va tashkiliy o'zgarishlarni ta'minlashdir. Jarayon sifatida strategik rejalashtirish to'rt turdagi faoliyatni (strategik rejalashtirish funktsiyalarini) o'z ichiga oladi (4.2-rasm). Bularga quyidagilar kiradi:

resurslarni taqsimlash, tashqi muhitga moslashish, ichki muvofiqlashtirish va tartibga solish, tashkiliy o'zgarishlar.

1. Resurslarni taqsimlash. Bu jarayon moddiy, moliyaviy, mehnat, axborot resurslari va boshqalar kabi resurslarni taqsimlashni rejalashtirishni o'z ichiga oladi. Korxonaning faoliyat strategiyasi nafaqat biznesni kengaytirish va bozor talabini qondirish, balki resurslardan samarali foydalanish va ishlab chiqarish tannarxini doimiy ravishda kamaytirishga asoslanadi. Shuning uchun biznesning turli sohalari o'rtasida resurslarni samarali taqsimlash, ularni oqilona iste'mol qilish kombinatsiyalarini izlash kerak eng muhim funksiya strategik rejalashtirish.

2. Tashqi muhitga moslashish. Moslashuvni quyidagicha talqin qilish kerak keng ma'noda so'zlar korxonaning o'zgaruvchan bozor sharoitlariga moslashishi sifatida. Xo'jalik yurituvchi sub'ektlarga nisbatan bozor muhiti doimo qulay va noqulay sharoitlarni (afzalliklar va tahdidlarni) o'z ichiga oladi. Ushbu funktsiyaning vazifasi korxonaning iqtisodiy mexanizmini ushbu shartlarga moslashtirish, ya'ni raqobatdosh ustunliklardan foydalanish va turli tahdidlarning oldini olishdir. Albatta, bu funksiyalar korxonaning kundalik boshqaruvida ham amalga oshiriladi. Biroq, operativ boshqaruv samaradorligiga faqat raqobatdosh ustunliklar va to'siqlar oldindan ko'zda tutilgan taqdirdagina erishiladi, ya'ni. rejalashtirilgan. Shu munosabat bilan strategik rejalashtirishning vazifasi korxonani tashqi muhitga moslashtirishning tegishli mexanizmini yaratish orqali korxona uchun yangi qulay imkoniyatlarni taqdim etishdan iborat.

3. Muvofiqlashtirish va tartibga solish. Ushbu funktsiya strategik rejada ko'zda tutilgan maqsadga erishish uchun kompaniyaning tarkibiy bo'linmalarining (korxonalar, ishlab chiqarish ob'ektlari, sexlar) sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Korxona strategiyasi o'zaro bog'liq bo'lgan maqsad va vazifalarning murakkab tizimini o'z ichiga oladi. Ushbu maqsad va vazifalarning parchalanishi ularni kichikroq tarkibiy qismlarga bo'lish va tegishli tarkibiy bo'linmalar va ijrochilarga topshirishni o'z ichiga oladi. Bu jarayon o'z-o'zidan emas, balki strategik rejada rejalashtirilgan asosda sodir bo'ladi. Shuning uchun barcha komponentlar strategik reja resurslar, tarkibiy bo'linmalar va ijrochilar, funktsional jarayonlar bilan bog'langan bo'lishi kerak. Ushbu bog'liqlik rejalashtirish ko'rsatkichlarini ishlab chiqarish tizimi (1-bobga qarang), shuningdek korxonada muvofiqlashtirish uchun mas'ul bo'lgan tegishli bo'linma yoki ijrochining boshqaruv apparatida mavjudligi bilan ta'minlanadi. Muvofiqlashtirish va tartibga solish ob'ektlari ichki ishlab chiqarish operatsiyalari hisoblanadi.

4. Tashkiliy o'zgarishlar. Ushbu faoliyat ta'minlaydigan tashkilotni shakllantirishni o'z ichiga oladi muvofiqlashtirilgan ish boshqaruv xodimlari, strategik rejalashtirishda oldingi tajribani hisobga olgan holda menejerlarning tafakkurini rivojlantirish. Pirovardida, bu funktsiya korxonadagi turli tashkiliy o'zgarishlarda namoyon bo'ladi: boshqaruv funktsiyalari, boshqaruv xodimlarining vakolatlari va majburiyatlarini qayta taqsimlash; strategik rejaning maqsadlariga erishishga hissa qo'shadigan rag'batlantirish tizimini yaratish va boshqalar. Ushbu tashkiliy o'zgarishlar korxonaning vaziyatni boshqarish uchun xos bo'lgan mavjud vaziyatga reaktsiyasi sifatida emas, balki tashkiliy strategik bashoratning natijasi bo'lishi muhimdir.

Boshqaruv faoliyatining alohida turi sifatida strategik rejalashtirish boshqaruv apparati xodimlariga bir qator talablarni qo'yadi va besh elementning mavjudligini nazarda tutadi:

Birinchi element - vaziyatni simulyatsiya qilish qobiliyati. Bu jarayon xaridorlar, raqobatchilarning o'z mahsulotlari sifati va o'z kompaniyasining ehtiyojlari bilan ehtiyojlari va iste'mol talablari o'rtasidagi o'zaro ta'sir modellarini tushunish qobiliyatini o'z ichiga olgan vaziyatning yaxlit ko'rinishiga asoslanadi, ya'ni. uning mijozlar ehtiyojlarini qondirish qobiliyati. Shunday qilib, strategik rejalashtirishning eng muhim qismi tahlildir. Biroq, manba ma'lumotlarining murakkabligi va nomuvofiqligi strategik rejalashtirish doirasida amalga oshirilgan tahliliy ishlarning murakkabligi va o'zgaruvchanligini keltirib chiqaradi, bu esa vaziyatni modellashtirishni qiyinlashtiradi. Shu munosabat bilan tahlilchining rolini ortiqcha baholab bo'lmaydi: uning mavhumlash qobiliyati qanchalik katta bo'lsa, vaziyatni keltirib chiqargan tarkibiy qismlar o'rtasidagi bog'liqliklar shunchalik aniqroq aniqlanadi. Konkretdan mavhumga va yana orqaga o'tish qobiliyati strategiya masalalarida kompetentsiyaning muhim shartidir. Strategik rejani ishlab chiqishda ushbu qobiliyatdan foydalanib, siz kompaniyadagi o'zgarishlarning zarurati va imkoniyatlarini aniqlashingiz mumkin.

Ikkinchi element - kompaniyadagi o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash qobiliyati. Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona va tashkilotlardagi o'zgarishlarning intensivligi rejali iqtisodiyotga qaraganda ancha yuqori bo'lib, bu tashqi bozor muhitining ko'proq dinamikligi bilan izohlanadi. Monopoliya sharoitida har qanday o'zgarishlar kompaniyaning kengayishini saqlab qolishga qaratilgan. Endi ular kompaniyani tavsiflovchi turli xil o'zgaruvchilar bilan ifodalanadi: ishlab chiqarish xarajatlarining samaradorligidan kompaniyaning xavfga bo'lgan munosabatigacha, shu jumladan mahsulot assortimenti, mahsulot sifati va sotishdan keyingi xizmat. O'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash ikki turdagi qobiliyatlarni talab qiladi:

Boshqaruv xodimlarining paydo bo'lgan tendentsiyalarga javob berishga tayyorligi dan sanoatdagi ma'lum omillarning ta'siri;

Menejerlarning ilmiy-texnik salohiyati, aql-zakovati, sezgi va ijodiy qobiliyatlari ma'lum va noma'lum omillarning kombinatsiyasini hisobga olgan holda kompaniyani kutilmagan vaziyatlarda harakatga tayyorlashga va uning raqobatbardoshligini oshirish imkoniyatlarini topishga imkon beradi.

Uchinchi element - o'zgarish strategiyasini ishlab chiqish qobiliyati. Ratsional strategiyani izlash - bu korxona faoliyati uchun maqbul variantni izlashning intellektual, ijodiy jarayoni. Bu menejerlar va mutaxassislarning vaziyatning rivojlanishini oldindan ko'ra bilish va kelajakdagi voqealarning "mozaik tuvalini" individual bir-biriga bog'liq bo'lmagan omillardan qayta yaratish qobiliyatiga asoslanadi. Strategik rejani ishlab chiquvchilar turli stsenariylarni yozish va prognozlash vositalarini o'zlashtirishlari kerak.

To'rtinchisi - o'zgarish vaqtida tovush usullarini qo'llash qobiliyati. Strategik rejalashtirish vositalari va usullarining arsenali juda katta. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: operatsiyalarni tadqiq qilish usullariga asoslangan strategik modellar; Boston maslahat guruhi (BCG) matritsasi; tajriba egri chizig'i; McKinsey modeli "75"; Maisigma rentabellik jadvali va boshqalar. Strategik rejalashtirishning ushbu va boshqa modellari B.Karlofning “Biznes strategiyasi” asarida batafsil muhokama qilingan.

Beshinchi element - strategiyani amalga oshirish qobiliyati. Ilmiy asoslangan reja sifatidagi strategiya bilan korxona xodimlarining amaliy faoliyati o'rtasida ikki tomonlama bog'liqlik mavjud. Bir tomondan, reja bilan qo'llab-quvvatlanmaydigan har qanday harakatlar odatda foydasiz bo'lib chiqadi. Boshqa tomondan, amaliy faoliyat bilan birga bo'lmagan fikrlash jarayoni ham samarasizdir. Shuning uchun strategiyani amalga oshirishda ishtirok etadigan korxona xodimlari texnologiyani bilishlari kerak.

"Strategik menejment" atamasi 60-70-yillarning oxirida joriy boshqaruvni ishlab chiqarish darajasida va yuqori darajadagi boshqaruvni farqlash uchun kiritildi. Biroq, ko'rsatilgan muddatgacha firmalar bu funktsiyani umuman bajarmaganligi bundan kelib chiqmaydi. Strategik va joriy boshqaruvni farqlash zarurati, birinchi navbatda, ikkita holat bilan belgilanadi: kapitalni boshqarish va ishlab chiqarishni boshqarish xususiyatlari; biznes shartlari.

Kattaroq miqyosda bozor iqtisodiyoti sharoitida korxonalarni boshqarish tizimini uchta o'zaro bog'langan, ammo nisbatan mustaqil tarkibiy qismlar (darajalar) sifatida ifodalash mumkin: boshqaruv; tashkilotlar; boshqaruv.

Boshqaruv boshqaruv sub'ekti sifatida korxona kapitalining egalari, masalan, aktsiyadorlik jamiyatida - aksiyadorlar tomonidan ifodalanadi. Samarali boshqarish uchun | korxona, ma'muriyat boshqaruv apparati va uning ish qoidalari bilan ifodalanadigan tegishli tashkilotni yaratadi. Korxona kapitalining egalari bilan bir qatorda, oqilona tashkilotni qurish tegishli mutaxassislar - ishlab chiqarish va boshqaruv tashkilotchilari tomonidan amalga oshiriladi. Tashkil etilgan tashkilot doirasida korxonani samarali boshqarish uchun ma'muriyat menejerlar deb ataladigan menejerlar va mutaxassislar shtatini yollaydi. Ushbu bo'linmaning konventsiyasi shundan iboratki, bir shaxs bir vaqtning o'zida uchta blokda bo'lishi mumkin, masalan, aktsiyador kompaniyaning xodimi bo'lishi mumkin, ya'ni. boshqaruvchi va tashkilotchi vazifalarini bajaradi. Shuning uchun menejmentning uchta darajasi haqida gapirish odatiy holdir: yuqori, o'rta va quyi. Ma'muriyat vakili bo'lgan eng yuqori (institutsional) darajadagi menejerlar asosan uzoq muddatli (uzoq muddatli) rejalarni ishlab chiqish, maqsadlarni shakllantirish, korxonani turli xil o'zgarishlarga moslashtirish, korxona va korxona o'rtasidagi munosabatlarni boshqarish bilan shug'ullanadilar. tashqi muhit, ya'ni. biz buni strategik rejalashtirish deb ataymiz. Eng yuqori darajada ishlab chiqilgan strategiya doirasida asosan yollanma menejerlar vakili bo'lgan o'rta va quyi darajadagi menejerlar korxona taktikasini tashkil etuvchi jarayonlar va operatsiyalarni boshqarish funktsiyalarini bajaradilar.

Strategik (istiqbolli) va taktik (joriy) boshqaruvning o'ziga xos xususiyatlari, metodologiyasi va amalga oshirish algoritmlari mavjud. Joriy boshqaruvdan strategik rejalashtirishga o'tishning mohiyatini aks ettiruvchi etakchi g'oya yuqori rahbariyatning e'tiborini korxonada sodir bo'layotgan o'zgarishlarga o'z vaqtida va to'g'ri javob berish uchun atrof-muhitga qaratish zarurati edi. bu.

Strategik va operatsion boshqaruv o'rtasidagi farqlarni hurmatli strategik menejment nazariyotchilari tomonidan taklif qilingan bir qator tuzilmalarda ko'rish mumkin (Ansoff, 1972; Shendel va Xatten, 1972; Irvin, 1974; Pirs va Robertson, 1985 va boshqalar) (jadval). 4.1).

Strategik rejalashtirish - korxona faoliyatining asosi sifatida inson salohiyatiga tayanadigan rejalashtirish turi; ishlab chiqarish faoliyatini iste'molchilarning so'rovlariga qaratadi; tashqi muhitda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga adekvat bo'lgan tashkilotda zarur o'zgarishlarni ta'minlaydi, bu korxonaga uzoq muddatda omon qolish va o'z maqsadlariga erishish imkonini beradi.

Korxonani boshqarishda strategik yondashuvning yo'qligi ko'pincha bozor kurashidagi mag'lubiyatning asosiy sababidir. Bu o'zini ikki shaklda namoyon qilishi mumkin, bu peli va rejani ishlab chiqish tartibini tavsiflaydi.

Birinchidan, korxona o'z faoliyatini tashqi muhit umuman o'zgarmasligi yoki unda korxona hayotiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan sifat o'zgarishlari bo'lmasligi haqidagi taxminlarga asoslanib rejalashtiradi. Amalda, bunday yondashuv biznes jarayonlari va operatsiyalarini qat'iy tartibga soluvchi va ularni tuzatish imkoniyatini ta'minlamaydigan uzoq muddatli rejalarni tuzish istagini keltirib chiqaradi. Bunday rejaning asosi kelajakdagi mavjud biznes amaliyotlarini ekstrapolyatsiya qilishdir. Shu bilan birga, strategik reja tashqi muhit o'zgarishidan kelib chiqib, kelajakda ko'zlangan maqsadga erishish uchun tashkilot bugun nima qilishi kerakligini ta'minlashi kerak. Shunday qilib, strategik rejalashtirishning asosiy vazifasi kelajakda korxona uchun tashqi muhitning holatini oldindan ko'rish va korxona maqsadiga erishishni ta'minlaydigan ushbu o'zgarishlarga javob berish bo'yicha chora-tadbirlar majmuini belgilashdan iborat.

Ikkinchidan, rejalashtirishning an'anaviy yondashuvlari bilan rejani ishlab chiqish korxonaning ichki imkoniyatlari va resurslarini tahlil qilishdan boshlanadi. Bunday holda, qoida tariqasida, korxona o'z maqsadiga erisha olmaydi, chunki bu yutuq bozor ehtiyojlari va raqobatchilarning xatti-harakatlari bilan bog'liq. Ichki imkoniyatlarni batafsil tahlil qilish imkonini beradi

korxona qancha mahsulot ishlab chiqarishi mumkinligini aniqlang, ya'ni. korxonaning ishlab chiqarish quvvati va ushbu miqdordagi mahsulot ishlab chiqarish xarajatlari darajasi. Sotilgan mahsulotlar miqdori va sotish narxi noma'lumligicha qolmoqda. Shu sababli, rejani tuzishning ushbu texnologiyasi bozor tadqiqotlari asosida strategik rejalashtirish g'oyasiga zid keladi.

Strategik rejalashtirish asosi

Strategik rejalashtirishni mantiqiy ravishda bir-biridan kelib chiqadigan oltita o'zaro bog'liq boshqaruv jarayonlarining dinamik to'plami sifatida ko'rish mumkin. Shu bilan birga, har bir jarayonning boshqalarga barqaror munosabati va ta'siri mavjud.

Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Korxona yoki tashkilotning missiyasini belgilash;

Korxona yoki tashkilot faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish;

Baholash va tahlil qilish tashqi muhit;

Ichki tuzilmani baholash va tahlil qilish;

Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish;

Strategiyani tanlash.

Strategik boshqaruv jarayoni (strategik rejalashtirishdan tashqari) shuningdek quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Strategiyani amalga oshirish;

Strategiyaning amalga oshirilishini baholash va monitoring qilish.

Shakldan ko'rinib turibdiki. 4.3, strategik rejalashtirish strategik menejmentning tarkibiy qismlaridan biridir. Strategik menejment ba'zan strategik rejalashtirish atamasining sinonimi hisoblanadi. Biroq, unday emas. Strategik menejment, strategik rejalashtirishdan tashqari, qarorlarni amalga oshirish mexanizmini o'z ichiga oladi.

Strategik rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari:

1. Tashkilotning missiyasini aniqlash. Bu jarayon kompaniya mavjudligining ma'nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi roli va o'rnini aniqlashdan iborat. Xorijiy adabiyotda bu atama odatda korporativ missiya yoki biznes tushunchasi deb ataladi. U bozor ehtiyojlari, iste'molchilarning tabiati, mahsulot xususiyatlari va raqobatdosh ustunliklarning mavjudligi asosida firmalar e'tibor qaratadigan biznes yo'nalishini tavsiflaydi.

2. Maqsad va vazifalarni shakllantirish. Muayyan turdagi biznesga xos bo'lgan biznes intilishlarining tabiati va darajasini tavsiflash uchun "maqsadlar" va "maqsadlar" atamalari qo'llaniladi. Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish darajasini aks ettirishi kerak. Ular kompaniyada ishlaydigan odamlar uchun motivatsiya yaratishlari kerak. Maqsadli rasmda kamida to'rt turdagi maqsadlar bo'lishi kerak:

Miqdoriy maqsadlar;

Sifatli maqsadlar;

Strategik maqsadlar;

Taktik maqsadlar va boshqalar.

Firmaning quyi darajalari uchun maqsadlar maqsadlar sifatida qabul qilinadi.

3. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash. Bu jarayon odatda strategik rejalashtirishning dastlabki jarayoni hisoblanadi, chunki u xulq-atvor strategiyalarini ishlab chiqish uchun asos yaratadi.

Atrof-muhitni tahlil qilish uning ikkita tarkibiy qismini o'rganishni o'z ichiga oladi:

Makro muhit;

Yaqin atrofdagilar.

Makromuhitni tahlil qilish atrof-muhitning quyidagi tarkibiy qismlarining kompaniyaga ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi:

Iqtisodiyotning holati;

Huquqiy tartibga solish;

Siyosiy jarayonlar;

Tabiiy muhit va resurslar;

Jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari;

Ilmiy va texnologik daraja;

Infratuzilma va boshqalar.

Yaqin atrof-muhit quyidagi asosiy komponentlar bo'yicha tahlil qilinadi:

Xaridor;

Provayder;

Raqobatchilar;

Mehnat bozori.

4. Ichki tuzilmani (atrof-muhitni) tahlil qilish va baholash. Tahlil ichki muhit kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va salohiyatni aniqlash imkonini beradi. Ichki muhitni tahlil qilish kompaniyaning maqsadlarini yaxshiroq tushunish va uning missiyasini shakllantirish imkonini beradi.

Ichki muhit tomonidan tekshiriladi quyidagi yo'nalishlar:

Kadrlar salohiyati;

Boshqaruvni tashkil etish;

Moliya;

Marketing;

Tashkiliy tuzilma va boshqalar.

5. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish, strategiyani tanlash (5, 6-bosqich). Ushbu jarayon haqli ravishda strategik rejalashtirishning asosi hisoblanadi, chunki u kompaniya o'z maqsadlariga qanday erishish va korporativ missiyani amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qiladi. Samarali strategik tanlovlarni amalga oshirish uchun yuqori darajali menejerlar kompaniyaning rivojlanishi bo'yicha aniq, umumiy fikrga ega bo'lishi kerak. Strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak.

6. Strategiyani amalga oshirish. Strategik rejani amalga oshirish juda muhim jarayondir, chunki agar reja haqiqatda amalga oshirilsa, u kompaniyani muvaffaqiyatga olib keladi. Bu ko'pincha aksincha sodir bo'ladi: yaxshi ishlab chiqilgan strategik reja, agar uni amalga oshirish uchun choralar ko'rilmasa, "muvaffaqiyatsiz" bo'lishi mumkin.

Firmalar tanlagan strategiyasini amalga oshira olmaydigan holatlar kam uchraydi. Buning sabablari:

Noto'g'ri tahlil va noto'g'ri xulosalar;

Tashqi muhitdagi kutilmagan o'zgarishlar;

Kompaniyaning strategiyani amalga oshirishda ichki salohiyatini jalb qila olmasligi.

Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishga quyidagi talablarga rioya qilish yordam beradi:

Strategiyaning maqsadlari va faoliyati yaxshi tuzilgan bo'lishi, xodimlarga etkazilishi va ular tomonidan idrok etilishi kerak;

Strategiyani amalga oshirish bo'yicha aniq harakatlar rejasi bo'lishi kerak, bu rejani barcha zarur resurslar bilan ta'minlashni nazarda tutadi.

7. Strategiyani baholash va nazorat qilish. Strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish strategik rejalashtirishdagi mantiqiy yakuniy jarayondir. Bu jarayon strategik rejada belgilangan maqsadlarga erishish jarayoni va maqsadlarning o‘zi o‘rtasidagi fikr-mulohazalarni ta’minlaydi. Bunday muvofiqlikni ta'minlash vositasi nazorat bo'lib, u quyidagi vazifalarni bajaradi:

Boshqariladigan parametrlar tizimini aniqlash;

Boshqariladigan ob'ekt parametrlarining holatini baholash;

Ob'ekt parametrlarining qabul qilingan standartlar, qoidalar va boshqa standartlardan chetga chiqish sabablarini aniqlash;

Agar kerak bo'lsa, reja ko'rsatkichlariga tuzatishlar yoki strategiyani amalga oshirishdagi muvaffaqiyatlar.

Bunday nazoratning asosiy vazifasi strategiyani amalga oshirish qay darajada kompaniyaning maqsad va vazifalariga erishishga olib kelishini aniqlashdan iborat. Shu sababli, strategik nazorat natijalariga asoslangan tuzatishlar kompaniyaning strategiyasiga ham, maqsadlariga ham taalluqli bo'lishi mumkin, bu nazoratning ushbu turini joriy rejaning maqsadlari mustahkam bo'lgan operatsion nazoratdan tubdan ajratib turadi.

Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari

Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi - rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning ko'proq asosliligi, voqealarni rivojlantirish uchun rejalashtirilgan stsenariylarni amalga oshirish ehtimoli.

Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. U firmaning yuqori rahbariyatini rejani tuzish vositalari bilan ta'minlaydi Uzoq muddat, qaror qabul qilish uchun asos yaratadi, qarorlar qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi va kompaniyaning barcha tarkibiy bo'linmalari va ijrochilarining maqsad va vazifalarini birlashtirishni ta'minlaydi.

Mahalliy korxonalarni boshqarish amaliyotida strategik rejalashtirish kamdan-kam qo'llaniladi. Biroq, rivojlangan mamlakatlar sanoatida bu istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda.

Strategik rejalashtirishning xususiyatlari.

Joriy bilan to'ldirilishi kerak;

Strategik rejalar har yili firmaning yuqori rahbariyatining yig'ilishlarida ishlab chiqiladi;

Har yili strategik rejani batafsil ko'rib chiqish yillik moliyaviy rejani (byudjetni) ishlab chiqish bilan bir vaqtda amalga oshiriladi;

Aksariyat G'arb kompaniyalari strategik rejalashtirish mexanizmini takomillashtirish kerak deb hisoblaydi.

Strategik rejalashtirishning yaqqol afzalliklari bilan bir qatorda uning qo‘llanish doirasini cheklaydigan va har qanday iqtisodiy muammolarni hal qilishda uni universalligidan mahrum qiluvchi bir qator kamchiliklar ham mavjud.

Strategik rejalashtirishning kamchiliklari va cheklangan imkoniyatlari:

1. Strategik rejalashtirish o'z mohiyatiga ko'ra ta'minlamaydi va ta'minlay olmaydi batafsil tavsif kelajak rasmlari. Bu shuni berishi mumkinki, kompaniya kelajakda qaysi holatga intilishi kerakligi, bozorda va biznesda qanday o'rinni egallashi va javob berishi kerakligi haqida sifatli tavsifdir. asosiy savol- kompaniya raqobatda omon qoladimi yoki yo'qmi.

2. Strategik rejalashtirishda rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmi mavjud emas. Uning tavsiflovchi nazariyasi biznes yuritishning o'ziga xos falsafasi yoki mafkurasiga asoslanadi. Shu sababli, o'ziga xos vositalar ko'p jihatdan ma'lum bir menejerning shaxsiy fazilatlariga bog'liq va umuman olganda, strategik rejalashtirish - bu sezgi va yuqori boshqaruv san'atining simbiozi, menejerning kompaniyani strategik maqsadlarga olib borish qobiliyati. Strategik rejalashtirish maqsadlariga quyidagi omillar orqali erishiladi: xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi; tashkilotning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi; mahsulot yangilanishlari; ishlab chiqarish, mehnat va boshqaruvni tashkil etishni takomillashtirish; joriy rejalarni amalga oshirish; korxonaning maqsad va vazifalarini amalga oshirishga korxonaning barcha xodimlarini jalb qilish.

3. Uni amalga oshirish uchun strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy uzoq muddatli rejalashtirishga nisbatan katta mablag' va vaqtni talab qiladi. Bu strategik rejaga qo'yiladigan talablarning yanada qat'iyligi bilan bog'liq. U moslashuvchan bo'lishi va tashkilot ichidagi va tashqi muhitdagi har qanday o'zgarishlarga javob berishi kerak. Strategik rejalashtirishga jalb qilingan xodimlar soni uzoq muddatli rejalashtirishga qaraganda ko'proq.

4. Strategik rejalashtirishdagi xatolarning salbiy oqibatlari, qoida tariqasida, an'anaviy, uzoq muddatli rejalashtirishga qaraganda ancha jiddiyroqdir. Noto'g'ri prognozning oqibatlari, ayniqsa, muqobil bo'lmagan iqtisodiy faoliyat bilan shug'ullanadigan korxonalar uchun juda achinarli. Oliy daraja uzoq muddatli rejalashtirishdagi xavf yangi mahsulotlarni chiqarish bo'yicha qarorlar qabul qilinadigan ishlab chiqarish va iqtisodiy faoliyat sohalari bilan izohlanishi mumkin; mablag'larni investitsiya qilish yo'nalishlari; yangi biznes imkoniyatlari va boshqalar.

5. Strategik rejalashtirish strategik rejani amalga oshirish mexanizmlari bilan to'ldirilishi kerak, ya'ni. Ta'sirga rejalashtirish orqali emas, balki strategik menejment orqali erishish mumkin, uning asosini strategik rejalashtirish. Va bu, birinchi navbatda, korxonada strategiyani amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni, mehnatni rag'batlantirish tizimini, moslashuvchan boshqaruv tashkilotini va boshqalarni yaratishni nazarda tutadi. Shu sababli, ma'lum bir korxonada strategik rejalashtirish quyi tizimini yaratish boshqaruv tizimidagi ishlarni tartibga solish, umumiy boshqaruv madaniyatini oshirish, ish intizomini mustahkamlash, ma'lumotlarni qayta ishlashni takomillashtirish va boshqalardan boshlanishi kerak. Shu nuqtai nazardan, strategik rejalashtirish barcha boshqaruv kasalliklari uchun davo emas, balki faqat vositalardan biridir.

Ma'ruza, konspekt. Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni - tushunchasi va turlari. Tasnifi, mohiyati va xususiyatlari.

Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni

Korxonada strategik rejalashtirish- bu strategik menejmentning asosi bo'lib, tashkilot faoliyatining ma'lum davrlar uchun yo'nalishlarini belgilaydi (ko'pincha bir yildan 10 yilgacha).

70-90-yillarda. XX asr Ko'pgina tashkilotlar boshqaruv va xo'jalik ichidagi rejalashtirishni markazsizlashtirish yo'lini tanladilar. Kompaniyalar rahbariyati ilmiy-texnikaviy (tadqiqotlar, yangi avlod uskunalari va asosiy texnologiyalarni ishlab chiqish) va moliyaviy siyosatni (investitsiyalar, kreditlar, aktsiyalarni chiqarish, mulkni sotib olish va sotish) rejalashtirishga mas'ul bo'lib qoldi. qimmatli qog'ozlar muhim miqyosda).

Makrodarajadagi strategik rejalashtirish butun mamlakat yoki uning yirik mintaqasi iqtisodiyotidagi tarkibiy o'zgarishlar va asosiy nisbatlarni bashorat qilish bilan shug'ullanadi.

Mikro darajada strategik rejalashtirish - ishlab chiqarishning ilmiy-texnik darajasini va umuman kompaniyaning raqobatbardoshligini rivojlantirish, investitsiyalarni baholash, ularning qoplanishi, foydasi va uni taqsimlash, shuningdek, ishlab chiqarishdan ma'lum tovarlarni ishlab chiqarish jarayonini baholash. tayyor mahsulot va xizmatlarni sotish uchun xom ashyo sotib olish.

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy maqsadi- muvofiqlashtirish turli yo'nalishlar kompaniyaning oldindan belgilangan vaqt oralig'ida rivojlanishi.

Rejaning bajarilishi - bu vosita samarali tashkil etish tashkilotning ishi. Reja bozor kon'yunkturasini hisobga olgan holda tuzatilishi kerak. Bo'limlarning samaradorligi rejalarni bajarilish foizi yoki undan ham ko'proq ortig'i bilan emas, balki etkazib berish jadvallarining bajarilishi, mahsulot sifati (100 mahsulotga to'g'ri keladigan nuqsonlar soni), ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanish darajasi va dinamikasi bilan baholanadi. ishlab chiqarish xarajatlari va foydalari (qisqacha qismlar, yarim tayyor mahsulotlar, xizmatlar va boshqalar uchun kompaniya ichidagi taxminiy narxlar asosida).

Strategik rejaning tarkibi:
1) uzoq muddatli prognoz 6-15 yil (bozor, texnika va texnologiya, ishlab chiqarish va ularning ijtimoiy-iqtisodiy oqibatlari tarkibi va talablarining o'zgarishi to'g'risida asosli ehtimolli taxmin);
2) yillar bo'yicha 3-5 yilga mo'ljallangan rivojlanish rejasi;
3) muhim muammolarni hal qilish uchun maqsadli dasturlar.

5 yillik strategik rejaning tuzilishi.
1. Tashkilotning rivojlanish maqsadlari.
2. Investitsiyalar va ishlab chiqarishni yangilash.
3. Resurslardan foydalanishni yaxshilash yo'nalishlari.
4. Menejmentni takomillashtirish.
5. Tashkilotning raqobatbardoshligini oshirish muammolari va ularni hal qilish yo'llari.
6. Kompaniyaning tarkibiy bo'linmalari va tashkilotning strategik loyihalari o'rtasida resurslarni taqsimlash.
7. Kompaniyaning uzoq muddatli yo'riqnomalari va uning tarkibiy bo'linmalarining ishlab chiqarish samaradorligi bo'yicha vazifalari.

Korxonada strategik rejalashtirish bosqichlari.
1. Marketing tadqiqotlari va uning raqobatbardoshligini baholash asosida tashkilot rivojlanishining prognozi.
2. Bozor pozitsiyalarini yaxshilashga to'sqinlik qiladigan asosiy muammolarni ochib berish, ularni hal qilish variantlarini asoslash, muayyan tanlovning mumkin bo'lgan oqibatlarini baholash.
3. Rivojlanish maqsadlari va tegishli me'yoriy ko'rsatkichlarni belgilovchi uzoq muddatli rejani ishlab chiqish.
4. Boshqaruvning strategik sohalari uchun maqsadli dasturlar.

Strategik reja rejaning asosiy turi hisoblanadi. Uning maqsadi maqsadlarni, ishlab chiqarish dasturlarini, innovatsion dasturlarni, strategiyalarni, iste'mol qilinadigan resurslarni shakllantirish va ulardan foydalanishni aniqlashdir. Korxonaning barcha faoliyati strategik rejada aks ettirilgan. U foydalanish asosida ishlab chiqilishi kerak zamonaviy usullar rejalashtirish, har tomonlama va ilmiy asoslangan bo'lishi. Strategik reja bir necha yil davomida ishlab chiqilgan, ya'ni. vaqtga yo'naltirilgan. Bu 3-5 yoki undan ortiq yillik reja bo'lishi mumkin. Bu strategiyani amalga oshirish muddati va ishlab chiqarishning murakkabligiga bog'liq. Strategik rejalashtirishning asosiy elementlari maqsadlarni aniqlash va strategiyani amalga oshirishning optimal variantini, shuningdek, optimal variantni amalga oshirish dasturlarini tanlashdir.

Strategik rejani ishlab chiqishni tugatgandan so'ng, uni asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarning yig'ma jadvalini tuzish orqali baholashingiz kerak.

Strategik rejalashtirish yordamida korxona faoliyati uchun maqsadlar tizimi shakllantiriladi va unga erishish uchun butun jamoaning sa'y-harakatlari birlashtiriladi. Korxona hayoti uchun zarur bo'lgan innovatsiyalarni ta'minlash strategik rejalashtirishning eng muhim vazifasidir. Strategik rejalashtirish to'rt turdagi faoliyatni o'z ichiga oladi. Bularga quyidagilar kiradi: resurslarni taqsimlash, muvofiqlashtirish va tartibga solish iqtisodiy jarayonlar, tashqi muhitga moslashish, tashkiliy o'zgarishlar.

Strategik reja, taktik va operativ rejalardan farqli o'laroq, qattiq tuzilishga ega emas. Har bir korxona o'z bo'limlari va ko'rsatkichlarini tanlashga individual yondashadi. Biroq, ichida Yaqinda strategik rejaning umume'tirof etilgan gipotetik tuzilmasi paydo bo'ldi, bu bizga korxona va uning qanday ishlashini baholash imkonini beradi. tuzilmaviy birliklar resurslarini boshqarish.

Strategik reja quyidagi bo'limlarni o'z ichiga oladi:

• mahsulotlar (xizmatlar);
• bozorlar;
• resurslar;
• korporativ missiya;
• musobaqa;
• biznes "portfeli";
• innovatsiyalar, investitsiyalar.

Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• tashkilotning missiyasini aniqlash;
• kompaniyaning maqsad va vazifalarini aniqlash;
• tashqi muhitni tahlil qilish va uning tashkilot faoliyatiga ta'sirini baholash;
• ichki muhitni tahlil qilish va uning kompaniya faoliyatiga ta'sirini baholash;
• strategik alternativalarni tahlil qilish va ishlab chiqish;
• operatsion strategiyani aniqlash va amalga oshirish;
• strategiyaning amalga oshirilishini baholash va nazorat qilish.

Shaklda. 4.1 strategik rejalashtirishning asosiy bosqichlarini taqdim etadi.

Guruch. 4.1.

2.Korxona faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish.

Maishiy xizmat ko'rsatish faoliyatini qaysi darajaga ko'tarish kerakligi korxonaning maqsad va vazifalariga mos kelishi kerak. Ular kompaniyada ishlaydigan odamlar uchun motivatsiya yaratishlari kerak. Kompaniyalar o'z maqsadlarini belgilaydigan bir qator sohalar mavjud. Bularga quyidagilar kiradi:

• korxonaning ishlab chiqarish quvvati;
• mahsulotlar (nomenklatura, assortiment, sifat ko'rsatkichlari, raqobatbardoshlik, ilmiy-tadqiqot ishlariga sarflangan xarajatlar miqdori, ishlab chiqish va ishlab chiqish muddatlari va boshqalar);
• korxona daromadi (daromad miqdori, foyda, aktsiyaga to'g'ri keladigan daromad va boshqalar);
• korxona resurslari, shu jumladan moliyaviy, moddiy, mehnat (asosiy va aylanma mablag'larning tarkibi va miqdori, korxona aktivlari, kreditorlik qarzlari va). Debitor qarzdorlik va hokazo.);
• samaradorlik (xarajat, asosiy tannarx, rentabellik, mahsuldorlik, material sarfi va boshqalar);
• bozordagi mavqei (bozor ulushi, sotish hajmi, nisbiy bozor ulushi, alohida mahsulotlar ulushi va boshqalar);
• korxonadagi tashkiliy o'zgarishlar (kadrlar bilan bog'liq, ishlab chiqarish tuzilishi, funktsional majburiyatlar ishchilar va boshqalar);
• mijozlar bilan ishlash sifati (xizmat ko'rsatish tezligi, shikoyatlar soni, da'volar va melioratsiyalar soni va boshqalar);
• kompaniyaning ijtimoiy mas'uliyati (xayriya faoliyati, atrof-muhitni muhofaza qilish va boshqalar);
• xodimlarning ehtiyojlari (ish haqi, mehnat va dam olish sharoitlari, jamoaning ijtimoiy rivojlanishi);
• kompaniyaning rivojlanishi (iqtisodiy faoliyatning o'sish sur'ati).
• 3.Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash. Tashqi muhitni tahlil qilishda quyidagi komponentlar tekshiriladi: makromuhit va yaqin atrof-muhit. Makro muhitni tahlil qilish iqtisodiyotning holati kabi ekologik tarkibiy qismlarning kompaniyaga ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi. siyosiy jarayonlar, huquqiy tartibga solish, tabiiy muhit va resurslar, ilmiy va texnologik daraja, jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari, infratuzilma va boshqalar. Yaqin atrof-muhit quyidagi yangi komponentlar bo'yicha tahlil qilinadi: xaridorlar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar, mehnat bozori, moliya institutlari va boshqalar.
• 4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash. Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va potentsialni aniqlaydi. Ichki muhit quyidagi yo'nalishlarda o'rganiladi: tadqiqot va ishlanmalar, ishlab chiqarish, marketing, resurslar, mahsulotni ilgari surish. Strategik rejalashtirishda olib borilgan tahlil tahdidlarni aniqlash va korxonaga nisbatan tashqi muhitda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni, uning kuchli va zaif tomonlarini ko'rsatishga imkon beradi. Strategik rejalashtirishda tashqi va ichki muhitni tahlil qilish uchun quyidagi usullardan foydalaniladi: usul SWOT, Tompson va Stiklend matritsasi, Boston maslahat guruhi matritsasi va boshqalar.
• 5. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish. Bu strategik rejalashtirishning asosiy jarayonidir, chunki aynan shu yerda firma o'z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyasini amalga oshirishi to'g'risida qarorlar qabul qilinadi. Strategiyaning mazmuni kompaniya qanday vaziyatga tushib qolganiga bog'liq. Lekin bor umumiy yondashuvlar strategiyasini shakllantirish uchun. Strategiyani ishlab chiqishda kompaniya odatda uchta savolga duch keladi: qaysi faoliyatni to'xtatish, qaysi birini davom ettirish, qaysi biznesga o'tish kerak?

Qabul qilingan strategiya strategik rejani tuzish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tanlangan strategiyaga qarab, strategik reja hujumkor yoki mudofaaviy bo'lishi mumkin. Hujum rejasi korxona biznesini rivojlantirishni o'z ichiga oladi. Yaratilmoqda yirik kompaniyalar yuqori salohiyatga ega bo'lgan bunday reja yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, yangi bozorlarga chiqish, tadbirkorlik faoliyatini kengaytirish uchun katta investitsiyalar va boshqalarni o'z ichiga oladi. Mudofaa rejasi bozorda erishilgan pozitsiyalarni saqlab qolishga qaratilgan va oldini olish choralarini o'z ichiga oladi Salbiy oqibatlar bozor va korxona bankrotligi.

Strategiyani shakllantirishning asosiy yo'nalishlari zamonaviy iqtisodiyot quyidagilar:

• muayyan turdagi mahsulot (xizmat) ishlab chiqarishga ixtisoslashuv;
• ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirish sohasida yetakchilikka erishish;
• bozorning ma'lum bir segmentini aniqlash va kompaniyaning harakatlarini ushbu segmentga jamlash.
• 6. Strategiyani tanlash. Samarali strategik tanlov kompaniyaning rivojlanish kontseptsiyasining aniq, barcha tomonidan umumiy bo'lishini ta'minlaydi. Shuning uchun korxona rahbari tomonidan amalga oshiriladigan strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak. Ushbu bosqichda ko'rib chiqilgan barcha strategiyalardan korxonaning barcha ehtiyojlarini maksimal darajada qondiradigan strategiyani tanlash kerak.
• 7. Strategiyani amalga oshirish. Strategik rejani amalga oshirish juda muhim jarayondir, chunki haqiqiy reja kompaniyani muvaffaqiyatga olib keladi. Ammo bu boshqa yo'l bilan ham sodir bo'ladi: strategik reja, agar uni amalga oshirish uchun choralar ko'rilmasa, "muvaffaqiyatsiz" bo'lishi mumkin. Bunday holda, korxonalar tanlangan strategiyani amalga oshira olmaydi. Buning sabablari quyidagilar:
  • noto'g'ri tahlil va noto'g'ri xulosalar;
  • kompaniyaning strategiyani amalga oshirishda ichki salohiyatini jalb qila olmasligi;
  • tashqi muhitdagi kutilmagan o'zgarishlar.

Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun quyidagi talablarga rioya qilish kerak:

• strategiyaning maqsadlari va faoliyati yaxshi tuzilgan bo'lishi, xodimlarga etkazilishi va ular tomonidan idrok etilishi kerak;
• strategiyani amalga oshirish bo'yicha harakatlar rejasi aniq bo'lishi va barcha zarur resurslar bilan ta'minlanishi kerak.
• 8. Strategiyani baholash va nazorat qilish. Kompaniya qanday holatda ekanligi, u qanday strategiyalarni amalga oshirayotgani va ular qanchalik samarali ekanligi aniqlanadi. Yuqoridagilarni baholab, amalga oshirish kerak qiyosiy tahlil xavfni, ularning potentsial rentabelligini baholash va kompaniyaning mavjud biznes strategiyasi ushbu tarmoqlardagi biznesning imkoniyatlari va o'ziga xos xususiyatlariga qanchalik mos kelishini aniqlash uchun kompaniya faoliyat ko'rsatadigan sohalar va bozorlar.

Strategik rejalashtirishning yakuniy jarayoni strategiyaning amalga oshirilishini baholash va nazorat qilishdir. Bu jarayon ta'minlaydi fikr-mulohaza strategik rejada belgilangan maqsadlarga erishish jarayoni va maqsadlarning o'zi o'rtasida. Bunday muvofiqlikni ta'minlash uchun quyidagi muammolarni hal qilish kerak:

• boshqariladigan parametrlar tizimini aniqlash;
• boshqariladigan ob'ekt parametrlarining holatini baholash;
• ob'ekt parametrlarining qabul qilingan standartlar, qoidalar va boshqa standartlardan chetga chiqish sabablarini aniqlash;
• agar kerak bo'lsa, reja ko'rsatkichlariga yoki strategiyaning rivojlanishiga tuzatishlar kiritish.

Bunday nazoratning asosiy vazifasi ushbu strategiyani amalga oshirish korxonaning maqsadlariga erishishga qanday olib kelishini aniqlashdir. Strategik nazorat natijalariga asoslangan tuzatishlar joriy rejaning maqsadlari qat'iy bo'lgan operatsion nazoratdan farqli o'laroq, strategiyaga ham, kompaniyaning maqsadlariga ham tegishli bo'lishi mumkin.

Zamonaviy iqtisodchilar to'rttasini aniqlaydilar strategik alternativalar. Ushbu strategiyalarga quyidagilar kiradi:

• konsentrlangan (cheklangan) o'sish strategiyasi. U mahsulot va (yoki) bozordagi o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lgan va sanoatga, texnologiyaga yoki kompaniyaning sohadagi mavqeiga ta'sir qilmaydigan strategiyalarni o'z ichiga oladi. Ushbu guruhdagi asosiy strategiya turlari:
• xizmat yoki mahsulotni rivojlantirish strategiyasi;
• bozor mavqeini mustahkamlash strategiyasi;
• bozorni rivojlantirish strategiyasi;
• integratsiyalashgan o'sish strategiyasi, bilan solishtirganda sotish stavkalarini sezilarli darajada oshirish orqali amalga oshirilishi mumkin oldingi davr vaqt. Bunday strategiyalarning ikkita asosiy turini ajratish odatiy holdir: oldingi vertikal integratsiya strategiyasi va orqaga vertikal integratsiya strategiyasi. Birinchi strategiya korxona va uning tovarlari va xizmatlarining yakuniy iste'molchilari o'rtasida bo'lgan tashkilotlar ustidan nazoratni yaratish yoki o'rnatishdir. Shu bilan birga, ikkinchisi etkazib beruvchilarni nazorat qilish orqali tashkilotning o'sish sur'atlarini oshirishga qaratilgan;
• diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasi, Agar tashkilot o'z mahsuloti bozorida ma'lum bir sohada rivojlana olmasa, foydalanish mumkin. Ushbu guruhning asosiy strategiyalari:
  • - konsentrik diversifikatsiya strategiyasi - mavjud ishlab chiqarish asosida yangi turdagi mahsulotlar ishlab chiqarish;
  • - gorizontal diversifikatsiya strategiyasi - yangi texnologiyalarni talab qiladigan yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishni rivojlantirish orqali tashkilotning mavjud bozordagi o'sish sur'atlarini oshirish;
  • - konglomerat diversifikatsiya strategiyasi - yangi bozorlarda sotiladigan prinsipial yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kompaniyani kengaytirish;
• kamaytirish strategiyasi. Uzoq muddatli o'sishdan keyin qayta qurish yoki tanazzul paytida tashkilotning samaradorligini oshirish zarur bo'lganda paydo bo'ladi. Bunday strategiyaning quyidagi to'rt turi ajratiladi:
• - tugatish strategiyasi (bunday strategiya, agar biznesni keyinchalik olib borishning iloji bo'lmasa, qo'llaniladi);
• - tezkor muvaffaqiyat strategiyasi (biznes istiqbollari bo'lmaganda, kompaniyani foyda bilan sotish mumkin bo'lmaganda qo'llaniladi, ammo u hozirgi vaqtda yaxshi natijalarga olib kelishi mumkin);
• - xarajatlarni kamaytirish strategiyasi (xarajatlarni kamaytirish va biznesni yuritish uchun vaqtinchalik xarakterga ega bo'lgan xarajatlarni kamaytirishdan iborat);
• - qisqartirish strategiyasi (biznes tuzilmasini o'zgartirish uchun uning bir yoki bir nechta filiallari yoki bo'linmalarini yopishni o'z ichiga oladi).

Ta'kidlash joizki, tashkilot bir vaqtning o'zida bir nechta turdagi strategiyalardan parallel va ketma-ket foydalanishi mumkin.

• Korxonaning missiyasini aniqlash. Ushbu bosqichda korxona mavjudligining ma'nosi, uning maqsadi, zamonaviy iqtisodiyotdagi roli va o'rni aniqlanadi. Xorijiy adabiyotda bu odatda korporativ missiya yoki biznes tushunchasi deb ataladi, u bozor ehtiyojlari, mahsulot xususiyatlari, iste'molchilarning tabiati va raqobatdosh ustunliklar va to'siqlar mavjudligidan kelib chiqqan holda kompaniya e'tibor qaratadigan biznes yo'nalishini tavsiflaydi. .

Strategik rejalashtirish tashkilot faoliyatining asosiy maqsadlari va yo'nalishlarini belgilaydi, mavjud afzalliklardan foydalanish va yangilarini yaratish orqali tanlangan maqsadlarga erishishni ta'minlaydi. Strategik reja - bu belgilangan maqsadlarga erishish uchun kengaytirilgan harakatlar dasturi.

Strategik rejalashtirish - bu tashkilotning maqsadlari va ularga erishish uchun harakat yo'nalishlarini aniqlash jarayoni. Tashkilot uchun hal qiluvchi rejalashtirish qarori missiyani shakllantirish va uni amalga oshirishni ta'minlaydigan aniq maqsadlarni belgilashdir. Qabul qilingan maqsadlar asosida va strategik tahlil natijalarini hisobga olgan holda, harakatning asosiy yo'nalishlari va tegishli boshqaruv tartib-qoidalari bo'yicha qarorlar qabul qilinadi.

17-diagrammada strategik rejalashtirishni tsikl shaklida tashkil etuvchi harakatlar ketma-ketligi ko'rsatilgan. Bu tsikl missiya va maqsadlarni ishlab chiqish bilan boshlanadi. Tuzilgan missiya tegishli ko'rsatkichlarda ifodalangan o'lchanadigan maqsadlarni aniqlash imkonini beradi. Amalda, maqsadlar aniqlangandan so'ng, missiya ko'pincha yana oydinlashadi va tsikl yangidan boshlanadi.

Strategik rejalashtirishning keyingi bosqichi tashkilot faoliyatiga ta'sir etuvchi tashqi muhit parametrlarini aniqlashdan iborat. Ushbu strategik rejalashtirish bosqichi tadqiqot xarakteriga ega va ko'pincha amalga oshiriladi uchinchi shaxslar. Tashqi muhitni o'rganish natijalari ko'pincha bizni missiya va maqsadlarni qayta aniqlashtirishga majbur qiladi, shuning uchun strategik rejalashtirish jarayoni dastlabki bosqichga qaytadi.

Strategik rejalashtirishning keyingi bosqichida SWOT tahlili o'tkaziladi, unda ijobiy va salbiy tashqi va ichki omillar tashkilot yoki loyiha faoliyati.

SWOT tahlilining natijalari ko'pincha missiya bayonoti va maqsadlariga qaytishga olib keladi va tashqi muhitni o'rganishni to'ldiradi. 17-diagrammadagi aynan shu bosqich nuqtali chiziqlar bilan tasvirlangan.

Missiya, maqsadlarni shakllantirish, SWOT tahlili - strategik rejalashtirishning barcha bu elementlari nafaqat tijorat, balki davlat tashkilotlari amaliyotida muvaffaqiyatli qo'llanilgan va ulardan bir necha asrlar oldin qo'llanilgan.

Davlat boshqaruvidagi strategik yondashuvga 23 yil davomida “Quyosh qiroli” hukumati boshlig‘i bo‘lib ishlagan Lyudovik XIV saroyi vaziri Jan Baptist Kolberning faoliyati misol bo‘la oladi. U o'zining ko'p harakatlarida strategik rejalashtirish tamoyillaridan kelib chiqqan. Uning faoliyati epizodlaridan biri juda xarakterlidir. Uning ko'rsatmalariga ko'ra, Frantsiyada katta maydonlarga eman daraxtlari ekilgan. Zamonaviy Frantsiya hududida siz hali ham J.B. buyrug'i bilan yaratilgan eman bog'lari qoldiqlarini topishingiz mumkin. Kolbert. Bu ko'chatlar 17-asrning oxirida. yagona maqsad uchun qilingan: shunday qilib, 19-asrning o'rtalariga kelib. (!) Frantsiya Yevropadagi eng yaxshi mast yog'ochining egasiga aylanadi va shu tariqa o'zini kema qurish uchun eng yaxshi material bilan ta'minlaydi.

Kolbert 17-asrda flot rivojlanganidan beri butun davlat uchun yangi raqobatdosh ustunliklarni yaratishdan manfaatdor edi. mamlakat uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega edi. Kolbertning harakatlarida strategik rejalashtirishning barcha elementlari ko'rinadi: missiya va maqsadlarni aniqlash, SWOT tahlili, strategiyani ishlab chiqish va uni amalga oshirish.

Strategik rejalashtirish va uzoq muddatli rejalashtirish bir xil narsa emas, garchi strategik rejalar odatda uzoq muddatli xarakterga ega. Uzoq muddatli rejalar ham strategik, ham operatsion bo'lishi mumkin. Birinchisi, maqsadlarni asoslash, ularning ierarxiyasi, tashqi sharoitlarni baholash, ichki ijobiy va salbiy tomonlar, harakatning asosiy yo'nalishlari. Ikkinchisi oddiyroq boshqaruv vositalariga ishora qiladi va ro'yxatni o'z ichiga oladi zarur harakatlar, miqdoriy xarakteristikalar ushbu harakatlar, muddatlar, harakatlar uchun mas'ul shaxslar va nazorat qilish tartiblari. Operatsion rejalari, bo'lish batafsil rejalar harakatlar odatda strategik rejalarni amalga oshirish vositasi bo'lgan strategiklarni to'ldiradi. Shu bilan birga, ular strategik rejalashtirish bosqichida dastlabki tahliliy tadqiqotlarsiz muvaffaqiyatga erisha olmaydi.

Strategik rejalashtirishni amalga oshirish mumkin turli darajalar boshqaruv ierarxiyasi. Masalan, katta hajmda tijorat tashkiloti Siz biznesning qaysi turlariga kirish yaxshiroq ekanligini aniqlab, umuman korporatsiya darajasida strategiya ishlab chiqishingiz mumkin. Bunday holda, faoliyatni diversifikatsiya qilish, boshqa shunga o'xshash tashkilotlar bilan integratsiyalashuv, raqobatchilarni o'zlashtirish va boshqalar masalalari, asosan, ma'lum bir korporatsiya doirasidagi boshqaruv darajasida biznes strategiyasi aniqlanadi, ya'ni javob. u yoki bu turdagi biznesni qanday amalga oshirish kerakligi haqidagi savolga intiladi. Sizning bozor joyingiz, narx strategiyangiz, biznes geografiyangiz, innovatsiya va investitsiya strategiyangiz aniqlanadi. Shu bilan birga, har bir korxona doirasida o'zining funktsional strategiyalari aniqlanadi: moliyaviy, ishlab chiqarish, marketing strategiyasi, ilmiy-tadqiqot strategiyasi, axborot strategiyasi va boshqalar.Bu strategiyalar tegishli funktsiyalarni amalga oshirishda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydi.

Xuddi shu tarzda biz davlat strategik boshqaruvining turli darajalarini ko'rib chiqishimiz mumkin: federal, mintaqaviy, munitsipal. Masalan, mamlakatni rivojlantirish strategiyasi iqtisodiy va siyosiy islohotlar; Har bir mintaqa federal dastur va rejalarga muvofiq, o'ziga xos ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishni hisobga olgan holda va afzalliklaridan foydalangan holda o'z strategiyasini shakllantiradi. Mintaqaviy strategiyaga nisbatan shahar strategiyasi haqida ham shunday deyish mumkin.

Strategik tahlilni o'tkazish uchun har bir tashkilot strategik axborot tizimini talab qiladi. Aksariyat yirik tashkilotlarda maxsus axborot va tahliliy bo'linmalar mavjud. O'z axborot-tahlil bo'limiga ega bo'lishning iloji bo'lmagan kichik tashkilotlarda ular o'zlarining maxsus strategik ma'lumotlar manbalaridan foydalanadilar, masalan. shaxsiy tajriba, hisobotlar, kitoblar, jurnallar, gazetalar, konferentsiyalar, professional uchrashuvlar, bo'ysunuvchilar, tashqi pudratchilar va boshqalar.

Strategiyani ishlab chiqish jarayonida prognozlash, stsenariylar va modellarni qurish, rivojlanish konsepsiyasini yaratishdan foydalanish foydalidir.

Bu erda bashorat qilish usullari haqida batafsil to'xtalib o'tishning hojati yo'q1. Strategiyani ishlab chiqishning organik qismi bu turli xil asosiy taxminlar ostida boshqaruv ob'ektining rivojlanishi prognozi ekanligini aytish kifoya. Masalan, prognoz variantiga asoslanib, siz turli xil rivojlanish stsenariylarini ko'rib chiqishingiz mumkin: agar siz hech narsani o'zgartirmasangiz va eski, o'rnatilgan yondashuvlar va boshqaruv usullariga muvofiq harakat qilishni davom ettirsangiz nima bo'ladi, shuningdek, agar siz buni amalga oshirsangiz nima bo'ladi. turli strategiya variantlari.

Tahlil turli xil variantlar Rivojlanishni nafaqat butun tashkilot uchun, balki uning alohida bo'linmalari, shuningdek, alohida jihatlar yoki faoliyat turlari uchun ham amalga oshirish tavsiya etiladi.

Strategiyalarni ishlab chiqishda qo'llaniladigan maxsus modellardan eng ko'p ishlatiladigani turli xil analitik matritsalar asosida qurilgan strategiya modellari, shu jumladan Boston Consulting Group matritsasi (BCG matritsasi) bo'lib, u ko'plab tijorat tashkilotlarida strategiyalarni ishlab chiqish va tahlil qilishda muvaffaqiyatli qo'llaniladi. .

Strategik rivojlanish rejasini ishlab chiqish uchun katta va kichik tashkilotlar ko'pincha professional maslahatchilar yordamiga murojaat qilishadi.

Strategik rejalashtirish deyarli barcha tijorat tashkilotlari hayotida mustahkam o'rnatildi. An'anaviy strategik rejalashtirish texnologiyalari biznes-rejalar va tijorat loyihalaridir. Amaliyot yuqori samaradorlikni va ba'zi hollarda strategik rejalashtirishni nafaqat tijorat faoliyatida, balki inson faoliyatining boshqa turlarida ham qo'llashning shoshilinch zarurligini isbotladi. So'nggi paytlarda strategik rejalashtirish notijorat tashkilotlari (fondlar, cherkovlar, universitetlar) amaliyotida va davlat boshqaruvida, jumladan, mintaqaviy boshqaruvda tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Butun mamlakat, viloyat yoki shahar, vazirlik, idoralar strategiyasi haqida savol tug‘ilishi qonuniydir. Ushbu boshqaruv ob'ektlarining barchasi tijorat kompaniyasidan juda farq qiladi va shuning uchun ularning rivojlanish strategiyasi o'ziga xos xususiyatlarga ega. Shu bilan birga, mamlakat, viloyat, shahar, vazirlik, idora va tijorat tashkiloti strategiyasining asosiy elementlari bir-biriga mos keladi.

Strategik rejalashtirish universitetlar, shifoxonalar va notijorat tashkilotlari ishida muvaffaqiyatli qo'llaniladi. Hudud taraqqiyotini boshqarishda strategik rejalashtirishdan foydalanish ayniqsa samarali bo‘lmoqda.

Barcha strategik rejalashtirish tartib-qoidalari tegishli moslashuv bilan mintaqaviy va shaharni rivojlantirishni rejalashtirishda qo'llaniladi. Strategik rejalashtirishdan nafaqat ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishning kompleks rejalarini tuzishda, balki hududlar va shaharlarda inqirozga qarshi choralarni amalga oshirishda, yirik infratuzilma loyihalarini boshqarishda, sarmoya kiritishda ham muvaffaqiyatli foydalanish mumkin.

Biznesni rejalashtirishda rasmiylashtirilgan ba'zi strategik rejalashtirish usullari mintaqaviy davlat organlari amaliyotida allaqachon keng tarqalgan. Biroq, strategik rejalashtirish va strategik boshqaruvning barcha konstruktiv elementlari shahar va tuman hokimliklari amaliyotiga hali to‘liq joriy etilmagan.