Що таке стратегічне планування рr діяльності. Стратегія фірми як основа формування стратегічного плану

Розробка стратегічного планувключає наступні етапи:

• - формування цілей довгострокового розвитку підприємства та їх розукрупнення до комплексу завдань;
• - обґрунтування концепції довгострокового розвитку підприємства, що забезпечує досягнення поставленої мети;
• - Визначення довгострокових прогнозів розвитку підприємства при різних варіантах зміни зовнішнього середовища та можливостей зміни внутрішнього потенціалу;
• - обґрунтування напрямів та показників стратегічного плану розвитку підприємства, включаючи бізнес-плани інвестиційного чи підприємницького проекту.

Розглянемо докладніше кожен із цих етапів.

1-й етап- Формування цілей довгострокового розвитку підприємства - дуже важливий, так як при обґрунтуванні мети передбачаються довгострокові результати діяльності підприємства, формуються найбільш загальні орієнтири та місія розвитку підприємства.

Основні правила обґрунтування мети:

• - мусить бути конкретна і зрозуміла (вимірність мети);
• - має бути досяжною в найближчому майбутньому (реалістичність мети);
• - може бути розукрупнена на комплекс завдань, що забезпечують досягнення мети, тобто мати можливість побудови "дерева цілей" (сумісність цілей та завдань);
• - має формалізувати місію (основне функціональне призначення) підприємства у довгостроковому періоді (конкретність мети).

Мета формулюється вищим керівництвом та визначає концентрацію зусиль на її виконання. Важливість визначення цілей пов'язана з тим, що вони:

• - є фундаментом для планування, управління, організації, координації та контролю;
• - Визначають перспективність ведення бізнесу;
• - служать керівництвом для формування іміджу підприємства.

Виділяють вісім ключових просторів, у межах яких підприємство визначає цілі:

• 1. Положення на ринку (частка та конкурентоспроможність).
• 2. Інноваційність процесів виробництва та реалізації продукції та послуг.
• 3. Прибутковість підприємства.
• 4. Ресурсоємність продукції та послуг та можливість додаткового залучення ресурсів.
• 5. Мобільність управління: організаційних структур, форм та методів взаємодії, мотивації тощо.
• 6. Кваліфікаційний склад персоналу та можливості його зміни.
• 7. Соціальні наслідкизмін та їх вплив на рівень розвитку підприємства.
• 8. Можливість кількісно виміряти мету. Сформульована мета розукрупнюється через комплекс завдань, потім завдання деталізуються до заходів, що конкретизуються в цільові нормативи та показники, що визначають ідеальний майбутній стан підприємства. Приклад розукрупнення мети подано на рис. 4.

Мал. 4. Приклад побудови "дерева цілей"

• 2-й етап.Обґрунтування концепції довгострокового розвитку. Концепція як система поглядів на перспективи підприємства базується на майбутніх можливостях та ризиках, а також спирається на ресурсний потенціал майбутнього (технології, техніку, персонал тощо). Реалізація поставленої мети передбачає враховувати в обґрунтуванні концепції три базові умови:
  • - стійкість економічних відносиняк усередині підприємства, так і зовнішньому середовищі;
  • - ефективність діяльності підприємства всіх етапах його розвитку;
  • - Інноваційність стратегічних напрямів.

Ці умови визначення концепції розвитку підприємства базуються на трьох основних підходах:

• - Мімінізація витрат на виробництво та реалізацію продукції та послуг та формування на цій основі конкурентних переваг – дуже вразлива стратегія, особливо для підприємств;
• - високий рівень спеціалізації та на цій основі підвищення якісних характеристик продукції та послуг; - виділення базової послуги або продукції з подальшою диверсифікацією супутніх та додаткових послуг, що забезпечують ефект "синергії" за рахунок комплексності та взаємопідтримки системи виробництва, просування та реалізації продукції та послуг;
• - орієнтація лише однією сегмент ринку з вивченням його потреб і спеціалізацією з їхньої максимальне задоволення.

Виходячи з цього, виділяють чотири групи базових концептуальних стратегій:

• - стратегія концентрованого зростання - включає плани посилення позицій над ринком; пошук нових ринків для наявних товарів та послуг; модернізацію продукту чи послуги для реалізації на ринку;
• - стратегія зростання рахунок збільшення числа структур (інтегроване зростання), включаючи горизонтальні злиття підприємств одного сегмента ринку, виробництва чи реалізації (створення мережі підприємств одного профілю); вертикальні злиття по ланцюжку виробництво-розподіл-реалізація, що здійснюються на різних організаційно-правових умовах; конгломеративні злиття підприємств із різних сфер економіки з метою диверсифікації видів діяльності);
• - стратегія диверсифікованого зростання за рахунок виробництва нових товарів та послуг;
• - Стратегія скорочення - включає план ліквідації, коли підприємство не може вести існуючий бізнес, тому воно повністю або частково продає свій бізнес.

Крім того, стратегії підприємства поділяються за рівнями:

• - Корпоративна - передбачає зміцнення позицій на ринку, формування корпоративних інтересів та цілей, культури;
• - Ділова (бізнес-стратегія) - розробляється за видами та напрямками діяльності виходячи з корпоративної стратегії;
• - функціональна - управлінська, тобто обґрунтування підходів щодо забезпечення ефективного управління з реалізації бізнес-стратегій;
• - Операційна - включає стратегію логістики, комерції виробництва, збуту, що забезпечує реалізацію ділової бізнес-стратегії.
• 3-й етап.Розробка прогнозів довгострокового розвитку підприємства (щонайменше трьох варіантів). Прогнозування розвитку підприємства враховує зміну довкілля, що передбачає:
  • - Визначення потенціалу ринку та його кон'юнктури;
  • - Зміна якісних потреб у продукції та послугах;
  • - зростання доходів населення та напрямів його використання (як фактор зростання);

зміна внутрішнього середовища:

• - зростання обсягів виробництва та реалізації продукції та послуг;
• - якісна та кількісна зміна ресурсного потенціалу;
• - конкурентоспроможність та стійкість підприємства.

Прогнозування може здійснюватися за трендовими моделями, за цільовими нормативами, з використанням економіко-математичного, імітаційного та мережевого моделювання.

Практичними завданнями моделювання є:

• - аналіз та прогнозування економічної ситуації всередині підприємства та за його межами;
• - аналіз та прогнозування ринків збуту та матеріально-технічного забезпечення;
• - підготовка планових рішень щодо подальшої діяльності підприємства;

Кожен із методів дає свій варіант прогнозу, які згодом порівнюються, аналізуються, оцінюються з погляду можливості розвитку підприємства за різних варіантів, визначається ступінь керованості показників прогнозу. Варіантів прогнозів має бути не менше трьох: мінімальний, максимальний та найімовірніший.

Прогнози доцільно розробляти терміни, перевищують періоди довгострокового (стратегічного) плану.

4-й етап. Розробка довгострокового плану передбачає оцінку та вибір найбільш ефективного та реалістичного варіанта прогнозу, його конкретизацію. У довгостроковому плані цілі, стратегії виражаються у планових показниках і завданнях (у укрупненому вигляді, іноді у граничних величинах).

Номенклатура довгострокових (стратегічних) планів включає:

• 1. Загальнофірмовий зведений стратегічний план:
  • - загальнофірмовий бізнес-портфель, у якому визначаються перспективи за видами бізнесу, напрямами діяльності підприємства;
  • - стратегії та ключові показники розвитку підприємства з урахуванням поставлених цілей та прогнозних розрахунків;
  • - План стратегічних перетворень (зміна видів та об'єктів діяльності; створення мережі підприємств та ін.).
• 2. Плани за видами бізнесу:
  • - бізнес-портфелі за видами бізнесу та напрямками діяльності;
  • - Основні показники розвитку видів бізнесу;
  • - плани нових продуктів та технологій.
• 3. Стратегічні плани розвитку функціональних сфер діяльності підприємства:
  • - Комерційної діяльності;
  • - розвитку виробництва;
  • - розвитку матеріально-технічного постачання;
  • - Розвитку комплексних функціональних сфер діяльності (маркетинг, персонал та ін).
• 4. План удосконалення організаційної структурита правової форми підприємства:
  • - план з реорганізації підприємства як юридичного лиця(з урахуванням зміни розв'язуваних завдань, обсягів та структури господарської діяльності);
  • - реінжиніринг (перепроектування) організаційної структури підприємства:
  • 5. Плани вдосконалення системи управління (керівництва):
  • - Розстановки та резерву керівних кадрів;
  • - Розвитку персоналу;
  • - Вдосконалення організаційної структури управління;
  • - Вдосконалення системи стимулювання персоналу;
  • - Розвитку інформаційної системи управління.

Цей приблизний перелік стратегічних (довгострокових) планів кожному підприємстві уточнюється з урахуванням мети та стратегії розвитку підприємства, і навіть з урахуванням повноти і достовірності інформації, що характеризує майбутні умови своєї діяльності.

Проект стратегічного плану виноситься на обговорення загальних зборівакціонерів чи інших органів управління, де він розглядається як генеральний напрямок у діяльності підприємства. До обговорення доцільно залучати рядових співробітників для участі у виробленні найбільш перспективних напрямівдіяльності. Стратегічний план, схвалений вищим органом управління, набуває директивного характеру та реалізується поетапно, в основному через включення стратегічних показників у поточні плани та забезпечення їх виконання.

Поточне планування є короткострокову стратегію, що реалізує довгостроковий (стратегічний) план. Поточний план розробляють:

• o у розвиток стратегічного плану;
• o як правило, на всіх рівнях управління;
• o більш короткий час у порівнянні зі стратегічним планом;
• o визначення результатів реалізації стратегії у більш короткий проміжок часу.

У системі планів (стратегічного та поточного) під реалізацією стратегії мається на увазі:

• o визначення показників поточних планів роботи підприємства з урахуванням їх стратегічних значень;
• o формування процедур реалізації планових показників із визначенням їм конкретних ресурсів, обгрунтування набору завдань кожному за підрозділи підприємства;
• o планування дій та розробка календарних планівта графіків;
• o контроль за ходом виконання стратегічних та поточних планів.

Таким чином, реалізація стратегічних (довгострокових) планів передбачає їхню взаємопов'язку з поточними та формування системи планування на підприємстві з різними тимчасовими горизонтами.

Контрольні питання та завдання

• 1. Які завдання вирішує стратегічне планування для підприємства?
• 2. Які основні методи планування використовуються для розробки стратегії розвитку підприємства?
• 3. Назвіть види стратегій та їх характеристики.
• 4. Напишіть етапи розробки стратегічного плану.
• 5. Як організується виконання завдань стратегічного плана?

Стратегічне планування визначає основні цілі та напрями дій організації, забезпечує досягнення обраних цілей шляхом використання наявних переваг та створення нових. Стратегічний план - це програма укрупнених дій задля досягнення поставленої мети.

Стратегічне планування - це процес визначення цілей організації та напрямів дій для їх здійснення. Вирішальним плановим рішенням для організації є формулювання місії та визначення конкретних цілей, що забезпечують її реалізацію. На основі прийнятих цілей та з урахуванням результатів стратегічного аналізу виробляються рішення про основні напрямки дій та відповідні управлінські процедури.

На схемі 17 представлена ​​послідовність дій, що становлять стратегічне планування у вигляді циклу. Цей цикл починається з вироблення місії та цілей. Сформульована місія дозволяє визначити вимірні цілі, виражені у відповідних показниках. Насправді після уточнення цілей нерідко знову уточнюється місія, і цикл починається заново.

Наступний крок стратегічного планування- це визначення властивостей довкілля, які впливають діяльність організації. Цей крок стратегічного планування має дослідницький характер і нерідко виконується сторонніми організаціями. Отримані результати дослідження довкілля нерідко змушують знову уточнити місію та цілі, таким чином, процедура стратегічного планування знову повертається на початковий етап.

На наступному етапі стратегічного планування проводиться СВОТ-аналіз, який виявляє позитивні та негативні зовнішні та внутрішні чинникидіяльності організації чи проекту.

Результати СВОТ-аналізу часто змушують знову повернутися до формулювання місії та цілей та доповнити дослідження довкілля. Саме цей крок на схемі 17 представлений пунктирними лініями.

Формулювання місії, цілей, СВОТ-аналіз - всі ці елементи стратегічного планування успішно використовувалися і використовуються у практиці як комерційних, а й державних організацій, причому вони використовувалися кілька століть тому.

Прикладом стратегічного підходу в державному управлінні може бути діяльність Жана Батіста Кольбера - міністра двору Людовіка XIV, який виконував функції глави уряду у "Короля-Сонця" протягом 23 років. У багатьох своїх починаннях він виходив із принципів стратегічного планування. Дуже характерний один із епізодів його діяльності. За його вказівками у Франції на значних площах було висаджено дуби. На території сучасної Франції досі можна зустріти рештки дубових гаїв, створених за наказом Ж.Б. Кольбер. Ці посадки наприкінці XVII в. були зроблені з єдиною метою: щоб до середини ХІХ ст. (!) Франція стала володаркою найкращого в Європі щоглового лісу і таким чином забезпечила б найкращий матеріал для кораблебудування.

Кольбер був зацікавлений у створенні нових конкурентних переваг для держави загалом, оскільки розвиток флоту у XVII ст. мало вирішальне значення для держави. У діях Кольбера видно всі елементи стратегічного планування: визначення місії та цілей, СВІТ-аналіз, розробка стратегії та її здійснення.

Стратегічне планування і довгострокове планування не те саме, хоча стратегічні плани, зазвичай, носять довгостроковий характер. Довгострокові плани можуть бути як стратегічними, і операційними. Перші включають обґрунтування цілей, їх ієрархію, оцінку зовнішніх умов, внутрішніх плюсів і мінусів і основні напрями дій. Другі відносяться до більш простим управлінським інструментам і включають перелік необхідних дій, кількісні характеристики цих дій, терміни, відповідальних за дії і процедури контролю. Операційні плани, будучи докладними планамидій, зазвичай доповнюють стратегічні, будучи інструментом реалізації стратегічних планів. Водночас вони не можуть бути успішними без попереднього аналітичного опрацювання на стадії стратегічного планування.

Стратегічне планування може здійснюватися на різних рівняхуправлінської ієрархії. Наприклад, у великій комерційній організації можна розробляти стратегію лише на рівні корпорації загалом, визначаючи, якими видами бізнесу краще зайнятися. У цьому випадку в основному будуть вирішуватися питання диверсифікації діяльності, інтеграції з іншими аналогічними організаціями, поглинання конкурентів та ін. виду. Визначаються своя ніша на ринку, цінова стратегія, географія бізнесу, інноваційна та інвестиційна стратегія. При цьому в рамках кожного бізнесу виявляються власні функціональні стратегії: фінансова, виробнича, маркетингова стратегія, стратегія НДДКР, інформаційна стратегія та ін.

Так само можна розглянути різні рівні державного стратегічного управління: федеральний, регіональний, муніципальний. Наприклад, стратегія розвитку країни відображається у програмі економічних та політичних реформ; кожен регіон формує власну стратегію відповідно до загальнофедеральних програм та планів, з урахуванням власної специфіки соціально-економічного розвитку та використовуючи свої переваги. Те саме можна сказати і про міську стратегію стосовно стратегії регіональної.

Для проведення стратегічного аналізу кожної організації потрібна стратегічна інформаційна система. У багатьох великих організацій є спеціальні інформаційно-аналітичні підрозділи. У невеликих організаціях, де немає можливості мати власний інформаційно-аналітичний підрозділ, використовуються свої специфічні джерела стратегічної інформації, такі як особистий досвід, Звіти, книги, журнали, газети, конференції, професійні зустрічі, підлеглі, зовнішні контрагенти та ін.

У процесі вироблення стратегії корисно використати прогнозування, побудова сценаріїв та моделей, створення концепції розвитку.

Немає потреби тут зупинятися докладно на методах прогнозування1. Досить сказати, що органічною частиною виробітку стратегії є прогноз розвитку об'єкта управління при різних базових припущеннях. Наприклад, можна на основі варіантного прогнозу розглянути різні сценарії розвитку: що буде, якщо нічого не змінювати і продовжувати діяти відповідно до старих, усталених підходів і методів управління, а також, що буде, якщо реалізувати різні варіанти стратегії.

Аналіз різних варіантіврозвитку доцільно проводити як організації загалом, але й окремих її підрозділів, і навіть окремих аспектів чи видів діяльності.

Зі спеціальних моделей, що використовуються при виробленні стратегій, широкого поширення набули моделі стратегій, побудовані на основі різних аналітичних матриць, у тому числі на основі матриці Бостонської консультаційної групи (матриці БКГ), яка з успіхом використовується для вироблення стратегій та їх аналізу у багатьох комерційних організаціях .

Для розробки стратегічного плану розвитку і великі та малі організації нерідко вдаються до допомоги професійних консультантів.

Стратегічне планування міцно увійшло життя практично всіх комерційних організацій. Традиційні технології стратегічного планування – це бізнес-плани та комерційні проекти. Практика довела високу ефективність, а часом і нагальну необхідність застосування стратегічного планування у комерційної діяльності, а й у інших видах людської активності. У Останнім часомстратегічне планування все більше використовується у практиці роботи некомерційних організацій(фондів, Церкви, університетів) та у державному управлінні, у тому числі в регіональному управлінні.

Правомірна постановка питання стратегії країни загалом, регіону чи міста, міністерства, відомства. Всі ці об'єкти управління сильно відрізняються від комерційної фірми, тому стратегія їх розвитку має свої особливості. Водночас, основні елементи стратегії країни, регіону, міста, міністерства, відомства та комерційної організації збігаються.

Стратегічне планування успішно використовується у роботі університетів, лікарень, некомерційних організацій. Особливо плідним стає застосування стратегічного планування в управлінні розвитком регіону.

Усі процедури стратегічного планування за відповідної адаптації застосовуються до планування розвитку регіону та міста. Стратегічне планування може успішно використовуватися не лише при складанні комплексних планів соціально-економічного розвитку, а й при здійсненні антикризових заходів у регіонах та містах, в управлінні масштабними інфраструктурними проектами, під час здійснення інвестицій.

Деякі прийоми стратегічного планування, формалізовані у бізнес-плануванні, вже досить широко застосовують у практиці роботи регіональних органів управління. Однак повною мірою всі конструктивні елементи стратегічного планування та стратегічного управління ще належить впровадити у практику роботи адміністрацій міст та регіонів

Стратегічне планування для підприємства- Це основа стратегічного управління, встановлення напрямів діяльності організації на певні відрізки часу (найчастіше від року до 10 років).

У 70-90-х роках. ХХ ст. багато організацій обрали шлях децентралізації управління та внутрішньогосподарського планування. У веденні керівництва компаній залишилося планування науково-технічної (дослідження, розробка нових поколінь техніки та базових технологій) та фінансової політики (інвестиції, кредити, випуск акцій, купівля та продаж майна та цінних паперіву значних розмірах).

Стратегічне планування на макрорівні займається прогнозуванням структурних зрушень та основних пропорцій економіки країни загалом чи великого її регіону.

Стратегічне планування на мікрорівні – розробка науково-технічного рівня виробництва та конкурентоспроможності фірми в цілому, оцінка інвестицій, їх окупності, прибутку та її розподілу, а також оцінка процесу виробництва конкретних товарів від закупівлі сировини до збуту готових продуктів та послуг.

Основна мета стратегічного планування для підприємства- Узгодження різних напрямківрозвитку фірми заздалегідь встановлені відрізки часу.

Виконання плану – засіб ефективної організаціїроботи організації План має коригуватися з урахуванням ситуації над ринком. Ефективність роботи підрозділів оцінюється не за відсотками виконання або тим більше перевиконання планів, а щодо виконання графіків поставок, якості продукції (кількість дефектів на 100 виробів), використання виробничої потужності, рівня та динаміки витрат виробництва та прибутку (за внутрішньофірмовими розрахунковими цінами на деталі, напівфабрикати) , послуги і т. д.).

Склад стратегічного плану:
1) довгостроковий прогнозна 6-15 років (обґрунтоване імовірнісне припущення про зміни у структурі та запитах ринку, техніку та технології, виробництво та їх соціально-економічні наслідки);
2) план розвитку на 3–5 років із розбивкою за роками;
3) цільові програми вирішення найважливіших проблем.

Структура стратегічного 5-річного плану.
1. Цілі розвитку організації.
2. Інвестиції та оновлення виробництва.
3. Напрями покращення використання ресурсів.
4. Удосконалення управління.
5. Проблеми підвищення конкурентоспроможності організації та шляхи їх вирішення.
6. Розподіл ресурсів між структурними одиницями фірми та стратегічними проектами організації.
7. Перспективні орієнтири фірми та завдання її структурних одиниць щодо ефективності виробництва.

Етапи стратегічного планування для підприємства.
1. Прогноз розвитку організації з урахуванням маркетингових досліджень, і оцінки її конкурентоспроможності.
2. Розкриття основних проблем, які утримують поліпшення ринкових позицій, обґрунтування варіантів їх вирішення, оцінка можливих наслідків тієї чи іншої вибору.
3. Розробка довгострокового плану, що встановлює цілі розвитку та відповідні нормативні показники.
4. Цільові програми зі стратегічних галузей господарювання.

Стратегічне планування - це з функцій стратегічного управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. .

Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень. Функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети та напряму корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу управління членами організації.

Система стратегічного планування дає можливість акціонерам та менеджменту компаній визначитися з напрямком та темпом розвитку бізнесу, окреслити глобальні тенденції ринку, зрозуміти, які організаційні та структурні зміниповинні відбутися в компанії, щоб вона стала конкурентоспроможною, в чому її перевага, які інструменти необхідні їй для успішного розвитку. До останнього часу стратегічне планування було прерогативою великих міжнародних концернів. Проте ситуація стала змінюватися, і, як свідчать опитування, дедалі більше компаній, які представляють середній бізнес, починають займатися питаннями стратегічного планування.

Процес стратегічного планування у компанії складається з кількох етапів:

• 1. Визначення місії та цілей організації.
• 2. Аналіз середовища, що включає збирання інформації, аналіз сильних і слабких сторін фірми, а також її потенційних можливостей на підставі наявної зовнішньої та внутрішньої інформації.
• 3. Вибір стратегії.
• 4. Реалізація стратегії.
• 5. Оцінка та контроль виконання.

Визначення місії та цілей організації. Цільова функція починається з встановлення місії підприємства, що виражає філософію та сенс його існування.

Місія – це концептуальний намір рухатися у певному напрямку. Зазвичай у ній деталізується статус підприємства, описуються основні засади роботи, дійсні наміри керівництва, і навіть дається визначення найважливіших господарських характеристик підприємства. Місія висловлює спрямованість у майбутнє, свідчить про те, на що будуть спрямовуватися зусилля організації, які цінності будуть при цьому пріоритетними. Тому місія не повинна залежати від поточного станупідприємства, на ній не повинні відображатись фінансові проблеми тощо. У місії не прийнято вказувати отримання прибутку як основну мету створення організації, хоча отримання прибутку є найважливішим фактором функціонування підприємства. Мета - це конкретизація місії в організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації. Основні характеристики мети стратегічного планування ось у чому:

• 1) чітка орієнтація на певний проміжок часу;
• 2) конкретність та вимірність;
• 3) несуперечність та узгодженість з іншими місіями та ресурсами;
• 4) адресність та контрольованість.

Виходячи з місії та цілей існування організації, будуються стратегії розвитку, і визначається політика організації.

Стратегічний аналіз або, як його ще називають, «портфельний аналіз» (у разі аналізу диверсифікованої компанії) є основним елементом стратегічного планування. У літературі наголошується, що портфельний аналіз виступає як інструмент стратегічного управління, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові та перспективні її напрямки. Основним методом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць. За допомогою таких матриць відбувається порівняння виробництв, підрозділів, процесів, продуктів за відповідними критеріями.

Існує три підходи до формування матриць:

• 1. Табличний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від графи найменування цих параметрів. При цьому аналіз портфеля ведеться від верхнього лівого кута до правого нижнього.
• 2. Координатний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від точки перетину координат. Аналіз портфеля тут ведеться від лівого нижнього кута до правого верхнього.
• 3. Логічний похід, у якому аналіз портфеля ведеться від правого нижнього кута до лівого верхнього. Такий похід набув найбільшого поширення у зарубіжній практиці.

Аналіз довкіллянеобхідний під час здійснення стратегічного аналізу, т.к. його результатом є отримання інформації, на основі якої робляться оцінки щодо поточного стану підприємства на ринку.

Стратегічний аналіз навколишнього середовища передбачає вивчення трьох її складових:

• 1. Аналіз довкілля.
• 2. Аналіз внутрішнього середовища організації.

Під довкіллям організації розуміються всі умови і чинники, що у навколишньому середовищі, незалежно від діяльності конкретної фірми, але які чи які можуть вплинути її функціонування і тому потребують прийняття управлінських рішень.

Зовнішнє середовище прямого впливу. Середовище прямого впливу ще називають безпосереднім діловим оточенням організації. Це оточення формує такі суб'єкти середовища, які безпосередньо впливають діяльність конкретної організації. До них відносяться:

1. Постачальники. З погляду системного підходу організація є механізмом перетворення входів у виходи. Головними різновидами входів є матеріали, обладнання, енергія, капітал та робоча сила. Постачальники забезпечують введення цих ресурсів. Отримання ресурсів з інших країн може бути вигіднішим з погляду цін, якості чи кількості, але водночас небезпечним посиленням таких факторів рухливості середовища, як коливання обмінних курсів чи політична нестабільність. Усіх постачальників можна розділити кілька груп - постачальники матеріалів, капіталу, трудових ресурсів.

Матеріали. Деякі організації залежать від безперервного надходження матеріалів, тобто тут проявляється залежність від цін, термінів, ритмічності, якості тощо. Причому ця залежність останнім часом зростає з поглибленням поділу праці та розвитком кооперації. Фірми дедалі більше орієнтуються на переважне придбання комплектуючих елементів у партнерів, але в самих фірмах виконуються лише певні операції, причому це як для виробничих, так фірм, які у сфері послуг. Тому можна говорити про зростання посилення їхньої залежності від постачальників і надалі. Разом з тим у відносинах між фірмами-покупцями та фірмами-постачальниками відбуваються зміни, що базуються на японській системі субпідряду, організації ефективної системи поставок. При цьому постачальникам передаються додаткові повноваження та відповідальність, як у галузі проектування, так і в галузі виробництва продукції, що дозволяє говорити вже про управління постачальниками.

Капітал. Для зростання та процвітання фірмі потрібні не лише постачальники матеріалів, а й капіталу. Таких потенційних інвесторів кілька: банки, програми федеральних установз надання позик, акціонери та приватні особи, які акцептують векселі компанії або купують її облігації. Як правило, чим кращі справи у компанії, тим вища її можливість домовитися з постачальниками на сприятливих умовах і отримати необхідний обсяг коштів. Невеликі, особливо венчурні, підприємства сьогодні мають великі труднощі з отриманням необхідних коштів.

Трудові ресурси. Адекватне забезпечення робочою силою потрібних спеціальностейта кваліфікації необхідно для реалізації завдань, пов'язаних із досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Без людей, здатних ефективно використовувати складну технологію, капітал та матеріали, все перераховане має мало користі. Розвиток низки галузей нині стримується нестачею необхідних фахівців. Прикладом є практично кожен сектор комп'ютерної промисловості, і особливо це стосується фірм, які потребують висококваліфікованих технік, досвідчених програмістів і розробників систем.

• 2. Закони та державні органи. Вони формують правові обмеження та умови функціонування організації.
• 3. Споживачі. Відомий фахівець із управління Пітер Ф. Друкер, говорячи про мету організації, виділяв, на його думку, єдину справжню мету бізнесу – створення споживача. Під цим розуміється таке: саме виживання та виправдання існування організації залежить від її здатності знаходити споживача результатів її діяльності та задовольняти його запити.
• 4. Конкуренти. Вплив на організацію такого чинника, як конкуренція, неможливо оскаржувати. Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що, якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протриматися на плаву. У багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, які результати діяльності можна продати, і яку ціну можна запросити.
• 5. Акціонери. Часто впливають на політику організації, а часом і на поточне функціонування.

Внутрішнє середовище. Внутрішнє середовище організації - це частина загального середовища, що у рамках організації. Вона надає постійний і безпосередній вплив на функціонування організації.

Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямами:

• 1. Цілі організації - це конкретні кінцеві стани чи бажаний результат, який прагне домогтися організація, здійснюючи свою діяльність.
• 2. Структура організації - це логічні взаємини рівнів управління та функціональних областей, побудовані у такій формі, що дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
• 3. Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни.
• 4. Технологія - це засіб перетворення сировини на потрібну продукцію або послуги. Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність, потребує ретельного вивчення та класифікації. Існує кілька способів класифікації, я опишу класифікацію за Томпсоном та Вудвордом.

Класифікація технології Джоан Вудворд користується найбільшою популярністю. Вона виділять три категорії технологій:

Одиничне, дрібносерійне чи індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється лише один виріб.

Масове або крупносерійне виробництво застосовується під час виготовлення великої кількостівиробів, які ідентичні одне одному чи дуже схожі.

Безперервне виробництво використовує автоматизоване обладнання, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах. Приклади – переробка нафти, робота електростанцій.

Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує інші три категорії технологій, що не суперечать трьом попереднім:

• 1) багатоланкові технології, що характеризуються серією незалежних завдань, які мають виконуватися послідовно. Типовий зразок – складальні лінії масового виробництва;
• 2) посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти чи покупці, які є чи хочуть бути взаємозалежними;
• 3) інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок чи послуг, щоб зробити певні зміни у конкретному матеріалі, що у виробництво.
• 5. Люди – є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.

Вибір стратегії. Стратегічний вибір передбачає формування альтернативних напрямів розвитку організації, їх оцінку та вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методипрогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз (матриця БКГ, матриця Маккінзі, SWOT-аналіз та ін.). Стратегія - це довгостроковий якісно певний напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.

Стратегія вибирається з урахуванням:

• 1) конкурентної позиції фірми у цій стратегічній зоні господарювання;
• 2) перспектив розвитку самої стратегічної зони господарювання;
• 3) у деяких випадках з урахуванням технології, яку має фірма.

Реалізація стратегії є критичним процесом, оскільки саме він у разі успішного здійснення призводить підприємство до досягнення поставленої мети. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів та процедур, які можна розглядати як середньострокові та короткострокові плани реалізації стратегії. Основні складові успішного виконання стратегії:

• - цілі стратегії та плани доводяться до працівників для того, щоб досягти з їхнього боку розуміння того, чого прагне організація, та залучити до процесу реалізації стратегії;
• - керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії як цільових установок;
• - у процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання та здійснює закріплені за ним функції.

Оцінка обраної (реалізованої) стратегії полягає у відповіді на запитання: чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей? Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то її подальша оцінка проводиться у таких напрямах:

• - відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення;
• - відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми;
• - прийнятність ризику, закладеного у стратегії.

Результати реалізації стратегії оцінюються, і з допомогою системи зворотний зв'язок здійснюється контроль діяльності організації, під час якого може відбуватися коригування попередніх етапів. І. Ансофф у своїй книзі «Стратегічне управління» формулює такі принципи стратегічного контролю:

• 1. Через невизначеність і неточність розрахунків стратегічний проект може легко перетворитися на порожню витівку. Допускати цього не можна, витрати мають призводити до запланованих результатів. Але на відміну від звичайної практики виробничого контролю, увага повинна бути сконцентрована на окупності витрат, а не на контролі за бюджетом.
• 2. У кожній контрольній точці необхідно зробити оцінку окупності витрат протягом життєвого циклунового товару. Доки окупність перевищує контрольний рівень, реалізацію проекту слід продовжувати. Коли вона виявиться нижчою за цей рівень, слід розглянути й інші можливості, у тому числі припинення проекту.

Функції вищого керівництва у процесі стратегічного планування:

• 1. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей та розробки стратегій: остаточне з'ясування сутності певних цілей та ширше доведення ідей стратегій та сенсу цілей до співробітників фірми.
• 2. Прийняття рішень щодо ефективності використання наявних у фірми ресурсів.
• 3. Рішення щодо організаційної структури.
• 4. Проведення необхідних змінна фірмі.
• 5. Перегляд плану виконання стратегії у разі виникнення непередбачених обставин.

Зміни, які у процесі виконання стратегій, називаються стратегічними змінами. Перебудова організації може бути в таких формах, як радикальне перетворення, помірне перетворення, звичайні зміни та несуттєві зміни. кво нового стану. Стилі проведення змін: конкурентний, самоусунення, компроміс, пристосування, співробітництво. Завданням контролю є з'ясування, чи приведе здійснення стратегії до реалізації цілей.

Стратегічний планє основним видом плану. Його призначення - визначення цілей, програм виробництва, програм нововведень, стратегії, формування та використання споживаних ресурсів. Усі види діяльності підприємства відбиває стратегічний план. Він має розроблятися з урахуванням використання сучасних методів планування, бути комплексним і науково обгрунтованим. Стратегічний план розробляється кілька років, тобто. він орентований у часі. Це може бути план на 3-5 років. Залежить це від тривалості реалізації стратегії та складності виробництва. Основними елементами стратегічного планування є визначення цілей та вибір оптимального варіанта реалізації стратегії, а також програм реалізації оптимального варіанту.

Завершивши розробку стратегічного плану, слід оцінити його зі складанням зведеної таблиці основних техніко-економічних показників.

За допомогою стратегічного планування формується система цілей функціонування підприємства та об'єднуються зусилля всього колективу щодо її досягнення. Забезпечити нововведення, необхідних життєдіяльності підприємства, - найважливіше завдання стратегічного планування. Стратегічне планування включає чотири види діяльності. До них відносяться: розподіл ресурсів, координація та регулювання господарських процесів, адаптація до зовнішнього середовища, організаційні зміни

Стратегічний план, на відміну тактичного і оперативного планів, немає жорсткої структури. До вибору його розділів та показників кожне підприємство підходить індивідуально. Однак останнім часом з'явилася загальноприйнята гіпотетична структура стратегічного плану, яка дозволяє судити про те, як підприємства та його структурні підрозділирозпоряджаються своїми ресурсами.

Стратегічний план включає такі розділи:

• продукція (послуги);
• ринки;
• ресурси;
• корпоративна місія;
• конкуренція;
• діловий "портфель";
• інновації, інвестиції.

Процес стратегічного плануваннявключає наступне:

• визначення місії організації;
• визначення цілей та завдань діяльності компанії;
• аналіз зовнішнього середовища та оцінка її впливу на функціонування організації;
• аналіз внутрішнього середовища та оцінка її впливу на діяльність компанії;
• аналіз та розробка стратегічних альтернатив;
• визначення та реалізація стратегії функціонування;
• оцінка та контроль здійснення стратегії.

На рис. 4.1 подано основні етапи стратегічного планування.

Мал. 4.1.

2.Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства.

Рівень, на який необхідно вивести діяльність з обслуговування споживачів, має відповідати цілям та завданням підприємства. Вони мають створювати мотивацію людей, які працюють у компанії. Існує ряд напрямів, у межах яких компанії встановлюють свої цілі. До них відносяться:

• виробнича потужність підприємства;
• продукція (номенклатура, асортимент, показники якості, конкурентоспроможність, величина витрат на НДДКР, терміни розробки та освоєння тощо);
• доходи підприємства (величина доходу, прибуток, дохід на акцію тощо);
• ресурси підприємства, включаючи фінансові, матеріальні, трудові (структура та величина основного та оборотного капіталу, активи підприємства, кредиторська та дебіторська заборгованістьі т.д.);
• ефективність (видатки, собівартість, рентабельність, продуктивність, матеріаломісткість тощо);
• становище над ринком (частка ринку, обсяг продажу, відносна частка ринку, частка окремих товарів тощо.);
• організаційні зміни на підприємстві (що стосуються штатного розкладу, виробничої структури, функціональних обов'язківпрацівників тощо);
• якість роботи з покупцями (швидкість обслуговування, кількість скарг, кількість претензій та рекламацій тощо);
• соціальна відповідальність компанії (благодійна діяльність, захист довкілля тощо);
• потреби співробітників (оплата праці, умови праці та відпочинку, соціальний розвитокколективу);
• розвиток підприємства (темпи зростання господарську діяльність).
• 3.Аналіз та оцінка зовнішнього середовища.При аналізі довкілля досліджують такі компоненти: макросередовище і безпосереднє оточення. Аналіз макросередовища включає вивчення впливу на компанію таких компонентів середовища, як стан економіки, політичні процеси, правове регулювання, природне середовище та ресурси, науково-технологічний рівень, соціальна та культурна складові суспільства, інфраструктура тощо. Безпосереднє оточення аналізується за такими новими компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили, фінансово-кредитні організації тощо.
• 4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури підприємства.Аналіз внутрішнього середовища визначає внутрішні можливості та потенціал, на які може розраховувати компанія у конкурентній боротьбі у процесі досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище досліджується за такими напрямами: дослідження та розробки, виробництво, маркетинг, ресурси, просування товару. Аналіз, що проводиться у стратегічному плануванні, дозволяє виявити загрози та вказати на можливості, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до підприємства, сильні та слабкі сторони, Якими воно володіє. Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища у стратегічному плануванні застосовуються наступні методи: метод SWOT, матриця Томпсона та Стікланда, матриця Бостонської консультативної групи тощо.
• 5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив.Це основний процес стратегічного планування, оскільки саме тут приймаються рішення про те, як фірма досягатиме своїх цілей та реалізовуватиме корпоративну місію. Від ситуації, де знаходиться компанія, залежить зміст стратегії. Але існують і загальні підходидо формування стратегії При розробці стратегії компанія зазвичай стикається з трьома питаннями: які види діяльності припинити, які продовжити, в який бізнес перейти?

Для складання стратегічного плану прийнята стратегія є основою. Залежно від обраної стратегії, стратегічний план може бути наступальним або оборонним. У наступальному плані передбачається діловий розвиток підприємства. Його створюють великі компанії, Що мають високий потенціал, такий план передбачає освоєння нової продукції, вихід на нові ринки, значні інвестиції в розширення господарської діяльності і т.д. Оборонний план спрямований на утримання досягнутих на ринку позицій і містить заходи, що запобігають негативні наслідкиринку та банкрутство підприємства.

Основними напрямками формування стратегії в сучасної економікиє такі:

• спеціалізація у виробництві певного видупродукції (послуг);
• досягнення лідерства у сфері мінімізації витрат виробництва;
• фіксація певного сегмента ринку та концентрація зусиль фірми на цьому сегменті.
• 6. Вибір стратегії.Ефективний стратегічний вибір передбачає чітку, що поділяється всіма концепцію розвитку компанії. Тому стратегічний вибір, зроблений керівником підприємства, має бути певним та однозначним. На цьому етапі з усіх розглянутих стратегій має бути обрана одна, яка б задовольняла всім потребам підприємства найбільшою мірою.
• 7. Реалізація стратегії.Виконання стратегічного плану - це критичний процес, оскільки реальний план призводить до успіху. Але буває і навпаки: стратегічний план може «провалитися», якщо не вжити заходів щодо його реалізації. І тут підприємства виявляються неспроможна здійснити обрану стратегію. Причини цього полягають у наступному:
  • неправильно проведений аналіз та помилкові висновки;
  • невміння компанії залучити до реалізації стратегії свій внутрішній потенціал;
  • непередбачені зміни у зовнішньому середовищі.

Для успішної реалізації стратегії необхідне дотримання таких вимог:

• цілі та заходи стратегії мають бути добре структуровані, доведені до працівників та сприйняті ними;
• план дій щодо реалізації стратегії має бути чітким і забезпеченим усіма необхідними ресурсами.
• 8. Оцінка та контроль стратегії.Визначається, в якому стані знаходиться компанія, які стратегії вона реалізує та наскільки вони ефективні. Оцінивши вищевикладене, необхідно провести порівняльний аналізгалузей та ринків, у яких працює підприємство, з метою оцінки ризику, їх потенційної прибутковості та виявити, наскільки існуюча в компанії ділова стратегія відповідає можливостям та специфіці господарювання у цих галузях.

Завершальним процесом у стратегічному плануванні є оцінка та контроль реалізації стратегії. Цей процес забезпечує зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей, передбачених стратегічним планом, та самими цілями. Щоб забезпечити таку відповідність, необхідно вирішити наступні завдання:

• визначити системи контрольованих параметрів;
• дати оцінку стану параметрів об'єкта, що контролюється;
• з'ясувати причини відхилень параметрів об'єкта від прийнятих стандартів, нормативів та інших стандартів;
• провести коригування, у разі потреби, показників плану чи ходу реалізації стратегії.

Головне завдання такого контролю – з'ясувати, як реалізація даної стратегії призводить до досягнення цілей підприємства. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, і цілей компанії, на відміну оперативного контролю, у якому цілі поточного плану є непорушними.

Сучасні економісти виділяють чотири стратегічні альтернативи.Ці стратегії включають:

• стратегія концентрованого (обмеженого) зростання.До неї відносяться ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту та (або) ринку і не зачіпають галузь, технологію, становище компанії всередині галузі. Основними типами стратегій цієї групи є:
• стратегія розвитку послуги чи продукту;
• стратегія посилення ринкової позиції;
• стратегія розвитку ринку;
• стратегія інтегрованого зростання,яка може бути реалізована за допомогою значного збільшення темпів продажу порівняно з попереднім періодомчасу. Прийнято виділяти два основні типи подібних стратегій: стратегія попередньої вертикальної інтеграції та стратегія зворотної вертикальної інтеграції. Перша стратегія полягає у створенні або встановленні контролю за організаціями, що знаходяться між підприємством та кінцевими споживачами його товарів та послуг. У цьому друга орієнтована збільшення темпів зростання організації з допомогою контролю за постачальниками;
• стратегія диверсифікованого зростання,яка може бути використана, якщо організація не здатна розвиватися в даній галузі на ринку з продукцією, що випускається. Основні стратегії цієї групи:
  • - стратегія концентричної диверсифікації – виробництво нових видів продукції на основі вже існуючого виробництва;
  • - стратегія горизонтальної диверсифікації - Збільшення темпів зростання організації на існуючому ринку за допомогою освоєння виробництва нових видів продукції, що вимагає нових технологій;
  • - стратегія конгломератної диверсифікації - розширення підприємства з допомогою виробництва принципово нових виробів, реалізованих нових ринках;
• стратегія скорочення.Має місце у разі, коли необхідно провести реструктуризацію після тривалого зростання чи підвищити ефективність діяльності організації у період спаду. Вирізняють такі чотири типи такої стратегії:
• - стратегія ліквідації (цей тип стратегії застосовується у разі неможливості подальшого здійснення бізнесу);
• - стратегія швидкого успіху (використовується за відсутності перспектив у бізнесу, коли фірму не можна продати з прибутком, але вона може принести зараз непогані результати);
• - стратегія скорочення витрат (полягає у зменшенні витрат і скороченні витрат за ведення справи, мають тимчасовий характер);
• - стратегія скорочення (передбачає закриття однієї чи кількох своїх філій чи відділень з метою зміни структури бізнесу).

Важливо підкреслити, організація може одночасно використовувати відразу кілька видів стратегій як паралельно, і послідовно.

• Визначення місії підприємства. На цьому етапі встановлюються сенс існування підприємства, його призначення, роль і місце в сучасній економіці. У зарубіжній літературі це називається корпоративної місією, чи концепцією бизнеса.Она характеризує напрям у бізнесі, яким компанія орієнтується, з ринкових потреб, особливостей продукції, характеру споживачів і конкурентних переваг і бар'єрів.