Стратегічне планування плану. Етапи планування: вибір стратегії

Сутність стратегічного планування

Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, у якому будується вся система управлінських функцій, чи основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства та об'єднуються зусилля всього колективу підприємства щодо її досягнення.

Стратегічне плануванняє набір процедур та рішень, з допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства. Логіка цього визначення така: діяльність апарату управління та прийняті на її основі рішення формують стратегію функціонування підприємства, що дозволяє фірмі досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, за допомогою якого обґрунтовуються управлінські рішення у сфері господарської діяльності. Його найважливіше завдання – забезпечити нововведення та організаційні зміни, необхідні для життєдіяльності підприємства. Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності (функції стратегічного планування) (рис. 4.2). До них відносяться:

розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та регулювання, організаційні зміни.

1. Розподіл ресурсів.Цей процес включає планування розподілу ресурсів, як-от матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси тощо. Стратегія функціонування підприємства будується як розширення бізнесу, задоволенні ринкового попиту, а й у ефективному споживанні ресурсів, постійному зниженні витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їх раціонального споживання. найважливішою функцієюстратегічного планування

2. Адаптація до зовнішнього середовища.Адаптацію слід інтерпретувати у широкому значенніслова як пристосування підприємства до ринкових умов господарювання, що змінюються. Ринкове середовище стосовно суб'єктів господарювання завжди містить сприятливі та несприятливі умови (переваги та загрози). Завдання цієї функції - пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагами у конкурентній боротьбі та запобігти різноманітним загрозам. Вочевидь, ці функції виконуються й у поточному управлінні підприємством. Однак ефективність оперативного управління буде досягнуто лише в тому випадку, якщо конкурентні переваги та бар'єри будуть передбачені наперед, тобто. сплановані. У цьому плані завдання стратегічного планування у тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості у вигляді створення відповідного механізму адаптації підприємства до довкілля.

3. Координація та регулювання.Ця функція передбачає узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) задля досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємозалежних цілей та завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їх поділ на дрібніші компоненти та закріплення за відповідними структурними підрозділами та виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на плановій основі у стратегічному плані. Тому всі компоненти стратегічного плануповинні бути пов'язані за ресурсами, структурними підрозділами та виконавцями та функціональними процесами. Ця ув'язка забезпечується системою формування показників планування (див. розділ 1), а також наявністю на підприємстві в апараті управління відповідного підрозділу або виконавця, які відповідають за координацію. Об'єктами координації та регулювання є внутрішні виробничі операції.

4. Організаційні зміни.Ця діяльність передбачає формування організації, що забезпечує злагоджену роботуперсонал управління, розвиток мислення менеджерів, облік минулого досвіду стратегічного планування. Зрештою дана функція проявляється у проведенні різних організаційних перетворень для підприємства: перерозподілі функцій управління, повноважень та відповідальності працівників апарату управління; створення системи стимулювання, що сприятиме досягненню мети стратегічного плану тощо. Важливо, щоб ці організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства на ситуацію, що склалася, що характерно для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення.

Стратегічне планування як вид управлінської діяльності, що відокремився, пред'являє до працівників апарату управління ряд вимог, передбачає наявність п'яти елементів:

Перший елемент – вміння змоделювати ситуацію. В основі цього процесу лежить цілісне уявлення ситуації, яке включає здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб та споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції та потреб власної фірми, тобто. її здатність задовольняти потреби клієнтів. Отже, найважливішою частиною стратегічного планування є аналіз. Однак складність і суперечливість вихідних даних породжують складність та мінливість аналітичної роботи, що виконується в рамках стратегічного планування, ускладнюють можливість моделювання ситуації. У зв'язку з цим роль аналітика важко переоцінити: чим більша його здатність до абстракції, тим ясніше виявляються зв'язки між компонентами, що породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного та у зворотному напрямку є важливою умовою компетентності у питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробленні стратегічного плану, можна виявити необхідність та можливість змін у фірмі.

Другий елемент – здатність виявити необхідність змін у фірмі. Інтенсивність змін на підприємствах та в організаціях в умовах ринкової економіки набагато вища, ніж у плановій, що пояснюється великим динамізмом зовнішнього ринкового середовища. У разі монополізму будь-які зміни спрямовані збереження експансії компанії. Сьогодні вони представлені різноманіттям змінних властивостей, що характеризують організацію: від ефективності виробничих витрат до ставлення підприємства до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції і на післяпродажний сервіс. Визначення необхідності змін потребує двоякого роду здібностей:

Готовності працівників апарату управління реагувати на тенденції, що виникають здії відомих факторів у цій галузі;

Науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здібностей управлінців, що дозволяють на основі обліку комбінації відомих та невідомих факторів приводити компанію в готовність до дій у непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності.

Третій елемент – здатність розробити стратегію змін. Пошук раціональної стратегії – інтелектуальний, творчий процес пошуку прийнятного варіанта функціонування підприємства. В його основі лежить здатність керівників та фахівців передбачати розвиток ситуації, з окремих розрізнених факторів відтворити "мозаїчне полотно" майбутніх подій. Розробники стратегічного плану мають уміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозування.

Четвертий - здатність використовувати під час змін надійні методи. Арсенал засобів та методів стратегічного планування досить великий. Він включає: стратегічні моделі, що ґрунтуються на методах дослідження операцій; матрицю Бостонської консультативної групи (БКГ); криву досвіду; модель Мак-Кінсі "75"; графік прибутковості "Майсигми" і т.д. Детально ці та інші моделі стратегічного планування розглянуті у роботі Б. Карлофа "Ділова стратегія".

П'ятий елемент – здатність втілювати стратегію у життя. Між стратегією як науково-обґрунтованим планом та практичною діяльністю працівників підприємства існує двосторонній зв'язок. З одного боку, будь-які дії, які не підкріплені планом, зазвичай виявляються марними. З іншого боку, процес мислення, що не супроводжується практичною діяльністю, також безплідний. Тому працівники підприємства, зайняті реалізацією стратегії, мають знати технологію.

Термін "стратегічне управління" був узвичаєний на стику 60-70-х років для того, щоб внести відмінності між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, що здійснюється на вищому рівні. Однак із цього не випливає, що до зазначеного періоду фірми зовсім не виконували цієї функції. Необхідність проведення різниці між стратегічним та поточним управлінням обумовлена, насамперед, двома обставинами: особливостями управління капіталом та управління виробництвом; умовами провадження бізнесу.

Укрупнено систему управління підприємством у ринковій економіці можна у вигляді трьох взаємопов'язаних, але щодо самостійних компонентів (рівнів): адміністрації; організації; менеджменту.

Адміністрація як суб'єкт управління представлена ​​власниками капіталу підприємства, наприклад, в акціонерному товаристві – акціонерами. Щоб ефективно управляти | підприємством, адміністрація створює відповідну організацію, яка представлена ​​апаратом управління та регламентами його роботи. Побудовою раціональної організації займаються, крім власників капіталу підприємства, відповідні спеціалісти – організатори виробництва та управління. Для ефективного управління підприємством у рамках створеної організації адміністрація наймає штат керівників та спеціалістів, званих менеджерами. Умовність такого поділу полягає в тому, що одна і та сама людина може одночасно перебувати в трьох блоках, наприклад, акціонер може бути службовцем компанії, тобто. виконувати функції менеджера та організатора. Тому прийнято говорити про три рівні менеджменту: найвищий, середній і нижчий. Керівники на найвищому (інституційному) рівні, який представлений адміністрацією, зайняті в основному розробкою довгострокових (перспективних) планів, формулюванням цілей, адаптацією підприємства до різноманітних змін, управлінням відносинами між підприємством та зовнішнім середовищем, тобто. тим, що ми називаємо стратегічним плануванням. Керівники середнього та низового рівня, який переважно представлений найманими менеджерами, у рамках розробленої на найвищому рівні стратегії виконують функції управління процесами та операціями, що становить тактику підприємства.

Стратегічне (перспективне) та тактичне (поточне) управління мають свої особливості, методологію та алгоритми реалізації. В якості провідної ідеї, що відображає сутність переходу до стратегічного планування від поточного управління, з'явилася необхідність перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення підприємства для того, щоб своєчасно та відповідним чином реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Відмінності між стратегічним та оперативним управлінням можна бачити на низці конструктивних ознак, які були запропоновані авторитетними розробниками теорії стратегічного управління (Ансофф, 1972; Шендел і Хаттен, 1972; Ірвін, 1974; Пірс і Робертсон, 1985; ін) (табл. 4.1).

Стратегічне планування – це такий вид планування, що спирається на людський потенціал як основу діяльності підприємства; орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів; забезпечує необхідні перетворення на організації, адекватні змінам, які у зовнішньому середовищі, що дозволяє підприємству виживати й у довгостроковій перспективі досягати своєї мети.

Відсутність стратегічного підходу в управлінні підприємством найчастіше є головною причиною поразки у ринковій боротьбі. Це може виявлятися у двох формах, що характеризують співи та порядок розробки плану.

По-перше, підприємство планує свою діяльність, виходячи з передумов, що зовнішнє середовище не змінюватиметься взагалі або що в ній не відбуватимуться якісні зміни, які можуть позначитися на життєдіяльності підприємства. Насправді такий підхід породжує прагнення скласти довгострокові плани, які жорстко регламентують господарські процеси та операції, не передбачають можливості їх коригування. В основі такого плану лежить екстраполяція існуючої практики ведення бізнесу на перспективу. Водночас стратегічний план має передбачати, що організація має робити сьогодні, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що зовнішнє середовище змінюватиметься. Таким чином, основне завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб передбачити стан зовнішнього по відношенню до підприємства оточення в перспективі та намітити комплекс заходів реагування на ці зміни, які б забезпечили досягнення мети функціонування підприємства.

По-друге, за традиційних підходів до планування розробка плану починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів підприємства. У цьому випадку, як правило, виявляється, що підприємство не в змозі досягти своєї мети, оскільки це пов'язане з потребами ринку та поведінкою конкурентів. Детальний аналіз внутрішніх можливостей дозволяє

визначити, скільки продукції підприємство може виробити, тобто. виробничу потужність підприємства міста і рівень витрат за виробництво цієї кількості продукції. Кількість проданої продукції та ціна продажу при цьому залишаються невідомими. Тому така технологія складання плану йде врозріз із ідеєю стратегічного планування, що базується на дослідженні ринку.

Структура стратегічного планування

Стратегічне планування можна як динамічну сукупність шести взаємопов'язаних управлінських процесів, логічно що з одного. У той самий час існує стійка зворотний і вплив кожного процесу інші.

Процес стратегічного планування включає:

визначення місії підприємства, організації;

Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства, організації;

Оцінку та аналіз зовнішнього середовища;

Оцінку та аналіз внутрішньої структури;

Розробку та аналіз стратегічних альтернатив;

Вибір стратегії.

Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування) включає також:

реалізацію стратегії;

Оцінку та контроль виконання стратегії.

Як видно із рис. 4.3, стратегічне планування одна із компонентів стратегічного управління. Стратегічне управління іноді сприймається як синонім терміна " стратегічне планування " . Однак, це не так. Стратегічне управління, крім стратегічного планування, містить механізм реалізації рішень.

Основні компоненти стратегічного планування:

1. Визначення місії організації.Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця у ринковій економіці. У зарубіжній літературі цей термін називається корпоративною місією чи концепцією бізнесу. Він характеризує напрямок у бізнесі, на яке фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних переваг.

2. Формулювання цілей та завдань.Для опису характеру та рівня ділових домагань, властивих тому чи іншому виду бізнесу, застосовуються терміни "мети" та "завдання". Цілі та завдання повинні відображати рівень обслуговування споживачів. Вони мають створювати мотивацію людей, які працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати принаймні чотири типи цілей:

Кількісні цілі;

Якісні цілі;

Стратегічні цілі;

Тактичні цілі та ін.

Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.

3. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища.Зазвичай цей процес вважається вихідним процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує основу вироблення стратегії поведінки.

Аналіз середовища передбачає дослідження двох її компонентів:

Макросередовища;

Безпосереднє оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу на фірму таких компонентів середовища, як:

Стан економіки;

Правове регулювання;

Політичні процеси;

Природне середовище та ресурси;

Соціальна та культурна складові суспільства;

Науково-технологічний рівень;

Інфраструктура тощо.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами:

Покупець;

Постачальник;

Конкуренти;

Ринок робочої сили в.

4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури (середовища).Аналіз внутрішнього середовищадозволяє визначити ті внутрішні можливості та потенціал, на які може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі у процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє краще усвідомити цілі фірми та сформулювати її місію.

Внутрішнє середовище досліджується за наступним напрямкам:

Кадровий потенціал;

Організація управління;

Фінанси;

Маркетинг;

Організаційна структура тощо.

5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії (етап 5, 6).Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного планування, оскільки в ньому приймаються рішення про те, як фірма досягатиме своїх цілей та реалізовуватиме корпоративну місію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку концепцію розвитку фірми, що поділяється всіма. Стратегічний вибір має бути певним та однозначним.

6. Реалізація стратегії.Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки у разі реального плану приводить фірму до успіху. Часто буває і навпаки: добре опрацьований стратегічний план може "провалитися", якщо не вжити заходів щодо його реалізації.

Випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію, нерідкі. Причини цього:

Неправильно проведений аналіз та помилкові висновки;

Непередбачені зміни у зовнішньому середовищі;

Невміння фірми залучити до реалізації стратегії свій внутрішній потенціал.

Успішній реалізації стратегії сприяє дотримання таких вимог:

Цілі та заходи стратегії мають бути добре структуровані, доведені до працівників та сприйняті ними;

Необхідно мати чіткий план дій щодо реалізації стратегії, який передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.

7. Оцінка та контроль стратегії.Оцінка та контроль реалізації стратегії є логічним завершальним процесом у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей, передбачених стратегічним планом, та власне самими цілями. Засобом забезпечення такої відповідності є контроль, який має такі завдання:

Визначення системи контрольованих параметрів;

Оцінка стану параметрів контрольованого об'єкта;

з'ясування причин відхилень параметрів об'єкта від прийнятих стандартів, нормативів та інших стандартів;

Коригування у разі потреби показників плану або ходу реалізації стратегії.

Головне завдання такого контролю - з'ясувати, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей та місії фірми. Тому коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, і цілей фірми, що принципово відрізняє цей вид контролю від оперативного, у якому цілі поточного плану є непорушними.

Переваги та недоліки стратегічного планування

Основна перевага стратегічного планування полягає більшою мірою обгрунтованості планових показників, більшою ймовірністю реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.

Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на довгий термін, дає основу прийняття рішень, сприяє зниженню ризику під час прийняття рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань всіх структурних підрозділів і виконавців фірми.

У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується нечасто. Однак у промисловості розвинених країн воно стає скоріше правилом, ніж винятком.

Особливості стратегічного планування

Повинно доповнюватись поточним;

Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми;

Річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно із розробкою річного фінансового плану (бюджету);

Більшість західних компаній вважає, що механізм стратегічного планування має бути вдосконалено.

Поруч із явними перевагами стратегічне планування має низку недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності у вирішенні будь-яких господарських завдань.

Недоліки та обмежені можливості стратегічного планування:

1. Стратегічне планування не дає і не може дати через свою сутність детального описукартини майбутнього. Те, що воно може дати - якісний опис стану, якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку та в бізнесі, щоб відповісти на головне питання- Виживе чи ні фірма у конкурентній боротьбі.

2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а загалом стратегічне планування – симбіоз інтуїції та мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних факторів: високого професіоналізму та творчості службовців; тісного зв'язку організації із зовнішнім середовищем; оновлення продукції; вдосконалення організації виробництва, праці та управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства у реалізацію цілей та завдань підприємства.

3. Процес стратегічного планування для свого здійснення потребує значних витрат ресурсів та часу порівняно з традиційним перспективним плануванням. Це більш жорсткими вимогами до стратегічного плану. Він має бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як усередині організації, так і у зовнішньому середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічним плануванням, вища, ніж у перспективному.

4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніші, ніж у традиційному, перспективному. Особливо трагічними є наслідки невірного прогнозу для підприємств, які здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступіньризику у перспективному плануванні можна пояснити тими областями виробничо-господарську діяльність, у яких приймаються рішення про випуск нової продукції; напрями вкладень коштів; нові можливості провадження бізнесу тощо.

5. Стратегічне планування має бути доповнено механізмами реалізації стратегічного плану, тобто. ефект може дати планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. І це передбачає, насамперед, створення для підприємства організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкою організації управління тощо. Тому створення підсистеми стратегічного планування на конкретному підприємстві слід починати з наведення порядку в системі управління, підвищення загальної культури управління, зміцнення виконавської дисципліни, вдосконалення обробки даних і т.п. Щодо цього стратегічне планування - не панацея від усіх управлінських хвороб, а лише один із засобів.

Реферат: Лекція, реферат. Сутність та зміст стратегічного планування - поняття та види. Класифікація, сутність та особливості.

Структура та зміст стратегічних планів

Стратегічне планування для підприємства- Це основа стратегічного управління, встановлення напрямів діяльності організації на певні відрізки часу (найчастіше від року до 10 років).

У 70-90-х роках. ХХ ст. багато організацій обрали шлях децентралізації управління та внутрішньогосподарського планування. У веденні керівництва компаній залишилося планування науково-технічної (дослідження, розробка нових поколінь техніки та базових технологій) та фінансової політики (інвестиції, кредити, випуск акцій, купівля та продаж майна та цінних паперіву значних розмірах).

Стратегічне планування на макрорівні займається прогнозуванням структурних зрушень та основних пропорцій економіки країни загалом чи великого її регіону.

Стратегічне планування на мікрорівні – розробка науково-технічного рівня виробництва та конкурентоспроможності фірми в цілому, оцінка інвестицій, їх окупності, прибутку та її розподілу, а також оцінка процесу виробництва конкретних товарів від закупівлі сировини до збуту готових продуктів та послуг.

Основна мета стратегічного планування для підприємства- Узгодження різних напрямківрозвитку фірми заздалегідь встановлені відрізки часу.

Виконання плану – засіб ефективної організаціїроботи організації План має коригуватися з урахуванням ситуації над ринком. Ефективність роботи підрозділів оцінюється не за відсотками виконання або тим більше перевиконання планів, а щодо виконання графіків поставок, якості продукції (кількість дефектів на 100 виробів), використання виробничої потужності, рівня та динаміки витрат виробництва та прибутку (за внутрішньофірмовими розрахунковими цінами на деталі, напівфабрикати) , послуги і т. д.).

Склад стратегічного плану:
1) довгостроковий прогнозна 6-15 років (обґрунтоване імовірнісне припущення про зміни у структурі та запитах ринку, техніку та технології, виробництво та їх соціально-економічні наслідки);
2) план розвитку на 3–5 років із розбивкою за роками;
3) цільові програми вирішення найважливіших проблем.

Структура стратегічного 5-річного плану.
1. Цілі розвитку організації.
2. Інвестиції та оновлення виробництва.
3. Напрями покращення використання ресурсів.
4. Удосконалення управління.
5. Проблеми підвищення конкурентоспроможності організації та шляхи їх вирішення.
6. Розподіл ресурсів між структурними одиницями фірми та стратегічними проектами організації.
7. Перспективні орієнтири фірми та завдання її структурних одиниць щодо ефективності виробництва.

Етапи стратегічного планування для підприємства.
1. Прогноз розвитку організації з урахуванням маркетингових досліджень, і оцінки її конкурентоспроможності.
2. Розкриття основних проблем, які утримують поліпшення ринкових позицій, обґрунтування варіантів їх вирішення, оцінка можливих наслідків тієї чи іншої вибору.
3. Розробка довгострокового плану, що встановлює цілі розвитку та відповідні нормативні показники.
4. Цільові програми зі стратегічних галузей господарювання.

Стратегічний планє основним видом плану. Його призначення - визначення цілей, програм виробництва, програм нововведень, стратегії, формування та використання споживаних ресурсів. Усі види діяльності підприємства відбиває стратегічний план. Він має розроблятися на основі використання сучасних методівпланування, бути комплексним та науково обґрунтованим. Стратегічний план розробляється кілька років, тобто. він орентований у часі. Це може бути план на 3-5 років. Залежить це від тривалості реалізації стратегії та складності виробництва. Основними елементами стратегічного планування є визначення цілей та вибір оптимального варіанта реалізації стратегії, а також програм реалізації оптимального варіанту.

Завершивши розробку стратегічного плану, слід оцінити його зі складанням зведеної таблиці основних техніко-економічних показників.

За допомогою стратегічного планування формується система цілей функціонування підприємства та об'єднуються зусилля всього колективу щодо її досягнення. Забезпечити нововведення, необхідних життєдіяльності підприємства, - найважливіше завдання стратегічного планування. Стратегічне планування включає чотири види діяльності. До них відносяться: розподіл ресурсів, координація та регулювання господарських процесів, адаптація до зовнішнього середовища, організаційні зміни

Стратегічний план, на відміну тактичного і оперативного планів, немає жорсткої структури. До вибору його розділів та показників кожне підприємство підходить індивідуально. Однак у Останнім часомз'явилася загальноприйнята гіпотетична структура стратегічного плану, яка дозволяє судити про те, як підприємства та його структурні підрозділирозпоряджаються своїми ресурсами.

Стратегічний план включає такі розділи:

• продукція (послуги);
• ринки;
• ресурси;
• корпоративна місія;
• конкуренція;
• діловий "портфель";
• інновації, інвестиції.

Процес стратегічного плануваннявключає наступне:

• визначення місії організації;
• визначення цілей та завдань діяльності компанії;
• аналіз зовнішнього середовища та оцінка її впливу на функціонування організації;
• аналіз внутрішнього середовища та оцінка її впливу на діяльність компанії;
• аналіз та розробка стратегічних альтернатив;
• визначення та реалізація стратегії функціонування;
• оцінка та контроль здійснення стратегії.

На рис. 4.1 подано основні етапи стратегічного планування.

Мал. 4.1.

2.Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства.

Рівень, на який необхідно вивести діяльність з обслуговування споживачів, має відповідати цілям та завданням підприємства. Вони мають створювати мотивацію людей, які працюють у компанії. Існує ряд напрямів, у межах яких компанії встановлюють свої цілі. До них відносяться:

• виробнича потужність підприємства;
• продукція (номенклатура, асортимент, показники якості, конкурентоспроможність, величина витрат на НДДКР, терміни розробки та освоєння тощо);
• доходи підприємства (величина доходу, прибуток, дохід на акцію тощо);
• ресурси підприємства, включаючи фінансові, матеріальні, трудові (структура та величина основного та оборотного капіталу, активи підприємства, кредиторська та дебіторська заборгованістьі т.д.);
• ефективність (видатки, собівартість, рентабельність, продуктивність, матеріаломісткість тощо);
• становище над ринком (частка ринку, обсяг продажу, відносна частка ринку, частка окремих товарів тощо.);
• організаційні зміни на підприємстві (що стосуються штатного розкладу, виробничої структури, функціональних обов'язківпрацівників тощо);
• якість роботи з покупцями (швидкість обслуговування, кількість скарг, кількість претензій та рекламацій тощо);
• соціальна відповідальність компанії (благодійна діяльність, захист довкілля тощо);
• потреби співробітників (оплата праці, умови праці та відпочинку, соціальний розвиток колективу);
• розвиток підприємства (темпи зростання господарську діяльність).
• 3.Аналіз та оцінка зовнішнього середовища.При аналізі довкілля досліджують такі компоненти: макросередовище і безпосереднє оточення. Аналіз макросередовища включає вивчення впливу на компанію таких компонентів середовища, як стан економіки, політичні процеси, правове регулювання, природне середовище та ресурси, науково-технологічний рівень, соціальна та культурна складові суспільства, інфраструктура тощо. Безпосереднє оточення аналізується за такими новими компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили, фінансово-кредитні організації тощо.
• 4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури підприємства.Аналіз внутрішнього середовища визначає внутрішні можливості та потенціал, на які може розраховувати компанія у конкурентній боротьбі у процесі досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище досліджується за такими напрямами: дослідження та розробки, виробництво, маркетинг, ресурси, просування товару. Аналіз, що проводиться у стратегічному плануванні, дозволяє виявити загрози та вказати на можливості, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до підприємства, сильні та слабкі сторони, якими воно володіє. Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища у стратегічному плануванні застосовуються такі методи: метод SWOT, матриця Томпсона та Стікланда, матриця Бостонської консультативної групи тощо.
• 5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив.Це основний процес стратегічного планування, оскільки саме тут приймаються рішення про те, як фірма досягатиме своїх цілей та реалізовуватиме корпоративну місію. Від ситуації, де знаходиться компанія, залежить зміст стратегії. Але існують і загальні підходидо формування стратегії При розробці стратегії компанія зазвичай стикається з трьома питаннями: які види діяльності припинити, які продовжити, в який бізнес перейти?

Для складання стратегічного плану прийнята стратегія є основою. Залежно від обраної стратегії, стратегічний план може бути наступальним або оборонним. У наступальному плані передбачається діловий розвиток підприємства. Його створюють великі компанії, Що мають високий потенціал, такий план передбачає освоєння нової продукції, вихід на нові ринки, значні інвестиції в розширення господарської діяльності і т.д. Оборонний план спрямований на утримання досягнутих на ринку позицій і містить заходи, що запобігають негативні наслідкиринку та банкрутство підприємства.

Основними напрямками формування стратегії в сучасної економікиє такі:

• спеціалізація у виробництві певного виду продукції (послуг);
• досягнення лідерства у сфері мінімізації витрат виробництва;
• фіксація певного сегмента ринку та концентрація зусиль фірми на цьому сегменті.
• 6. Вибір стратегії.Ефективний стратегічний вибір передбачає чітку, що поділяється всіма концепцію розвитку компанії. Тому стратегічний вибір, зроблений керівником підприємства, має бути певним та однозначним. На цьому етапі з усіх розглянутих стратегій має бути обрана одна, яка б задовольняла всім потребам підприємства найбільшою мірою.
• 7. Реалізація стратегії.Виконання стратегічного плану - це критичний процес, оскільки реальний план призводить до успіху. Але буває і навпаки: стратегічний план може «провалитися», якщо не вжити заходів щодо його реалізації. І тут підприємства виявляються неспроможна здійснити обрану стратегію. Причини цього полягають у наступному:
  • неправильно проведений аналіз та помилкові висновки;
  • невміння компанії залучити до реалізації стратегії свій внутрішній потенціал;
  • непередбачені зміни у зовнішньому середовищі.

Для успішної реалізації стратегії необхідне дотримання таких вимог:

• цілі та заходи стратегії мають бути добре структуровані, доведені до працівників та сприйняті ними;
• план дій щодо реалізації стратегії має бути чітким і забезпеченим усіма необхідними ресурсами.
• 8. Оцінка та контроль стратегії.Визначається, в якому стані знаходиться компанія, які стратегії вона реалізує та наскільки вони ефективні. Оцінивши вищевикладене, необхідно провести порівняльний аналізгалузей та ринків, у яких працює підприємство, з метою оцінки ризику, їх потенційної прибутковості та виявити, наскільки існуюча в компанії ділова стратегія відповідає можливостям та специфіці господарювання у цих галузях.

Завершальним процесом у стратегічному плануванні є оцінка та контроль реалізації стратегії. Цей процес забезпечує Зворотній зв'язокміж процесом досягнення цілей, передбачених стратегічним планом, та самими цілями. Щоб забезпечити таку відповідність, необхідно вирішити наступні завдання:

• визначити системи контрольованих параметрів;
• дати оцінку стану параметрів об'єкта, що контролюється;
• з'ясувати причини відхилень параметрів об'єкта від прийнятих стандартів, нормативів та інших стандартів;
• провести коригування, у разі потреби, показників плану чи ходу реалізації стратегії.

Головне завдання такого контролю – з'ясувати, як реалізація даної стратегії призводить до досягнення цілей підприємства. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, і цілей компанії, на відміну оперативного контролю, у якому цілі поточного плану є непорушними.

Сучасні економісти виділяють чотири стратегічні альтернативи.Ці стратегії включають:

• стратегія концентрованого (обмеженого) зростання.До неї відносяться ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту та (або) ринку і не зачіпають галузь, технологію, становище компанії всередині галузі. Основними типами стратегій цієї групи є:
• стратегія розвитку послуги чи продукту;
• стратегія посилення ринкової позиції;
• стратегія розвитку ринку;
• стратегія інтегрованого зростання,яка може бути реалізована за допомогою значного збільшення темпів продажу порівняно з попереднім періодомчасу. Прийнято виділяти два основні типи подібних стратегій: стратегія попередньої вертикальної інтеграції та стратегія зворотної вертикальної інтеграції. Перша стратегія полягає у створенні або встановленні контролю за організаціями, що знаходяться між підприємством та кінцевими споживачами його товарів та послуг. У цьому друга орієнтована збільшення темпів зростання організації з допомогою контролю за постачальниками;
• стратегія диверсифікованого зростання,яка може бути використана, якщо організація не здатна розвиватися в даній галузі на ринку з продукцією, що випускається. Основні стратегії цієї групи:
  • - стратегія концентричної диверсифікації – виробництво нових видів продукції на основі вже існуючого виробництва;
  • - стратегія горизонтальної диверсифікації - Збільшення темпів зростання організації на існуючому ринку за допомогою освоєння виробництва нових видів продукції, що вимагає нових технологій;
  • - стратегія конгломератної диверсифікації - розширення підприємства з допомогою виробництва принципово нових виробів, реалізованих нових ринках;
• стратегія скорочення.Має місце у разі, коли необхідно провести реструктуризацію після тривалого зростання чи підвищити ефективність діяльності організації у період спаду. Виділяють такі чотири типи подібної стратегії:
• - стратегія ліквідації (цей тип стратегії застосовується у разі неможливості подальшого здійснення бізнесу);
• - стратегія швидкого успіху (використовується за відсутності перспектив у бізнесу, коли фірму не можна продати з прибутком, але вона може принести зараз непогані результати);
• - стратегія скорочення витрат (полягає у зменшенні витрат і скороченні витрат за ведення справи, мають тимчасовий характер);
• - стратегія скорочення (передбачає закриття однієї чи кількох своїх філій чи відділень з метою зміни структури бізнесу).

Важливо підкреслити, організація може одночасно використовувати відразу кілька видів стратегій як паралельно, і послідовно.

• Визначення місії підприємства. На цьому етапі встановлюються сенс існування підприємства, його призначення, роль і місце в сучасній економіці. У зарубіжній літературі це називається корпоративної місією, чи концепцією бизнеса.Она характеризує напрям у бізнесі, яким компанія орієнтується, з ринкових потреб, особливостей продукції, характеру споживачів і конкурентних переваг і бар'єрів.

Стратегічне планування визначає основні цілі та напрями дій організації, забезпечує досягнення обраних цілей шляхом використання наявних переваг та створення нових. Стратегічний план - це програма укрупнених дій задля досягнення поставленої мети.

Стратегічне планування - це процес визначення цілей організації та напрямів дій для їх здійснення. Вирішальним плановим рішенням для організації є формулювання місії та визначення конкретних цілей, що забезпечують її реалізацію. На основі прийнятих цілей та з урахуванням результатів стратегічного аналізу виробляються рішення про основні напрямки дій та відповідні управлінські процедури.

На схемі 17 представлена ​​послідовність дій, що становлять стратегічне планування у вигляді циклу. Цей цикл починається з вироблення місії та цілей. Сформульована місія дозволяє визначити вимірні цілі, виражені у відповідних показниках. Насправді після уточнення цілей нерідко знову уточнюється місія, і цикл починається заново.

Наступний крок стратегічного планування - визначення параметрів довкілля, які впливають діяльність організації. Цей крок стратегічного планування має дослідницький характер і нерідко виконується сторонніми організаціями. Отримані результати дослідження довкілля нерідко змушують знову уточнити місію та цілі, таким чином, процедура стратегічного планування знову повертається на початковий етап.

На наступному етапі стратегічного планування проводиться СВОТ-аналіз, який виявляє позитивні та негативні зовнішні та внутрішні чинникидіяльності організації чи проекту.

Результати СВОТ-аналізу часто змушують знову повернутися до формулювання місії та цілей та доповнити дослідження довкілля. Саме цей крок на схемі 17 представлений пунктирними лініями.

Формулювання місії, цілей, СВОТ-аналіз - всі ці елементи стратегічного планування успішно використовувалися і використовуються у практиці як комерційних, а й державних організацій, причому вони використовувалися кілька століть тому.

Прикладом стратегічного підходу в державному управлінні може бути діяльність Жана Батіста Кольбера - міністра двору Людовіка XIV, який виконував функції глави уряду у "Короля-Сонця" протягом 23 років. У багатьох своїх починаннях він виходив із принципів стратегічного планування. Дуже характерний один із епізодів його діяльності. За його вказівками у Франції на значних площах було висаджено дуби. На території сучасної Франції досі можна зустріти рештки дубових гаїв, створених за наказом Ж.Б. Кольбер. Ці посадки наприкінці XVII в. були зроблені з єдиною метою: щоб до середини ХІХ ст. (!) Франція стала володаркою найкращого в Європі щоглового лісу і таким чином забезпечила б найкращий матеріал для кораблебудування.

Кольбер був зацікавлений у створенні нових конкурентних переваг для держави загалом, оскільки розвиток флоту у XVII ст. мало вирішальне значення для держави. У діях Кольбера видно всі елементи стратегічного планування: визначення місії та цілей, СВІТ-аналіз, розробка стратегії та її здійснення.

Стратегічне планування і довгострокове планування не те саме, хоча стратегічні плани, зазвичай, носять довгостроковий характер. Довгострокові плани можуть бути як стратегічними, і операційними. Перші включають обґрунтування цілей, їх ієрархію, оцінку зовнішніх умов, внутрішніх плюсів і мінусів і основні напрями дій. Другі відносяться до більш простих управлінських інструментів і включають перелік необхідних дій, кількісні характеристикицих дій, строки, відповідальні за дії та процедури контролю. Операційні плани, будучи докладними планамидій, зазвичай доповнюють стратегічні, будучи інструментом реалізації стратегічних планів. Водночас вони не можуть бути успішними без попереднього аналітичного опрацювання на стадії стратегічного планування.

Стратегічне планування може здійснюватися на різних рівняхуправлінської ієрархії. Наприклад, у великій комерційної організаціїможна розробляти стратегію лише на рівні корпорації загалом, визначаючи, якими видами бізнесу краще зайнятися. У цьому випадку в основному будуть вирішуватися питання диверсифікації діяльності, інтеграції з іншими аналогічними організаціями, поглинання конкурентів та ін. виду. Визначаються своя ніша на ринку, цінова стратегія, географія бізнесу, інноваційна та інвестиційна стратегія. При цьому в рамках кожного бізнесу виявляються власні функціональні стратегії: фінансова, виробнича, маркетингова стратегія, стратегія НДДКР, інформаційна стратегія та ін.

Так само можна розглянути різні рівні державного стратегічного управління: федеральний, регіональний, муніципальний. Наприклад, стратегія розвитку країни відображається у програмі економічних та політичних реформ; кожен регіон формує власну стратегію відповідно до загальнофедеральних програм та планів, з урахуванням власної специфіки соціально-економічного розвитку та використовуючи свої переваги. Те саме можна сказати і про міську стратегію стосовно стратегії регіональної.

Для проведення стратегічного аналізу кожної організації потрібна стратегічна інформаційна система. У більшості великих організацій є спеціальні інформаційно-аналітичні підрозділи. У невеликих організаціях, де немає можливості мати власний інформаційно-аналітичний підрозділ, використовуються свої специфічні джерела стратегічної інформації, такі як особистий досвід, Звіти, книги, журнали, газети, конференції, професійні зустрічі, підлеглі, зовнішні контрагенти та ін.

У процесі вироблення стратегії корисно використати прогнозування, побудова сценаріїв та моделей, створення концепції розвитку.

Немає потреби тут зупинятися докладно на методах прогнозування1. Досить сказати, що органічною частиною виробітку стратегії є прогноз розвитку об'єкта управління при різних базових припущеннях. Наприклад, можна на основі варіантного прогнозу розглянути різні сценарії розвитку: що буде, якщо нічого не змінювати і продовжувати діяти відповідно до старих, усталених підходів і методів управління, а також, що буде, якщо реалізувати різні варіанти стратегії.

Аналіз різних варіантіврозвитку доцільно проводити як організації загалом, але й окремих її підрозділів, і навіть окремих аспектів чи видів діяльності.

Зі спеціальних моделей, що використовуються при виробленні стратегій, широкого поширення набули моделі стратегій, побудовані на основі різних аналітичних матриць, у тому числі на основі матриці Бостонської консультаційної групи (матриці БКГ), яка з успіхом використовується для вироблення стратегій та їх аналізу у багатьох комерційних організаціях .

Для розробки стратегічного плану розвитку і великі та малі організації нерідко вдаються до допомоги професійних консультантів.

Стратегічне планування міцно увійшло життя практично всіх комерційних організацій. Традиційні технології стратегічного планування – це бізнес-плани та комерційні проекти. Практика довела високу ефективність, а часом і нагальну необхідність застосування стратегічного планування у комерційної діяльності, а й у інших видах людської активності. Останнім часом стратегічне планування дедалі більше використовується у практиці роботи некомерційних організацій (фондів, Церкви, університетів) та у державному управлінні, у тому числі у регіональному управлінні.

Правомірна постановка питання стратегії країни загалом, регіону чи міста, міністерства, відомства. Всі ці об'єкти управління сильно відрізняються від комерційної фірми, тому стратегія їх розвитку має свої особливості. Водночас основні елементи стратегії країни, регіону, міста, міністерства, відомства та комерційної організації збігаються.

Стратегічне планування успішно використовується у роботі університетів, лікарень, некомерційних організацій. Особливо плідним стає застосування стратегічного планування в управлінні розвитком регіону.

Усі процедури стратегічного планування за відповідної адаптації застосовуються до планування розвитку регіону та міста. Стратегічне планування може успішно використовуватися не лише при складанні комплексних планів соціально-економічного розвитку, а й при здійсненні антикризових заходів у регіонах та містах, в управлінні масштабними інфраструктурними проектами, під час здійснення інвестицій.

Деякі прийоми стратегічного планування, формалізовані у бізнес-плануванні, вже досить широко застосовують у практиці роботи регіональних органів управління. Однак повною мірою всі конструктивні елементи стратегічного планування та стратегічного управління ще належить впровадити у практику роботи адміністрацій міст та регіонів