ساخت درخت اهداف برای گروه تدارکاتی گوزن. قوانین ساخت "درخت اهداف".

تمام فعالیت های مربوط به مدل سازی، ساخت و توسعه سیستم کار با تعیین یک هدف و تعریف وظایفی آغاز می شود که از طریق آن دستیابی به هدف برنامه ریزی می شود. سیستم کار ساخته شده با هدف ایجاد شرایطی برای بیان فردی هر کودک و رشد هر شخصیت، حفظ اصالت و آشکار کردن توانایی های بالقوه او، حفاظت از منافع دوران کودکی است.

سیستم کار شامل اشکال و روش های مؤثری است که امکان ایجاد شرایط برای رشد شخصیت کودک را در هر مرحله سنی آموزش و پرورش فراهم می کند.

برای ایجاد یک سیستم کار، معلم کارهای مقدماتی را انجام داد: مطالعه چارچوب قانونی، روش های مدرن، روش ها، تکنیک ها، اشکال، اصول و مدل های کار.

معلم با مطالعه الگوی "درخت اهداف" توسط Ch. Churchman و R. Ackoff، از آن در کار آموزشی خود استفاده کرد. درخت هدف یک نمودار گرافیکی است که تفکیک اهداف کلی به اهداف فرعی را نشان می دهد. بالای طرح به عنوان اهداف، لبه ها یا قوس ها - به عنوان اتصالات بین اهداف تفسیر می شود. روش درخت هدف اصلی ترین روش جهانی تحلیل سیستم است. این روش به معلم این امکان را می دهد که برنامه های خود (شخصی یا حرفه ای) را مرتب کند تا اهداف خود را در تیم ببیند.

دانلود:

پیش نمایش:

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

مدیریت آموزشی

مدیریت شهرداری "شهر بوگوروسلان"

موسسه آموزشی پیش دبستانی بودجه شهرداری

سازند شهرداری "شهر بوگوروسلان"

"مهدکودک از نوع ترکیبی شماره 18"

توضیحات سیستم عامل

مربی

بوریسوا ایرینا نیکولاونا

بوگوروسلان، 2013

یادداشت توضیحی

برای اطمینان از رشد بهینه هر کودک، بر اساس منحصر به فرد بودن فردیت او، یک سیستم مؤثر کار آموزشی در MBDOU "D / s No. 18" سازماندهی شده است. تغییرات در آموزش پیش دبستانی بر ساختن سیستم کار هم به طور کلی و هم بر خود معلم تأثیر گذاشته است.

تمام فعالیت های مربوط به مدل سازی، ساخت و توسعه سیستم کار با تعیین یک هدف و تعریف وظایفی آغاز می شود که از طریق آن دستیابی به هدف برنامه ریزی می شود. سیستم کار ساخته شده Borisova I.N. با هدف ایجاد شرایطی برای بیان فردی هر کودک و رشد هر شخصیت، حفظ منحصر به فرد بودن و افشای توانایی های بالقوه او، حفاظت از منافع دوران کودکی است.

سیستم کار شامل اشکال و روش های مؤثری است که امکان ایجاد شرایط برای رشد شخصیت کودک را در هر مرحله سنی آموزش و پرورش فراهم می کند.

برای ایجاد یک سیستم کار، معلم کارهای مقدماتی را انجام داد: مطالعه چارچوب قانونی، روش های مدرن، روش ها، تکنیک ها، اشکال، اصول و مدل های کار.

معلم با مطالعه الگوی "درخت اهداف" توسط Ch. Churchman و R. Ackoff، از آن در کار آموزشی خود استفاده کرد. درخت هدف یک نمودار گرافیکی است که تفکیک اهداف کلی به اهداف فرعی را نشان می دهد. بالای طرح به عنوان اهداف، لبه ها یا قوس ها - به عنوان اتصالات بین اهداف تفسیر می شود. روش درخت هدف اصلی ترین روش جهانی تحلیل سیستم است. این روش به معلم این امکان را می دهد که برنامه های خود (شخصی یا حرفه ای) را مرتب کند تا اهداف خود را در تیم ببیند.

هنگام ساختن یک سیستم کار، Borisov I. الگوهای شکل گیری هدف را در نظر می گیرد و از اصول تشکیل ساختارهای سلسله مراتبی استفاده می کند. سیستم کار در مراحل، از بالا به پایین، با انتقال متوالی از سطح بالاتر به سطح پایین تر مجاور ساخته می شود. اصل بر هماهنگی اهداف بین خودشان است. مشخصات اهداف از بالا به پایین در حال رشد است: هر چه سطح بالاتر باشد، هدف بهتر فرموله می شود.

درخت هدف کامپایل شده دارای یک سیستم تصمیم گیری روی کاغذ است. یعنی طرحی برای رسیدن به هدف اصلی شکل 1. درخت هدف برای یک هدف سالانه است. اصل تقسیم یک هدف مشترک به اهداف فرعی و وظایف با نمودار نشان داده شده در شکل نشان داده شده است.

ساخت الگویی از سیستم کار مربی

که در. بوریسوا در شرایط مدرن آموزش پیش دبستانی

(بر اساس مدل درخت هدف)Ch. Churchman و R. Ackoff)

شرح سیستم کار بر اساس مدل "درخت اهداف"

1. توسعه یک پروژه برای کار آموزشی در مناطق آموزشی

Borisova I.N. سیستم فرآیند آموزشی را مطابق با اسناد نظارتی ایجاد می کند: قانون فدراسیون روسیه "در مورد آموزش" ، فرمان "در مورد الزامات بهداشتی و اپیدمیولوژیک برای حفظ و سازماندهی رژیم در سازمان های پیش دبستانی" ، اصلی ترین. برنامه آموزشی موسسه برنامه آموزشی عمومی MBDOU "D / s No. 18" با در نظر گرفتن سن و ویژگی های فردی آنها در 4 زمینه آموزشی: جسمی، اجتماعی و فردی، شناختی و گفتاری، رشد همه جانبه کودکان از بدو تولد تا 7 سال را فراهم می کند. هنری و زیبایی شناختی این برنامه تضمین می کند که دانش آموزان به آمادگی مدرسه دست می یابند. مطابق با FGT داده می شود و بر اساس برنامه "از تولد تا مدرسه" ویرایش شده است. نه. وراکسی، تی اس. کوماروا، M.A. واسیلیوا

به منظور حصول اطمینان از یک رویکرد متمایز جداگانه برای هر کودک، فرآیند آموزشی با در نظر گرفتن سلامت کودکان، یک روال روزانه انعطاف پذیر و علایق هر کودک سازماندهی می شود. هنگام طراحی فعالیت های مستقل کودکان، او تسکین روانی را در نظر می گیرد، مسائل را در طول روز با کل تیم کودکان مورد بحث قرار می دهد.

در مرحله سازمانی، یک برنامه کاری ترسیم شد - یک پروژه کار آموزشی با تیم کودکان. هدف اصلی این پروژه سازماندهی فعالیت‌های مستقل تیم کودکان است تا دانش‌آموزان به‌طور داوطلبانه، با تمایل زیاد، در فعالیت‌های مختلف مهدکودک شرکت کنند، مستقل بودن را بیاموزند، توانایی‌های خود را ارزیابی کنند و دائماً در تلاش برای دانستن باشند. خودشان این هدف در قسمت دوم برنامه «در پی حال» محقق می شود.

مطابق با برنامه مهد کودک، برنامه سالانه و برنامه درسی کار Borisov I.N. یک برنامه کاری موضوعی و موضوعی جامع مطابق با FGT ایجاد کرد.

برای ساختن قسمت دوم برنامه، معلم زمان قسمت اصلی برنامه را تعیین کرد

2. یک پروژه برای کار با کادر آموزشی تهیه کنید

بوریسووا I.N. عضو گروه خلاق معلمان برای اجرای استاندارد آموزشی ایالتی فدرال در موسسات آموزشی پیش دبستانی است. گروه خلاق معلمان بخش دوم برنامه را تشکیل دادند که توسط شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی تشکیل شد. ایرینا نیکولاونا برنامه "به دنبال خلق و خو" را در فرآیند آموزشی توسعه و اجرا کرد.

زمان مورد نیاز برای اجرای بخش دوم برنامه که توسط شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی تشکیل شده است

این برنامه با هدف توسعه توانایی های خلاقانه در کودکان سنین پیش دبستانی از طریق روش های نقاشی غیر سنتی تدوین شده است. محتوای موضوع برنامه به درک ویژگی های مواد مختلف توسط کودکان، توانایی های بیانی آنها کمک می کند و مهارت های خلاقانه را شکل می دهد. نوع فعالیت بصری به شما این امکان را می دهد که کار کودکان را جذاب تر، رسا، رنگارنگ تر کنید و همچنین استقلال و تفکر کودکان را توسعه دهید. همچنین با ارزش در برنامه امکان ادغام انواع مختلف فعالیت های بصری (نقاشی، مدل سازی، برنامه ها) است. در فرآیند ایجاد یک تصویر جالب، ترکیبی از تکنیک ها و مواد بصری امکان پذیر است ("نقاشی با پلاستیک"، کلاژ، پاشیدن).

آموزش روش های غیر سنتی نقاشی به کودکان علاقه شناختی را فعال می کند، نگرش مثبت عاطفی را نسبت به فرآیند فعالیت هنری شکل می دهد و به رشد موثر خلاقیت کودکان کمک می کند. نتیجه برنامه تدوین شده شرکت کودکان در مسابقات است. دانش آموز او Baryshnikova Dasha در مسابقه شهر خلاقیت کودکان با موضوع آتش نشانی "آتش را متوقف کنید" مقام اول را کسب کرد.

در سال 2013، در انجمن روش شناسی روسای موسسات آموزشی پیش دبستانی و مربیان، نمایش باز از فعالیت های آموزشی مستقیم در گروه دوم خردسال "در پی خلق" برگزار شد. فعالیت های آموزشی مستقیم در سطح بالایی ارزیابی شد.

سیستمی از اقدامات خاص برای توسعه موسسات آموزشی پیش دبستانی و آموزش والدین در مورد رشد و تربیت کودکان سازماندهی شده است: ایجاد ستون در رسانه های چاپی شهر، تهیه یک کلیپ ویدیویی برای نمایش در محلی. اخبار، و همچنین در رسانه های الکترونیکی، توزیع بروشورها، کتابچه ها، مجلات، روزنامه ها و سایر نشریات چاپی بر اساس DOW با توزیع بیشتر آنها.

شاخص های عملکرد کار ایرینا نیکولاونا برای سال 2013 بالا است، این با مشارکت معلم در جهت رقابتی گواه است:

• برنده مسابقه عکس منطقه ای در میان رای دهندگان منطقه اورنبورگ "زندگی یک سری انتخابات است";
• دیپلم همه روسی درجه III "بهترین درس مدرن. فرهنگ بدنی";
• دیپلم تمام روسیه برای ارائه تجربه آموزشی خود در نامزدی "ایده ها و فناوری های آموزشی: آموزش پیش دبستانی" ;
• گواهی انتشار مواد NOD "در پی خلق و خو";
• شرکت در مسابقه منطقه ای قوانین راهنمایی و رانندگی "روز یادبود قربانیان ترافیک جاده ای" (نتایج مشخص نیست).
• شرکت در انجمن مسابقه شبکه ای تحولات روش شناختی در موسسه آموزشی پیش دبستانی "فعالیت های آموزشی در موسسه آموزشی پیش دبستانی".

3. یک پروژه برای کار با والدین ایجاد کنید

به منظور مطالعه خانواده، پی بردن به نیازهای آموزشی والدین، برقراری ارتباط با اعضای آن، هماهنگ کردن تأثیرات آموزشی بر کودک، معلم با پرسشنامه "همکاری مهدکودک و خانواده" شروع به کار کرد. او با دریافت تصویر واقعی، بر اساس داده های جمع آوری شده، ویژگی های ساختار پیوندهای خانوادگی هر کودک، ویژگی های خانواده و آموزش خانواده یک کودک پیش دبستانی را تجزیه و تحلیل کرد و تاکتیک هایی را برای ارتباط او با هر یک از والدین ایجاد کرد. این کمک کرد تا نیازهای آموزشی هر خانواده را بهتر بررسی کنیم و ویژگی های فردی آن را در نظر بگیریم.

ایرینا نیکولاونا معیارهایی را برای "مشارکت" والدین در فرآیند آموزشی ایجاد کرد. در ابتدا، این معیار منعکس کننده شاخص های کمی از حضور والدین در رویدادهای گروهی بود: حضور در جلسات و مشاوره والدین. حضور والدین در تعطیلات کودکان، مشارکت والدین در تهیه و برگزاری گشت و گذارها، کلاس های موضوعی؛ شرکت در نمایشگاه ها، روزهای افتتاحیه؛ انتشار مجلات و کتاب؛ بازدید از "روز باز"؛ کمک والدین در تجهیز فرآیند آموزشی.

وی بعداً شاخص های کیفی را مشخص کرد: ابتکار عمل ، مسئولیت پذیری ، نگرش والدین به محصولات فعالیت های مشترک کودکان و بزرگسالان.

4. یک پروژه برای کار بر روی خودآموزی ایجاد کنید

بوریسووا I.N. سطح حرفه ای خود را از طریق دوره های آموزشی، انجمن های روش شناختی بهبود می بخشد، به خودآموزی مشغول است. در سال 2013، در انجمن روش شناسی روسای موسسات آموزشی پیش دبستانی و مربیان، نمایش باز از فعالیت های آموزشی مستقیم در گروه دوم خردسال "در پی خلق" برگزار شد. فعالیت های آموزشی مستقیم در سطح بالایی ارزیابی شد.

ایرینا نیکولاونا یکی از اعضای تیم خلاق برای اجرای استاندارد آموزشی ایالتی فدرال در موسسات آموزشی پیش دبستانی است. در سال 2013، او دوره های آموزشی از راه دور را برای معلمان آموزش پیش دبستانی با موفقیت به پایان رساند: دوره های آموزشی پیشرفته برای کارکنان موسسات آموزشی پیش دبستانی با موضوع حمایت حقوقی، روانی و سازمانی استاندارد آموزشی ایالتی فدرال در سیستم آموزش پیش دبستانی "(72 ساعت) .

معلم به طور مستقل روی موضوع "سیستم سازی و تعمیم تجربه کار" کار می کند. مرحله اولیه حل این مشکل گذراندن دوره از راه دور با موضوع "طراحی حرفه ای پورتفولیو معلم به صورت الکترونیکی" است. با کمک یک نمونه کار، می توانید به وضوح فعالیت های یک معلم را مشخص کنید، برای صدور گواهینامه آماده شوید. نمونه کارها روش شناختی ایرینا نیکولاونا جنبه های فردی فعالیت های او را به تصویر کامل تری متصل می کند، به شما امکان می دهد دستاوردهای فردی یک فرد را در دوره خاصی از فعالیت خود ثبت، انباشت و ارزیابی کنید. یک نمونه کار الکترونیکی در برنامه های مختلف ویندوز ایجاد می کند: PowerPoint، Word، Excel، به عنوان یک صفحه وب، نمونه کارها PDF با استفاده از Adobe Acrobat 9 Pro. آنچه را که نمی توانید روی کاغذ نشان دهید در آنجا قرار می دهد. اینها محصولات چند رسانه ای هستند که برای کلاس ها یا فعالیت های اوقات فراغت ایجاد شده اند: ارائه ها، اشیاء گرافیکی، مواد ویدئویی و غیره.

موفقیت یک سازمان تا حد زیادی به برنامه ریزی خوب بستگی دارد. حداکثر سود و سودآوری بالا در آینده همیشه هدف کلی است. نقش درخت هدف در برنامه ریزی چیست؟

درخت عینی چیست

اهداف مدیریت در تعداد و تنوع زیادی ارائه شده است، بنابراین هر شرکتی به یک رویکرد جامع و سیستماتیک برای انتخاب ترکیب خود نیاز دارد. فرآیند تعیین اهداف را هدف گذاری می نامند.

درخت هدف یک سازمان عبارت است از:

• فهرست ساختاریافته، طرح اهداف سازمانی؛
• سلسله مراتب اهداف چند سطحی؛
• مدلی که به شما امکان می دهد اهداف را در یک مجموعه واحد ساده کنید و ترکیب کنید.

محصول به کارگیری این روش برنامه ریزی استراتژیک باید یک طرح منطقی و ساده مدیریت سازمانی باشد. درخت هدف توجیه هدف کلی را ممکن می سازد و اهداف فرعی را دست یافتنی تر می کند.

سیستم اهداف توسط ساختار سازمانی تعیین می شود. یک ساختار عظیم، تعداد زیادی بخش و خطوط کاری به توسعه یک درخت پیچیده "شاخه" با سطوح تجزیه بسیاری نیاز دارد.

راس

درخت "از بالا به پایین" پر شده است، از اهداف مرکزی تا وظایف ثانویه. در "بالا" ("ریشه") یک هدف کلی وجود دارد که دستیابی به آن کار آسانی نیست. این بدان معنی است که لازم است آن را به عناصر کوچکتر، "اهداف شاخه" تجزیه کنیم، یعنی تجزیه کنیم. بنابراین یک برنامه حرکت به سمت هدف اصلی وجود دارد.

تمام سطوح بعدی به گونه ای شکل می گیرند که به دستیابی به سطح قبلی کمک کنند.

شاخه ها و برگ ها

شاخه ها - اهداف فرعی که از بالا امتداد دارند، دوباره تجزیه می شوند. Branch Run سطح بعدی اهداف است. این روند در هر سطح تکرار می شود تا اهداف ساده شوند. سادگی در دسترس بودن، قابل فهم بودن و منطق است.

همه "شاخه ها" نتیجه ای را توصیف می کنند که یک شاخص خاص را بیان می کند. اهداف یک موازی مستقل از یکدیگر هستند.

درخت هدف سازمانی بر اساس 3 عنصر مهم هر هدف ایجاد می شود.

"برگ ها" فعالیت های خاصی برای رسیدن به هدف هستند. ویژگی ها و شاخص های نشان داده شده در "برگ" به انتخاب بهترین گزینه کمک می کند:

• ضرب الاجل؛
• احتمال دستیابی به هدف تا تاریخ برنامه ریزی شده؛
• شاخص های هزینه؛
• مقدار منابع مصرف شده

عناصر درختی در همان گروه از طریق منطقی "AND" (که با "∧" مشخص می شود) به هم مرتبط هستند. گروه های جایگزین از طریق "OR" ("∨") تعامل دارند.

درخت اهداف سازمان مثال

بیایید یک طرح ساده از اهداف را برای به حداکثر رساندن سود و در عین حال افزایش نتایج و کاهش هزینه ها در نظر بگیریم.

برای نزدیک شدن به هدف کلی (سودآوری بالا و حداکثر سود) باید سه جهت کار کرد. گزینه های به دست آمده را در درخت هدف سازمان وارد کنید. مثال در قالب یک جدول ارائه شده است.

استراتژی و اهداف اپل

چرا استراتژی اپل برنده است؟

زمینه فعالیت این شرکت اطلاعات و محصولات کاملاً جدید برای کار با آن است. اولویت فرآیند تولید محتوا و مصرف آن است.

به عنوان مثال، اپل به جنبه های فرهنگی توجه کرد. مدل مصرف موسیقی بهبود یافته است. با iPod، گوش دادن به موسیقی دیجیتال و گشت و گذار در اینترنت هرگز آسان تر نبوده است.

مجموعه آی‌پاد، آیفون و آی‌پد باگ‌ها را برطرف می‌کند، راه‌های اساسی ایجاد و استفاده از اطلاعات را بهبود می‌بخشد. این مدل که برای لپ‌تاپ‌ها، رایانه‌های رومیزی، تلویزیون استفاده می‌شود، به شرکت اپل اجازه می‌دهد تا درآمد بیشتری را افزایش دهد.

نتیجه این دهه سه اختراع جهانی و پلتفرم تجاری بود. آنها به خودی خود یک هدف نیستند، بلکه وسیله ای برای رسیدن به هدف هستند: دستیابی به راه های اصلی مصرف اطلاعات.

طبیعی است که استراتژی کلی اپل توسعه خط تولید موجود است.

ساخت درختی از اهداف سازمان با استفاده از مثال اپل

هدف اصلی هر کسب و کاری گسترش مرزهای بازار و به دست آوردن بی نهایت مشتری است. اپل نیز از این قاعده مستثنی نیست و بهبود خط تولید خود را به نفع مصرف کننده در اولویت قرار داده است.

درخت هدف شرکت را برای محصولی مانند آیفون در نظر بگیرید که ارزش آن منعکس کننده شعار «ساده است. راحت. از نظر زیبایی شناسی." به عنوان هدف اصلی درخت، بهبود آیفون را با در نظر گرفتن علایق کاربران بالقوه تعریف می کنیم.

عوامل اصلی رقابتی و قابل توجه برای مصرف کننده این بازار عبارتند از:

• هزینه محصول؛
• انواع توابع و باتری پر انرژی؛
• محبوبیت برند؛
• تکنولوژی برای خبره ها؛
• طراحی و اندازه؛
• محدوده (توسط اپل متوقف شد).

درخت اهداف به پاسخ به این سوال کمک می کند: "چه باید کرد؟". به عنوان مثال، برای کاهش هزینه، لازم است رابط کاربری ساده شود.

چه عوامل صنعتی باید ایجاد شود؟ چه ویژگی هایی را باید بهبود بخشید؟ اینها حافظه، طراحی، بازی و سرگرمی هستند. روی چه چیزی تمرکز کنیم: جزء عملکردی یا احساسی؟

جدول با اهداف فرعی آیفون در سه سطح

درخت هدف اپل در یک نسخه ساده شده در قالب یک جدول ارائه شده است.

برای حل "آخرین مایل"، وظایف زیر مشخص شد:

1. استفاده از صفحه نمایش لمسی و دستیابی به عدم وجود دکمه.
2. گزینه های اضافی ایجاد کنید.
3. صفحه نمایش را بزرگ کنید.

مرحله بعدی پر کردن «برگ ها» یا فعالیت ها برای دستیابی به اهداف فرعی است. برای این کار، مهلت های مشخصی برای تکمیل وظایف، حجم مورد نیاز، منابع، هزینه و شاخص های کمی قابل توجه الزاماً مشخص شده است.

مرحله آخر ترسیم اهداف به شکل درخت شاخه دار است.

درخت وظیفه مثال

به وظایف، اهداف فرعی می گویند. آنها نیازی به تجزیه و پیوندهای "پایان وسیله" ندارند. درخت اهداف شامل اهداف بالاترین و پایین ترین سطوح است.

اهداف مبنای ایجاد یک برنامه برای دستیابی به یک هدف خاص در سطح پایه هستند. حل مسئله مجموعه ای از اقدامات است.

درخت اهداف، به عنوان یک گزینه، ممکن است شامل وظایف زیر باشد.

بنابراین، درخت هدف به ابزاری برای سفارش‌دهی برای ایجاد برنامه توسعه شرکت تبدیل می‌شود. مثال‌ها اصل شکل‌گیری «کمالیت کاهش» را تأیید می‌کنند: اهداف به اهداف فرعی «تقسیم می‌شوند» تا زمانی که هدف اصلی واضح و قابل دست‌یابی شود.

پودووکینا ناتالیا میخایلوونا
عنوان شغل:معلم
موسسه تحصیلی:مدرسه متوسطه MAOU شماره 54
محل:تومسک
نام ماده:رشد معنوی و اخلاقی
موضوع:ساختن «درخت اهداف» برای گروه سنی خاصی از دانش آموزان.
تاریخ انتشار: 06.12.2018
فصل:آموزش متوسطه

ساختن "درخت

مسلم - قطعی

سن

دانش آموزان.

برنامه

پایه ای

به طور متوالی

ادامه می دهد

توسعه می دهد

برنامه

معنوی و اخلاقی

توسعه

تحصیلات

دانش آموزان در سطح آموزش عمومی ابتدایی.

از آنجایی که تا زمانی که این برنامه راه اندازی شد، مدرسه در حال حاضر بود

چندین

عمدی

توسعه اخلاقی و آموزش شهروندان روسیه به دست آمد

نتایج به عنوان سکوی پرتابی برای اجرای آن در نظر گرفته می شود

مرحله بعد.

به طور مشخص،

مقایسه

نتایج،

رضایت بخش

الزامات رشد معنوی و اخلاقی و آموزش در ابتدایی

بودن

از طریق،

رشد اخلاقی و تربیت، نتایج این گونه فعالیت ها در

پایه ای

به طور قابل ملاحظه

زمینه. این پایگاه ها در نواحی مختلفی قرار دارند، اما در مرکز قرار دارند

نوجوان

در حال تجربه کردن

سن

عمیق ترین

هورمونی

پرسترویکا،

تحت تاثیر قرار دادن

فعالیت حیاتی

ارگانیسم

به طور قابل ملاحظه

تغییر می کند

شخصیت

اجتماعی

ارتباطات و روابط روانشناختی با محیط بیرونی. درست در شروع

سن

حساب برای

شاخص ها

بزهکاری و جنایت، استعمال دخانیات، مشروبات الکلی و چند مورد

بعد - مواد مخدر.

اصلی

تحصیلات،

می پذیرد

فرد بالغ در لحظه دراماتیک گذار بسیاری از پنهان

فرآیندهای شکل گیری آن به موارد صریح. در این سطح است که

تکمیل

فعال

اجتماعی شدن

دانشجو

"خود ارائه" به عنوان یک بزرگسال جوان. بنابراین، تاکید بر این

برنامه هایی برای اجتماعی شدن یک نوجوان ساخته می شود و او را از موقعیت آموزش می دهد

انتخاب درست، تحقق خود، استقلال عمل.

تمام عناصر ساختاری این برنامه رویکردها را تعیین می کند

سازمانی

مکانیسم ها

پیاده سازی،

منعکس کننده ویژگی های ملی، منطقه ای و قومی-فرهنگی

منطقه از این نتیجه می شود که رشد معنوی و اخلاقی دانش آموزان

اصلی

تحصیلات

جدا شده

فعالیت هایی که به طور مصنوعی وارد فرآیند آموزشی می شوند. او است

در همه جا انجام می شود - هم در توسعه رشته های دانشگاهی و هم در

توسعه

دانش آموزان

جهانی

شایستگی ها،

رفتار خود در فعالیت های فوق برنامه مختلف.

توسعه

نوجوانان توانایی انعکاس

زمینه

خود را

فعالیت ها

خود را

روابط

واقعیتیک نقطه بحرانی به عنوان اجتماعی شدن آنها ثابت می شود

به طور کلی و مهمترین معیار برای ارزیابی اثربخشی آن است. بسیاری از آنها

دقیقاً با بلوغ حوزه معنوی و اخلاقی تعیین می شود.

برنامه

اطمینان حاصل شود

ارزش ذاتی

سن زندگی توسط نوجوانان و اجتماعی شدن به موقع، بین

درونی؛ داخلی

الزامات

چالش هایی که آنها تصور بسیار مبهمی در مورد آنها دارند. کمک

نوجوانان

برای جلوگیری

روانی-اجتماعی

فشار

فرصت‌ها، برای شفای کسانی که قبلاً دریافت شده‌اند)، و از سوی دیگر، برای آماده کردن آنها

تعامل سازنده و بدون تعارض

با افراد دیگر،

پیاده سازی

تصميم گرفتن

اولویت های

طرح کلی

مسیر زندگی.

اهداف

وظایف

معنوی و اخلاقی

توسعه،

تحصیلات

اجتماعی شدن

هدف

است

اجتماعی - آموزشی

اجتماعی - فرهنگی

حمایت از تلاش های خود نوجوان مربوط به رشد او

مدنی

شخصی

شخصیت؛

اجتماعی - آموزشی

اجتماعی - فرهنگی

اسکورت

روند

فرهنگی و اخلاقی

درک مطلب

نوجوان

معنوی

فرهنگی

میراث

ویژگی

بشریت

ویژگی های ملی، منطقه ای و قومی-فرهنگی منطقه.

وظایف رشد معنوی و اخلاقی، اجتماعی شدن و تربیت

دانش آموزان در سطح آموزش عمومی پایه:

هوشیار، آگاه

فرزندخواندگی

دانش آموزان

معنوی و اخلاقی

انسان

فردیت

کیفیت

مهم ترین

حیاتی

ارزش های؛ نگرش ذهنی به خودآموزی و توسعه

خلاق

ظرفیت

مناطق

اجتماعی

از نظر اجتماعی فرهنگی

فعالیت جهت دار؛

عملیاتی

تسلط

دانش آموزان

برنامه ها

فعالیت ها

رفتار - اخلاق،

مشخصه

مربوط

فرهنگی

سنت ها (سنت های فرهنگی)، و همچنین جذب دانش بیان کننده آنها،

ارزش ها و هنجارها

آموزشی

احساس، مفهوم تربیت- فرآیند خود به خود نیست، اما

هدفمند، هم توسط معلم و هم توسط دانش آموزان محقق می شود. در نتیجه،

آموزشی

توسعه

مسلم - قطعی

انسان

شخصیت، منعکس کننده یک پرتره اخلاقی عجیب از یک نوجوان است.

دریافت

اخلاقی

پرتره

نوجوان

در قالب یک نمودار وجود دارد:

پرتره اخلاقی یک فرد تحصیل کرده

نوجوان

ارزشهای اصلی

ویژگی های شخصیتی مطلوب

معیارهای اهداف

· وضوح؛

· قابلیت اندازه گیری

· دسترسی؛

· اتصال به زمان.

بیایید هدفتان را بگوییم

· افزایش درآمد

درخت اهداف استراتژیک به عنوان مثال از سازمان LLC "Master Realty"

تعریف روش های بعدی با در نظر گرفتن ویژگی های کسب و کار یک شرکت خاص ایجاد می شود.

اهداف عبارتند از:

· تولید؛

· سیاست فروش؛

· درآمد و امور مالی.

تولید:

· کاهش هزینه؛

بازار یابی:

دارایی، مالیه، سرمایه گذاری:

کارکنان:

برای کیفیت کار سازمان، رویکرد به هدف گذاری بسیار مهم است.

آنها نقطه شروعی برای برنامه ریزی کل طیف فعالیت های سازمان هستند. درخت اهداف سازمان به عنوان پایه ای برای ایجاد روابط در شرکت و همچنین یک سیستم انگیزشی عمل می کند. ارزیابی کار پرسنل، بخش های سازمان و کل ساختار به طور کلی تنها زمانی امکان پذیر است که وظایف تعیین شده محقق شود.

مقالات مرتبط:

تاریخ انتشار — 1394/10/13

درخت هدف در نمونه یک سازمان

درخت هدف سازمان

درخت هدف، فهرست سلسله مراتبی خاصی از اهداف هر سازمان است. در آن، اهداف سطح پایین تابع و به دستیابی به اهداف مرتبه بالاتر کمک می کند. مهمترین و مهم ترین اهداف در بالای درخت قرار می گیرند.

معیارهای اهداف

اهداف اعلام شده سازمان باید دارای معیارهای زیر باشد:

· وضوح؛

· قابلیت اندازه گیری

· دسترسی؛

ضرورت و کفایت;

· اتصال به زمان.

· سازگاری، با توجه به سلسله مراتب مدیریت.

سازگاری همه این عوامل به تعیین اهداف فرعی روشن کمک می کند که دستیابی به آنها در نهایت منجر به تحقق هدف کلی سازمان می شود.

ساختن یک سازمان "درخت اهداف" - یک مثال

تقسیم ماموریت اصلی به ماموریت های کوچکتر، دستیابی به آن را آسان تر می کند. به این ترتیب، سطوح وظایف ایجاد می شود تا زمانی که یک هدف آسان برای دستیابی تعیین شود. ساخت "درخت اهداف" با در نظر گرفتن روش "از عام به خاص" انجام می شود. کیفیت چنین طرحی به سطح مهارت متخصصی بستگی دارد که ایجاد آن به او سپرده شده است.

بیایید هدفتان را بگوییم "افزایش سود شرکت". اگر منطقی فکر کنید، از دو طریق می توانید به آن دست یابید:

· افزایش درآمد

هر سازمانی (تجاری، دولتی، خیریه یا عمومی) هدف خود را دنبال می کند. به دلیل وجود اهداف، شرکت ها وجود دارند و کار می کنند.

بسته به جهت سازمان، اهداف آن مشخص می شود:

· برای یک شرکت تجاری، هدف به حداکثر رساندن سود است.

در اجتماعی - انجام یک وظیفه مهم اجتماعی؛

· در موسسه خیریه - به نیازمندان کمک کنید.

اهداف عبارتند از:

· کوتاه مدت. در یک سال به دست آمد؛

· میان مدت. در 1-5 سال تکمیل شد.

· دراز مدت. حداقل در 5 سال به دست آمده است.

نمونه ای از درخت اهداف یک سازمان

بالای درخت همیشه به هدف کلی شرکت (ماموریت آن) تعلق دارد. بعد تقسیم به وظایف فرعی است که اجرای آنها به دستیابی به ماموریت اصلی کمک می کند. یک سطح توسط اهدافی اشغال شده است که به یکدیگر وابسته نیستند و همچنین از یکدیگر سرچشمه نمی گیرند.

مجموعه اهداف شرکت فردی است، اما حوزه‌هایی از فعالیت وجود دارد که سازمان‌ها علاقه واقعی به آنها نشان می‌دهند:

· تولید؛

· سیاست فروش؛

· درآمد و امور مالی.

· خط مشی پرسنلی.

تعداد سطوحی که هدف اصلی سازمان را تشکیل می دهند به اندازه شرکت، پیچیدگی هدف، سلسله مراتب در مدیریت و ساختار سازمانی بستگی دارد.

اهداف سازمان، در حوزه های مختلف فعالیت آن تعیین شده است

تولید:

· کاهش هزینه؛

· بهبود رقابت پذیری کالاها.

· افزایش راندمان تولید.

· توسعه و استفاده از آخرین فناوری ها.

بازار یابی:

· تبلیغ کالا در بازار؛

· افزایش دامنه محصولات.

دارایی، مالیه، سرمایه گذاری:

· دستیابی به مدیریت مالی مؤثر سازمان.

· دستیابی به توانایی پرداخت بدهی و سودآوری بهبود یافته.

· دستیابی به افزایش جذابیت سرمایه گذاری.

کارکنان:

· توسعه کارکنان؛

· بهبود پرسنل شرکت.

· توسعه یک سیستم تشویقی.

· افزایش جنبه تولیدی کار.

برای کیفیت کار سازمان، رویکرد به هدف گذاری بسیار مهم است. آنها نقطه شروعی برای برنامه ریزی کل طیف فعالیت های سازمان هستند. درخت اهداف سازمان به عنوان پایه ای برای ایجاد روابط در شرکت و همچنین یک سیستم انگیزشی عمل می کند. ارزیابی کار پرسنل، بخش های سازمان و کل ساختار به طور کلی تنها زمانی امکان پذیر است که وظایف تعیین شده محقق شود.

مقالات مرتبط:

تاریخ انتشار — 1394/10/13

آیا آرزویی داری؟ هر کس آن را دارد، حتی اگر آن را فرض نکند. رویا چیزی است که در حال حاضر امکان پذیر نیست و دست یافتنی نیست. برای یکی ممکن است سفر به دریا باشد و برای دیگری - پرواز به فضا. رویاهای کوچک به وظایف تبدیل می شوند، رویاهای بزرگ به اهداف، و رویاهای جهانی یک رویا باقی می مانند. چگونه می توان به این قله رسید - یک رویا؟ برنامه ریزی! یکی از روش های برنامه ریزی این است ساختن درخت هدف، بیایید بفهمیم که چیست و چگونه آن را بسازیم؟

درخت هدف- اصل سلسله مراتبی در ساخت ساختار اهداف و مقاصد، دارای سطوح بالایی و فرعی است. می توان گفت که این یک درخت وارونه است، اما بهتر است این سازه را هرم بنامیم. هرم موفقیت شما - هر چه انرژی بیشتری صرف شود، به اوج نزدیکتر است. بنابراین، با انجام عملیات های کوچک، رسیدن به رویا بسیار آسان تر است.

ساختن درخت هدف

بنابراین بالای هرم است رویا. رسیدن به یک رویا دشوار است، و گاهی اوقات کاملاً دست نیافتنی است، اما در عین حال من واقعاً می خواهم. برای تصمیم گیری در مورد رویا و اهداف اصلی زندگی، به سؤالات فلسفی فکر کنید: «چرا زندگی می کنم؟ من می خواهم در این زندگی به چه چیزی برسم؟ وقتی از این دنیا رفتم چه چیزی از من می ماند؟ پاسخ به این سوالات بسیار دشوار است، اما مهم است. مطمئناً می توانید برای امروز زندگی کنید، اما هر چه سن شما بالاتر می رود، بیشتر به معنای زندگی فکر می کنید.

اهداف اصلی زندگی(دوره موفقیت 10 ساله) باید واقع بینانه باشد به جای رویاها. آنها باید با زمینه های اصلی زندگی مرتبط باشند: خانواده، وضعیت مالی و مادی، تحصیلات، ابراز وجود و غیره.

بعد، طبق اصل تقسیم به کوچکتر پیش می رویم اهداف(5-10 سال) و اهداف فرعی(1-3 سال). اهداف، نتایجی هستند که می خواهیم در این زمینه به آن برسیم و اهداف فرعی، اهدافی هستند که در شرایط خاص داده می شوند. سوالاتی برای تعیین اهداف: «چه چیزی در زندگی برای شما مهم است؟ برای احساس خوشبختی دوست دارید چه چیزی داشته باشید؟ دوست دارید چه کاری انجام دهید و دوست دارید در آن به چه چیزی برسید؟ به جز رفع نیازهای بدنی برای چه اهدافی کسب درآمد می کنید؟ مجموع اهداف فرعی منجر به هدف می شود، برای رسیدن به آن باید 80 درصد از اهداف فرعی را نمایندگی کنید. نحوه تعیین اهداف به روش صحیح

اهداف فرعی از وظایفی که هر ماه، هفته، روز انجام می دهید، تشکیل می شوند. برای تعریف یک هدف فرعی، به این سوال پاسخ دهید: "از این کار چه چیزی بیشتر می خواهید بدست آورید؟" یعنی در این حالت از پایین به بالا می رویم. آنچه را که هر روز انجام می دهید را تجزیه و تحلیل کنید، در نهایت شما را به کجا می رساند؟ هنگامی که اهداف فرعی خود را تعیین کردید، وظایفی را که انجام می دهید یا از دست داده اید، شناسایی کنید تا به هدف فرعی برسید. وظایف به عملیات ساده روزانه تقسیم می شوند.

بیایید تحلیل کنیم مثلا. بیایید بگوییم هدف ما این است: تعطیلات در خارج از کشور در سال 2011. برای رفتن، ما به پول نیاز داریم، بنابراین هدف فرعی ما این خواهد بود: کسب 50 هزار روبل تا ماه مه 2011 برای تعطیلات در آگوست 2011. بعد، ما باید تصمیم بگیریم که در سال 2011 به تعطیلات کجا برویم - این دومین فرعی خواهد بود. -هدف. حالا بیایید آن را به وظایف تقسیم کنیم. برای پول: هر ماه (روز اول) از ژانویه تا 10 مه به یک حساب بانکی پس انداز اختصاص دهید.

درخت شخصی اهداف و مقاصد یا هرم موفقیت

برای تصمیم گیری برای رفتن: یک شرکت مسافرتی را انتخاب کنید. به این فکر کنید که دوست دارید کجا بروید، چه چیزی را ببینید. هزینه این لذت را تجزیه و تحلیل کنید. علاوه بر این ، هر کار به عملیات (عملیات فرعی) تقسیم می شود ، چندان دشوار نیست. در ادامه، اگر طبق برنامه عمل کنیم، در آگوست 2011 به تعطیلات خواهیم رفت.

اگر برنامه ریزی نکنید چه اتفاقی می افتد؟شما مدام فکر خواهید کرد: "اوه، چقدر می خواهم بروم، اما پول نیست! و به کجا بروید ، به نظر می رسد که می خواهید از آنجا و آنجا دیدن کنید ... "بنابراین همه چیز در رویاها باقی می ماند! بنابراین، آنها باید به اهداف تبدیل شوند و اهداف به وظایف و عمل! و در برنامه ریزی روش ساخت درخت اهداف هرم موفقیت به شما کمک خواهد کرد.

اولین نفری باشید که نظر می دهید.

فید RSS برای این پست.

مقالات دیگر در دسته خودسازی

اهداف استراتژیک درخت هدف

اهداف استراتژیک نتایجی هستند که شرکت به دنبال دستیابی به آنها در آینده است. اهداف را می توان برای شرکت به عنوان یک کل، برای بخش های ساختاری آن، برای مجریان خاص تعیین کرد. اهداف، بر خلاف اهداف، واضح، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، با استراتژی مرتبط هستند و همچنین دارای مرجع زمانی هستند.

اهداف باید شرایط زیر را داشته باشند:

• قابل اندازه گیری: همه اهداف کمی هستند (نسبی یا مطلق)
• وضوح: اهداف به قدری دقیق و واضح هستند که نمی توان آنها را اشتباه تفسیر کرد
• ضرورت و کفایت: اهداف برای همه حوزه های فعالیت تدوین می شود
• قابل دسترس: هم رئیس و هم زیردستان مطمئن هستند که هدف قابل دستیابی است
• مرجع زمانی: تعیین ضرب الاجل برای دستیابی به هدف
• ثبات زمانی: توالی مشخصی از اهداف ایجاد می شود
• ثبات در سلسله مراتب مدیریت: اهداف بخش های ساختاری با اهداف کل شرکت در تضاد نیست.

تعیین اهداف استراتژیک با یک ماموریت شروع می شود. از این گذشته، بیانیه مأموریت یک سند مختصر و کاملاً تعریف شده است که توضیح می دهد هدف ایجاد سازمان، وظایف و ارزش های اصلی آن، که مطابق با آن جهت فعالیت های شرکت تعیین می شود. شرکت با داشتن شرح مختصری از جهت‌های بالاترین سطح - مأموریت‌ها، چشم‌اندازها و استراتژی‌ها، اهداف و مقاصدی استراتژیک را توسعه می‌دهد که برای هر کارمند قابل درک است.

مطابق با روش کارت امتیازی متوازن، اهداف استراتژیک به چهار بلوک تقسیم می شوند:

• دارایی، مالیه، سرمایه گذاری
• مشتریان
• فرآیندهای کسب و کار
• رشد و یادگیری

نمونه ای از یک هدف استراتژیک در بلوک "مالی":

یک شرکت می تواند با توسعه روابط با مشتری، کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری به رشد درآمد دست یابد.

زمانی که یک شرکت مشخص کرد مشتری هدفش کیست، می‌تواند اهداف و معیارهایی را برای ارزش پیشنهادی خود تنظیم کند.

نمونه ای از اهداف استراتژیک در بلوک "مشتریان":

• ارائه به موقع محصولات و خدمات با کیفیت بالا و قیمت پایین
• افزایش پایگاه مشتری

برای دستیابی به هدف استراتژیک مشخص شده در بلوک «مشتریان»، لازم است اهداف استراتژیک بسیاری در بلوک «فرایندهای تجاری» تعیین شود.

ساختن درخت هدف

به چند مورد اشاره می کنیم:

• تحویل به موقع کالاها، مواد توسط تامین کنندگان
• کاهش هزینه های تولید
• افزایش کارایی فرآیندهای فناوری
• بهبود کیفیت تولید
• تحویل به موقع به مشتریان

برای اجرای همه این اهداف استراتژیک در بلوک های "مالی"، "مشتریان"، "فرایندهای تجاری" لازم است که کارکنان شرکت به طور مداوم آموزش دهند. برای دستیابی به اهداف استراتژیک به سطح بالایی از شایستگی نیاز است. توانایی مدیریت کیفیت و فرآیند تحویل برای حفظ پایگاه مشتری ضروری است. جذب مشتری بر اساس توانایی برقراری ارتباط و مذاکره، توانایی شناخت و درک محیط مشتری، نیازهای مشتری، فرمول‌بندی ارزش پیشنهادی و بستن موفقیت‌آمیز معامله، مستلزم مهارت‌هایی است که باید آموزش داده شوند.

پس از شکل گیری تمام اهداف استراتژیک، آنها در گروه هایی برای شرکت به عنوان یک کل و برای بخش ها ترکیب می شوند. رئیس واحد کار واحد خود را می سازد و هدف استراتژیک واحد خود را به اهداف تاکتیکی (وظایف) زیردستان خود تقسیم می کند. تراز سلسله مراتبی درخت هدف باید به گونه ای ساخته شود که اهداف استراتژیک شرکت به اهداف تاکتیکی خاص (وظایف) برای هر کارمند منفرد تبدیل شود.

فناوری تعیین اهداف استراتژیک در سمینارها مورد توجه قرار می گیرد:

بودجه و برنامه ریزی مالی

مدیریت استراتژی. بهبود کارایی کسب و کار

مقالات مرتبط:

کارت امتیازی متوازن

فرآیندهای اصلی کسب و کار

چاپ صفحه

قوانین ساخت درخت هدف

اگر هدف گذاری سیستم به عنوان ترکیبی از اهداف وجود هر یک از عناصر آن (ایجاد سیستمی از اهداف) تعریف شود، ایجاد ساختار اهداف سیستم به ما امکان می دهد تا وابستگی ساختاری و عملکردی عناصر در کل سازند (سیستم). تعریف چنین وابستگی مبنایی برای شناسایی الگوهای شکل‌گیری ساختاری یک سیستم خاص و توصیف آن با روش‌های رسمی تحلیل سیستم است.

توصیف سیستم در قالب ساختاری از اهداف، ارتباطات و روابط آنها زیربنای مطالعه سیستماتیک هر شی پیچیده، مطالعه وضعیت آن، رفتار و کنترل روند حرکت آن به سمت تصویر یک حالت ایده آل است.

سازمان به عنوان یک سیستم مختلط به یک سیستم چند منظوره اشاره دارد. یکی از مدل های ممکن از اهداف سیستم در جدول آورده شده است. 1.3. هدف از این جدول نشان دادن موقعیتی است که بر اساس آن، محتوای اهداف سیستم بسته به آنچه که موضوع و موضوع شکل گیری هدف می شود تغییر می کند. وظیفه دیگر این است که نشان دهیم اهداف را به کجا می توان هدایت کرد.

جدول 1.3 مدل ترکیب هدف

محتوای جدول نشان می دهد که سازمان به عنوان یک سیستم بدون توجه به وجود محیط خارجی برای ثبات و عملکرد غیرفعال تلاش می کند. محیط بیرونی سازمان در مواجهه با رقبا و مصرف کنندگان محصول (خدمت) آن را وادار می کند تا با روش های مدیریت عملیاتی به درخواست های آنها پاسخ دهد. اگر افراد مدیریت اهدافی را برای خود تعیین کنند که آینده نگر بوده و قادر به تغییر محیط بیرونی باشند، آنگاه سازمان قادر است رویدادهای مورد نیاز خود را برای دستیابی به موفقیت و حمله به رقبا آغاز کند.

بنابراین، محتوای اهداف نه تنها توسط موضوع مدیریت، بلکه توسط خود شی و موضوع شکل گیری هدف نیز تعیین می شود. به عنوان مثال، هدف "افزایش بهره وری نیروی کار" نه تنها توسط جاه طلبی های مدیران، بلکه با صلاحیت کارکنان سازمان و تجهیزات فنی مدیران و کارکنان تعیین می شود.

2.3. ساختن "درخت اهداف"

هیچ قانون جهانی برای تعیین اهداف وجود ندارد. الزامات اصلی برای تدوین اهداف این است که آنها باید مشخص، دقیق، کامل و منسجم باشند.

ویژگی اهداف با جهت گیری موضوعی، هدف گذاری و قطعیت زمانی تضمین می شود (شروع، پایان و ترتیب دستیابی به اهداف تعیین شده است)، به عنوان مثال، رشد بهره وری نیروی کار در فناوری بسته بندی کالا به میزان 6٪. بیش از دو سال

ترکیب و کامل بودن اهداف به ویژگی های شی و شرایط محیط خارجی بستگی دارد، که به عنوان منبعی برای شکل گیری اهداف عمل می کند، به عنوان مثال، افزایش بهره وری نیروی کار به میزان 6٪ در طی دو سال از طریق استفاده. از مواد جدیدی که امسال در بازار ظاهر شده اند.

اهداف باید در ارتباط با وظایف مرتبط در نظر گرفته شوند تا از ثبات و ثبات آنها در تلاش برای تخصیص منطقی منابع موجود اطمینان حاصل شود. نمونه ای از این دست: افزایش 6 درصدی بهره وری نیروی کار در طی دو سال به دلیل استفاده از مواد جدید، که حمل و نقل حجم فزاینده ای از محصولات تولیدی را به موقع تضمین می کند.

دستیابی به اهداف با ارزیابی موانع موجود اقتصادی، حقوقی، اجتماعی، روانی و غیره بررسی می شود. مثال را ادامه می دهیم: رشد 6 درصدی بهره وری نیروی کار طی دو سال باید با اخذ وام بانکی و بیمه اجاره تجهیزات جدید و همچنین ارتقای مهارت فناوران تولید بسته بندی همراه باشد.

برای ارزیابی میزان دستیابی به هدف، لازم است از قابلیت اندازه گیری هدف اطمینان حاصل شود، که می تواند هم کمی و هم کیفی باشد، به عنوان مثال، افزایش بهره وری نیروی کار به میزان 6 درصد در طول دو سال، برای این منظور فراهم شود. توسعه یک طرح تجاری برای نوسازی تولید بسته بندی و شاخص های موفقیت اجرای آن.

انعطاف پذیری اهداف در امکان تعدیل آنها به دلیل تغییرات در محیط داخلی و خارجی سیستم، به عنوان مثال، در حصول اطمینان از رشد بهره وری نیروی کار به میزان 6% در مدت دو سال پس از اجرای طرح تجاری برای نوسازی، آشکار می شود. تولید بسته بندی، فراهم کردن خرید تجهیزاتی که می تواند به طور جهانی مورد استفاده قرار گیرد.

با در نظر گرفتن هدف به عنوان یک شی جدایی ناپذیر، ایجاد ساختار آن مهم است که مدل گرافیکی آن یک نمودار درختی ("درخت اهداف") است. در این حالت، هدف به اهداف فرعی تجزیه می شود و تعداد سطوح سلسله مراتبی با موضوع هدف گذاری، بر اساس وظیفه ای که پیش روی او قرار دارد، تعیین می شود.

روش ساختاردهی هدف شامل جداسازی عناصر اساسی در مشکل حل شده و ایجاد پیوندهایی بین آنهاست که امکان رسمی کردن وضعیت مشکل را فراهم می کند.

روند توسعه "درخت هدف" یک فرآیند طولانی با شفاف سازی ها و تاییدیه های مختلف است و انتخاب روش خود به متخصصی بستگی دارد که مشکل را حل می کند.

ساخت "درخت اهداف" با تدوین هدف اصلی آغاز می شود که وضعیت مشکل را به طور کلی منعکس می کند.

با رعایت اصل «از عام به جزئی»، هدف را به اجزاء (فرعیه ها) تقلیل (تفکیک) می کنند.

سلسله مراتب اهداف با این واقعیت تضمین می شود که اهداف سطح پایین از اهداف بالاتر پیروی می کنند و تابع آنها هستند، یعنی. ابزار دستیابی به هدف، اهداف فرعی آن هستند و به نوبه خود تبدیل به اهدافی برای سطح پایین بعدی سلسله مراتب می شوند.

کامل بودن تجزیه با این واقعیت تضمین می شود که در هر سطح از سلسله مراتب فهرست کاملی از اهداف فرعی فرموله شده است. واضح است که هر هدف حداقل به دو هدف فرعی تجزیه می شود.

تلاش برای داشتن یک مقیاس اندازه گیری مشترک برای هر سطح از سلسله مراتب ضروری است.

اهداف ارائه شده در سطوح سلسله مراتب باید منعطف باشند، امکان تعدیل و تغییرات را فراهم کنند (هم در فرآیند ساختن "درخت اهداف" و هم در فرآیند تغییرات در محیط بیرونی و داخلی و در فرآیند اجرا).

روش ساخت "درخت اهداف" در سطح تجزیه تکمیل می شود که در آن امکان توسعه راه های جایگزین برای دستیابی به هدف وجود دارد.

2.4. سیستم هدف استراتژیک

ایگور آنسوف با توجه به ویژگی های متمایز استراتژی، تعریف زیر را از آن و نقطه عطف (چشم انداز) آن ارائه می دهد: «لندمارک هدفی است که شرکت به دنبال دستیابی به آن است و استراتژی وسیله ای برای رسیدن به هدف است».

اما ما از تئوری سیستم ها می دانیم که به تعبیر تعریف، وسیله دستیابی به هدف، سیستم است. نتیجه این است که استراتژی سیستمی برای دستیابی به اهداف است. بیایید سعی کنیم با تحلیل ساختار اهداف سازمان، پایان نامه پیشنهادی را اثبات کنیم.

در اوایل دهه 1980 A.I. پریگوژین با توجه به اهداف اصلی سازمانی، سه نوع را پیشنهاد کرد که با سلسله مراتبی به هم مرتبط نیستند: اهداف وظیفه، اهداف جهت گیری و اهداف سیستم. اهداف-وظایف باید هدف خارجی سازمان را منعکس می کردند (اصطلاحات مدیریت استراتژیک در این مورد با "ماموریت در خارج" سازگارتر است). اهداف جهت گیری با منافع عمومی کارکنان مطابقت دارد و می تواند از طریق سازمان محقق شود (ماموریت به سمت داخل). اهداف سیستم برای تحقق نیاز ساختار به تعادل، ثبات، یکپارچگی (به طور دقیق تر، اهداف اطمینان از ماهیت سیستمیک سازمان، که اول از همه با ساختار مشخص می شود - مجموعه ای از ساختار طراحی شده است. پیوندهای بین بخش های سیستم) و غیره

نتیجه این است که سیستم هدف سازمان یک "پیکربندی سیستم" است - سیستمی متشکل از زیرسیستم هایی که با زبان های توصیفی مختلف نشان داده شده اند، به عنوان مثال، افزایش 6٪ در بهره وری نیروی کار طی دو سال و تقویت شهرت در بازار خدمات بسته بندی، همراه با کاهش چرخه سرمایه در گردش

بیایید سعی کنیم مدلی از ترکیب سیستم اهداف مدیریت استراتژیک را تصور کنیم که سپس آن را به یک مدل ساختار تبدیل می کنیم. با این حال، ابتدا لازم است چند نکته با توجه به اصول تحلیل سیستم بیان شود.

هر فعالیتی هدفمند است. به عنوان یک قاعده، یک سازمان دارای چندین نوع فعالیت است، بنابراین، ممکن است بیش از یک هدف وجود داشته باشد. علاوه بر این، تفاوت در اهداف منجر به تعاریف متفاوتی از پدیده های مشابه می شود (تعریف در اینجا به معنای مدل زبانی یک سیستم است). موارد فوق نشان می دهد که اهداف سازمان می تواند در چندین صفحه متقاطع قرار داشته باشد و نقطه (یا خط) تقاطع این صفحات، به نظر ما، به طور کلی، مکان هدف تجمعی (یکپارچه) را منعکس می کند. سازمان.

هدف در اینجا به عنوان "تصویر ذهنی (مدل انتزاعی) از یک وضعیت ناموجود اما مطلوب از محیط درک می شود که می تواند مشکل ایجاد شده را حل کند."

اگر اکنون این تصویر از آینده مورد نظر بر روی محیط اطراف شی مورد مطالعه نمایش داده شود، در این صورت طرح ریزی مجموعه ای از عناصر محیط خواهد بود که استفاده از ویژگی های آن دستیابی به هدف را ممکن می سازد. چنین "سایه ای" از هدف بر روی محیط، وسیله ای برای دستیابی به هدف است - یک سیستم (مجموعه ای از عناصر به هم پیوسته، جدا شده از محیط و در تعامل با آن به عنوان یک کل).

با استدلال به روشی مشابه و بر اساس تعاریف ارائه شده قبلی، می توان چندین زیر سیستم را به زبان های مختلف توصیف کرد که هدف مورد نظر را مشخص می کند. نمونه ای از چنین توصیفی (پیکربندی هدف) در شکل نشان داده شده است.

درخت هدف - چیست و چگونه آن را بسازیم؟

برنج. 1.8. ساختار سیستم هدف

سیستم اهداف ارائه شده نشان می دهد که چشم انداز، مأموریت، هدف هدف، استراتژی یک هدف را مشخص می کند و آن را در سطوح مختلف در نظر می گیرد و این ویژگی های هدف همان سطح (بالا) سلسله مراتب را اشغال می کند.

به طور کلی، شکل رابطه بین ویژگی های هدف اصلی سازمان را نشان می دهد و به ما امکان می دهد نتیجه گیری های زیر را فرموله کنیم.

استراتژی سیستمی برای دستیابی به اهداف سازمان است.

جهت استراتژی توسط مأموریت تعیین می شود که به محیط خارج از سازمان و درون سازمان هدایت می شود: به ساختار اجتماعی و ساختاری که حفظ ویژگی های سیستم سازمان را تضمین می کند.

استراتژی در یک سطح با مدیریت عملیاتی سازمان است که از عناصر محیط خارجی تشکیل شده و ساختار ضعیفی دارد.

هدف سازمان، سیستمی است که زیرسیستم های آن در سطوح مختلف قرار دارند، اما توسط آن متحد می شوند و از طریق آن ارتباط بین عناصر زیر سیستم های مختلف انجام می شود.

اهداف سازمان (و همچنین هر سیستم) تحت تأثیر بسیاری از عوامل شکل می گیرد، همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است. 1.9.

برنج. 1.9. توزیع عوامل مؤثر در شکل گیری اهداف

از شکل، به طور خاص، چنین می شود که اهداف ممکن است متفاوت باشد:

بر اساس زمان موفقیت و جهت گیری؛

با توجه به موضوعات هدف گذاری و جهت گیری در فضا;

از نظر عینی، آنها می توانند هم عینی، مشابه ویژگی های هر سیستم، و هم ذهنی، مشابه تصویری که سازمان برای آن تلاش می کند، باشد.

درجه دستیابی به هدف با استفاده از معیارهای انتخاب شده برای یک راه حل خاص ارزیابی می شود.

لازم به ذکر است که اهداف، بر خلاف اهداف، با وضوح، اندازه‌گیری، دستیابی، مرتبط با مأموریت مشخص می‌شوند و همچنین باید چارچوب زمانی برای دستیابی به آنها داشته باشند.

این ویژگی های متمایز از اهداف، ویژگی های SMART نامیده می شوند. SMART مخفف پنج کلمه و مفهوم زیر است.

1. خاص - آنقدر واضح و دقیق باشد که جایی برای تفسیر نادرست یا تفسیرهای متعدد نباشد.

2. قابل اندازه گیری - هر چیزی را که ممکن است، در درجه اول انتظارات ذهنی، تعیین کنید، و مشخص کنید که در صورت دستیابی به هدف، چه نتیجه ای ممکن است حاصل شود.

3. قابل دستیابی - هم رئیس و هم زیردستان باید مطمئن باشند که هدف قابل دستیابی است.

4. مرتبط - همبستگی با استراتژی، اهداف اقتصادی سازمان، منافع پیمانکار.

5. محدود به زمان - اجازه تعریف در مقیاس زمانی با زمان بندی هدف را می دهد.

4.2 حل مشکلات در شرکت

به نظر می رسد که حتی پس از اتمام پروژه های موفق، مدیران تویوتا از خود می پرسیدند: چه کاری می توانست بهتر انجام شود؟

تویوتا معتقد است که تا زمانی که مشکلات را اعتراف نکنید، نمی توانید آن ها را حل کنید. در اینجا یک فرض نقص وجود دارد. ایده آل عالی است، اما تغییرات کوچک برای بهتر شدن بسیار واقعی تر است، برای شخص آسان تر است که یک هدف محلی برای خود تعیین کند. نه 15 درصد تا پایان سه ماهه، بلکه 1 درصد تا پایان ماه. چالش تبدیل گفتگوها به عمل، ادغام پیش فرض نقص در طرز فکر و عمل است.

کارکنان جدید به طور فعال در روند بهبود بی پایان مشارکت دارند. گروه‌های کاری در کارخانه، برنامه‌ای از ابتکارات مکتوب، تیم‌هایی که با مشکلات طولانی‌مدت سروکار دارند، وجود دارد. اما همه چیز بر اساس دو واقعیت خشن است.

اول از همه، البته ما باید دو هزار خودرو در روز تولید کنیم. گریتون می گوید، بنابراین، ما به مونتاژ هر خودرو رای نمی دهیم. "شما نمی توانید هر چند دقیقه یک بار روند را متوقف کرده و تغییر دهید. ثانیاً، یک قانون اساسی وجود دارد: تلاش مداوم برای تعالی یک موضوع شخصیت، فرهنگ ملی یا اراده نیست. بیشتر شبیه تسمه نقاله است.

کارمندان جدید ابتدا باید استانداردهای شرکت را درک کنند، عملیات را یاد بگیرند و تنها پس از آن چیز جدیدی ارائه دهند. اگر ماهیت کار را به طور کامل درک نکنید، چگونه می توانید متوجه شوید که پروپوزال شما مفید است؟

4.2 اهداف و چشم اندازهای تویوتا

اول از همه، تویوتا به دنیا نشان داد که چگونه ماشین بسازد: افراد کمی در مورد سیستم فناوری سیستم تولید تویوتا (TPS) قبل از آن چیزی شنیده بودند، و به ویژه مهمترین عنصر آن - سیستم "در زمان" - در یک توضیح داده شد. کتاب ماشینی که جهان را تغییر داد در سال 1991 منتشر شد.

اصل کلیدی TPS حذف اتلاف منابع و حفظ کیفیت بالا ثابت از طریق بهبود مستمر است. به موقع تنها یکی از عناصر یک برنامه جامع برای حذف کارهای غیر ضروری و اتلاف منابع است. سپس سیستم TPS در بسیاری از بخش‌های دیگر صنعت جهان پیاده‌سازی شد.

در حالی که شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی مدل های خود را بهبود بخشیدند، خریداران به سرعت به مزیت خودروهای ژاپنی قابل اعتماد پی بردند و آنها را ترجیح دادند. هنگامی که آمریکا و اروپا در واکنش به گسترش وسایل نقلیه ژاپنی موانع تجاری ایجاد کردند، شرکت های ژاپنی شروع به ساخت کارخانه در قلمرو اروپا و آمریکا کردند. اگرچه تویوتا در بازار جهانی کندتر از نیسان یا هوندا گسترش یافت، اما داشتن روش مدیریت تولید برتر در زمان ورود به بازار جهانی، مزیت قابل توجهی به آن داد.

بسیاری از سازمان‌ها سعی کرده‌اند روش‌هایی را که تویوتا به یک روال، علم، طرز تفکر و بودن تبدیل کرده است، تسلط و به کار گیرند. این شرکت ها عبارتند از جنرال موتورز، فورد و کرایسلر.

پس از آن، تمام سه بزرگ شروع به نوسازی تولید خود کردند: در طول ده سال گذشته، جنرال موتورز و کرایسلر زمان مونتاژ یک خودرو را 30٪ کاهش داده اند. اما هنوز هم خیلی از تویوتا عقب هستند. در هیچ کجا این واضح تر از جنرال موتورز درک نشده است. دن فلورز، سخنگوی جنرال موتورز می گوید: «ما گام بزرگی به جلو برداشته ایم. - تبدیل یک شرکت به این بزرگی کار آسانی نیست، نمی توان آن را یک شبه حل کرد. اما یک تحول فرهنگی رخ داده است و تغییرات در حال انجام است.»

آنچه که هر روز در تویوتا اتفاق می افتد قابل آموزش و یادگیری است. اما این یک هدف نیست، زیرا هدف یک نقطه پایان را پیش‌فرض می‌گیرد و در اینجا چنین نیست. این را نمی توان اعمال کرد زیرا فهرستی از نوآوری ها نیست. این یک جهان بینی متفاوت است. شما نمی توانید علاقه خود را نسبت به آن از دست بدهید، شانه های خود را بالا بیندازید و عقب نشینی کنید، همانطور که از دست دادن علاقه به آینده خود غیرممکن است.

در تویوتا، انجام کار و بهبود کیفیت کار تبدیل به یکی می شود.

با نگاهی به قرن جدید، اکثر کارشناسان تغییر توازن قوا در صنعت خودروسازی جهانی را به نفع شرکت‌های ژاپنی بیان می‌کنند و بنابراین توصیه می‌کنند تا حد امکان از تجربه ژاپنی در سازمان‌دهی تولید و مدیریت استفاده شود. صنعت خودروسازی ژاپن از نظر هزینه تولید پایین در جهان پیشتاز است.

ماموریت این شرکت رفع نیازهای مصرف کنندگان با حذف سه مانع اصلی بهبود راندمان تولید است: ضایعات، انحراف از استاندارد و عدم انعطاف.

تایچی اوهنو، بنیانگذار Lean Manufacturing و معاون اجرایی تویوتا موتور از سال 1975، اصول اولیه سیستم تولید تویوتا را که تا به امروز بر روی آن ایستاده است، فرموله کرد.

1. فقط آنچه را که نیاز دارید و فقط زمانی که به آن نیاز دارید تولید کنید. این قانون در مورد قطعات یدکی، سازمان و ویژگی های محصول اعمال می شود. همه چیز دیگر ضایعات است.

2. هنگامی که خطایی رخ می دهد، باید بلافاصله علت آن را پیدا کنید، آن را از بین ببرید و از وقوع آن در آینده جلوگیری کنید. هدف: بدون خطا

3. همه کارکنان و تامین کنندگان باید به طور مداوم کیفیت محصول را بهبود بخشند و روند تولید را بهبود بخشند. 16

رهبری شرکت‌های ژاپنی بر ایجاد سیستم‌های تولید جهانی متمرکز است که اعتقاد بر این است که پایدارتر از هر کشوری است و کمتر مستعد تحولات سیاسی و اقتصادی است که می‌تواند در یک کشور خاص رخ دهد. کاهش عرضه کنندگان با تمرکز بر کسانی که استانداردهای جهانی را بر اساس آخرین فناوری ها ارائه می کنند، پیش بینی شده است. به گفته اقتصاددانان ژاپنی، همکاری بین منطقه ای در تولید قطعات، هزینه های تولید را کاهش می دهد و از اهرم رقابتی بهتر استفاده می کند. هدف، ایجاد یک سیستم تحویل به موقع در سراسر جهان است که در ژاپن مؤثر واقع شده است، اما این یک سطح جدید، بالاتر و پیچیده تر خواهد بود.

نتیجه

یکی از وظایف مهم مدیریت، ایجاد تعادل بین منافع نهادهای اجتماعی مختلف و گروه‌هایی از افراد علاقه‌مند به عملکرد سازمان و تأثیرگذاری بر ماهیت، محتوا و جهت‌گیری عملکرد آن است. توازن منافع تعیین می کند که سازمان به کجا حرکت خواهد کرد، جهت گیری هدف آن در قالب یک ماموریت و اهداف.

تعریف مأموریت و اهداف سازمان که به عنوان یکی از فرآیندهای مدیریت استراتژیک به شمار می رود، از سه فرآیند تشکیل شده است که هر یک نیازمند کار بسیار زیاد و بسیار مسئولانه است. اولین فرآیند شامل تشکیل مأموریت شرکت است که به صورت متمرکز معنای وجود شرکت و هدف آن را بیان می کند. ماموریت به سازمان اصالت می بخشد، کار افراد را با معنای خاصی پر می کند. در مرحله بعدی فرآیند فرعی تعیین اهداف بلندمدت می آید. و این قسمت از مدیریت استراتژیک با فرآیند فرعی تعیین اهداف کوتاه مدت به پایان می رسد. شکل‌گیری مأموریت و تعیین اهداف شرکت به این واقعیت منجر می‌شود که مشخص شود چرا شرکت فعالیت می‌کند و برای چه تلاش می‌کند.

اساس موفقیت تویوتا در مدیریت کامل تولید و کار با کیفیت بر روی ایجاد مدل های جدید نهفته است که به ما امکان می دهد هر دو سال یک بار خط تولید جدید را به مصرف کنندگان ارائه دهیم. این شرکت 60 مدل پایه را برای ژاپن و انواع بسیاری را برای بازارهای خارجی تولید می کند، در حالی که درجه یکسان سازی بسیار بالا است - تویوتا با موفقیت از قطعات و مجموعه های قدیمی در مدل های جدید استفاده می کند.

تولید Just-in-Time که در شرکت تویوتا موتور تحت رهبری تایچی اوهنو ایجاد شد، شامل حذف فعالیت‌های غیر درآمدزا و تغییر به سمت «تولید ناب» است که به اندازه کافی انعطاف‌پذیر است تا نیازهای مختلف مشتری را برآورده کند.

یکی از اصول مدیریت ژاپنی کنترل کیفیت جامع (TQC) است که در ابتدا بر مدیریت فرآیند تضمین کیفیت تاکید داشت. متعاقباً به سیستمی تبدیل شد که تمام جنبه های مدیریت را پوشش می دهد.

وظیفه مدیریت ارشد تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی شرکت در بازار و تعیین اولویت ها برای سیاست های بهبود کیفیت، هزینه و تحویل است.

کارمندان باید طرز تفکر و عملکرد تویوتا را درک کنند و سپس در فرآیند خودسازی مستمر و مدیریت شرکت شرکت کنند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Akmaeva R.I. برنامه ریزی آماری و مدیریت آماری: کتاب درسی / R.I. آکماوا ASTU. - M.: امور مالی و آمار، 2007. - 208s.

2. Barinov V. A. مدیریت آماری: کتاب درسی در مورد تخصص های "مدیریت" سازمان ، "مدیریت بحران" و سایر تخصص های اقتصادی / V.A. بارینوف، V.L. خارچنکو - M.: INFRA-M، 2006. - 285p.

3. Vachugov D.D. مبانی مدیریت: کتاب درسی برای دانشجویانی که در رشته های تخصصی اقتصادی در گرایش "مدیریت" تحصیل می کنند / ویرایش. DD. واچوگووا - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م .: دبیرستان، 2005. - 376 ص.

4. ویخانسکی O.S. مدیریت: کتاب درسی برای دانش آموزان مؤسسات آموزشی / O.S. ویخانسکی. - M .: Economist, 2005. - 426 p.

5. ویخانسکی O.S. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: Gardarika، 1998. - 296s.

6. Drogomiretsky I.N. برنامه ریزی استراتژیک: کتاب درسی / I.I. دروگومیرتسکی، G.A. ماخوویکووا، ای.ال. کانتور. - سنت پترزبورگ: وکتور، 2006. - 146 ص.

7. لافتا ج.ک. مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه های ویژه اقتصادی / J.K. لافتا. - M.: Knorus، 2002. - 262p.

8. Lipsits I.V. اسرار یک رهبر ماهر / I.V. Lipsits - M .: Progress, 2003. - 125 p.

9. لیوبانوا تی.پی. برنامه ریزی استراتژیک در شرکت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / T.P. لیوبانوا، L.V. میاسودوا، یو.آ. اولینیکوف - M.: قبل، 2001. - 267p.

10. مسکون م. مبانی مدیریت: پر. از انگلیسی/M. مسکن، ام. آلبرت، اف. هدورن. - M .: Delo، 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. مدیریت عمومی: کتاب درسی برای دانش آموزان مؤسسات آموزشی ثبت نام شده در برنامه MBA / A.V. Raichenko - موسسه اقتصاد و دارایی "Synergy"، - M .: INFRA - M، 2005. - 384.

12. Santilainen T. مدیریت بر اساس نتایج: هر. از فنلاندی / T. Santilainen، E. Voutinainen، P. Porenma; ویرایش Ya.A.

ایجاد درختی از اهداف پروژه

لیمان. - M.: پیشرفت، 2001. - 320s.

13. Fatkhutdinov R. A. توسعه یک تصمیم مدیریت: یک راهنمای عملی آموزشی. - M .: CJSC "Business School"، Intel - Sintez، 1997.

14. اصول مدیریت هوارد کن. مدیریت در نظام کارآفرینی متمدن: کتاب درسی / ک. هوارد، ای. کوروتکوف. - M .: INFRA - M، 1996. - 224 p.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

پیوست 1

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سازمانی

پیوست 1.2

انواع جهت گیری های ارزشی سازمان

صفحات:← قبلی1234

و چرا به آن نیاز است یا برای وضوح، می توانید از نمونه ای که قبلا ساخته شده است استفاده کنید.همان مقاله به توصیه های عملی در مورد چگونگی ایجاد مستقل سلسله مراتب اهداف اختصاص دارد.

آنچه برای کامپایل لازم است

اگر به تازگی برنامه ریزی استراتژیک را یاد می گیرید یا درختی از اهداف را برای خود می سازید، علاوه بر خود خواسته، به موارد زیر نیز نیاز دارید: یک ورق خالی کاغذ A4 (در مرحله آموزش - شاید یک پشته کاغذ)، یک خودکار.

اگر در حال آماده کردن ارائه ای از درخت اهداف هستید: در این مورد، بسیاری از برنامه ها در رایانه شخصی انجام می دهند (Mind Manager، SmartArt ساده MS Word، ...)

مراحل ساخت درخت هدف

1. فرمولاسیون.این بالای درخت است، همچنین می تواند یک هدف بزرگ و بسیار پیچیده جهانی باشد، برخلاف هدف استراتژیک، در امکان دستیابی نهایی آن. (به عنوان مثال، استراتژیک - افزایش فروش، جهانی - افزایش سرمایه به میزان معین؛ استراتژیک -، جهانی - یادگیری 5 زبان خارجی). این هدف به سوالات زیر پاسخ می دهد: من (ما، سازمان) چه چیزی را می خواهیم پس از فلان دوره دریافت یا دریافت کنم؟ من می خواهم چه کسی باشم؟ می خواهیم به چه چیزی برسیم یا به آن برسیم؟پاسخ - به بالا بنویسید.

2. شرایط، اهداف فرعی را بنویسیدکمک به اجرای هدف استراتژیک جهانی. پاسخ به سوالات: در چه شرایطی امکان دستیابی به هدف وجود دارد؟ برای رسیدن به هدف شماره 1 چه تصمیمی باید بگیرید؟مثال زیر را ببینید.

2.1. برجستهآن اهداف و مقاصد، شرایطی که مستقیماً به ما (خودمان) بستگی دارد، یا تحت تأثیر غیرمستقیم ما قرار دارند، یا برعکس - کاملاً مستقل از ما هستند. این معمولاً به عنوان شرایط داخلی، خارجی یا غیر مستقیم فرموله می شود. به ترتیب شرایط، اهداف یا اهداف را امضا کنید. این مورد را می توان نادیده گرفت. اما گاهی اوقات به آن نیز نیاز است.

3. ما اهداف بیشتر را شکست می دهیم،همان روال را دنبال کنید که در مورد مورد 2، اما فقط برای ردیف 2 اهداف. وظیفه ما ایجاد یک سلسله مراتب ثابت است تا زمانی که همه اهداف به اجرای یک کار کوچک خاص، یک بار یا در یک چرخه ثابت، ختم شود.

درخت را در یک ورق کامل می کنیم. اما اگر برای شفافیت نیاز دارید چیزی را خط بکشید، بهتر است با یک صفحه تمیز جدید شروع کنید.

شما باید اهداف را به صورت متوالی در هم بشکنید. آن ها آنها باید تابع یکدیگر باشند و هیچ جهش بزرگی وجود نداشت.

هنگام نوشتن این یا آن مرحله در سلسله مراتب، مهم است که به یاد داشته باشید که همیشه یک گزینه بیشتر وجود دارد.

کوچکترین اهداف باید تا حد امکان ساده باشند که اجرای آنها به همین سادگی هدفی بالاتر را محقق سازد.

تمرین کنید و دوباره تمرین کنید. در حالت ایده آل، پس از مدتی به این خواهید رسید