تحليل تنظيم نظام الإدارة والتخطيط في المؤسسة. تقرير عن ممارسة التخطيط المالي في المؤسسة OOO "Fortune"

تنظيم الممارسة

الأنشطة الرئيسية لتنظيم الممارسة هي اختيار وتوحيد من قبل رئيس إدارة الدولة والبلدية لمكان التدريب ورئيس الممارسة من القسم ، وكذلك تقديم محتوى الممارسة للطلاب ، واجبات الطلاب المتدربين ونوع وتوقيت التقارير.

قد يكون مكان التدريب هو أساس التدريب ، أي المنظمة التي أبرمت معها الجامعة اتفاقية لتدريب الطلاب في تخصص "إدارة الدولة والبلديات". يُسمح للطلاب بالممارسة في المنظمات التي يختارونها. للقيام بذلك ، في موعد لا يتجاوز شهرين قبل بدء الممارسة ، يقدمون خطابًا موقعًا من رئيس المنظمة إلى وزارة الخارجية والإدارة البلدية.

يتم حل المشكلات التنظيمية في اجتماع المجموعة الذي يعقده رئيس القسم ورئيس الممارسة. يتم إطلاع الطلاب على إجراءات اجتياز الممارسة وأهدافها ومهامها وحقوق والتزامات المتدربين وقادة الممارسة.

يتم تحديد مسار الممارسة الإضافية من خلال البرنامج والخطة.

يتم تنظيم ومراقبة مرور ممارسة الطالب من قبل المعلم - رئيس الممارسة من القسم.

مع رئيس الممارسة من القسم ، يلتزم الطالب-المتدرب بالاختيار والاتفاق على موضوع المهمة الفردية وإجراءات تنفيذها وتنفيذها ، لتوضيح قائمة المؤلفات الموصى بها للدراسة.

في المنظمة ، يعطي الرئيس أمرًا يتم بموجبه تحديد الوحدات الهيكلية لتدريب الطالب ، ويتم تعيين رئيس الممارسة من المنظمة. للتدريب ، يتم تضمين الطالب في أنشطة المنظمة ذات الصلة. تتضمن الممارسة تنفيذ الطلاب للعمل على جمع وتحليل وتنظيم الأعمال القانونية والبيانات الإحصائية وتوصيف الوظائف وغيرها من المواد.

يعتبر الطالب قد اجتاز الممارسة بنجاح بعد حصوله على التقييم. ترتيب التمرين إلزامي لكل طالب. الطلاب الذين لم يكملوا برنامج التدريب الداخلي ، أو تلقوا مراجعة سلبية أو درجة غير مرضية ، يتم إرسالهم إلى التدريب للمرة الثانية أو يتم طردهم من الجامعة.

1. هيكل إدارة المنظمة.

نظام إدارة المنظمة (رسم بياني). ترتيب التبعية والتفاعل بين الروابط الفردية للإدارة. تقييم عقلانية الهيكل الإداري فيما يتعلق بأنشطته الرئيسية. طبيعة العلاقة مع المنظمات الحكومية أو البلدية الأخرى. تقييم الابتكارات الإدارية الفردية.

ممارسة التنفيذ من قبل المديرين لوظائفهم الإدارية في حل المهام الاستراتيجية والتشغيلية في التخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة. تنظيم عمل الرأس. تنظيم وتجهيز اماكن عمل الجهاز الاداري.

2. الموظفين المحتملين وإدارة شؤون الموظفين.

أهداف وغايات نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. التكوين والهيكل ووظائفهم الرئيسية. مبادئ وطرق تكوين وتبرير وتنفيذ نظام إدارة شؤون الموظفين.

جوهر ومحتوى تخطيط الموظفين في المؤسسة. هيكل خطة تشغيلية نموذجية للأفراد. المعلومات اللازمة لتنفيذ تخطيط الموظفين. منهجية تخطيط الحاجة إلى الأفراد. مصادر التوظيف ، وتقييم مزاياها وعيوبها. إدارة التكيف مع العمل عند جذب الموظفين. التخطيط لتكاليف الموظفين. تقييم التوصيفات الوظيفية لجميع فئات الموظفين الإداريين. نظام المؤشرات التي تميز عمل المدير وتقيم فعاليته.

التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعاملين في المنظمة.

3. التعرف على الوثائق القانونية والمرجعية.

التشريعات الفيدرالية التي تنظم أنشطة المنظمة: دستور الاتحاد الروسي ، والقوانين الاتحادية ، ومراسيم رئيس الاتحاد الروسي ، ومراسيم حكومة الاتحاد الروسي.

التشريعات الإقليمية: دستور جمهورية تتارستان ، والقوانين القانونية الأخرى للجمهورية.

القوانين التنظيمية البلدية: ميثاق البلدية ، لائحة رئيس البلدية ، الهيئة التمثيلية والتنفيذية الإدارية.

الوثائق المرجعية المعيارية الإدارية.

مشاكل في مجال علاقات العمل ، إجراءات حل الخلافات العمالية.

4. بحث وتقييم الوضع الاقتصادي للمنظمة.

تحليل الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية لإدارة المنظمة. تطوير المقترحات الخاصة لتحسين الإدارة في هذه المنظمة.

5. إنجاز المهام الفردية.

أ) وفقًا للمهمة الفردية لرئيس الممارسة من المنظمة ، أداء عمل مدير في الدولة أو قطاع البلدية من الاقتصاد. لهذا تحتاج:

صياغة المهمة بوضوح ؛

وضع خطة لإكمال المهمة ، وتقسيمها إلى مراحل منفصلة والنظر في تسلسل الإجراءات ؛

تقييم نظام التفاعلات اللازمة مع المدير وموظفي المنظمة ، وإذا لزم الأمر ، مع البيئة الخارجية ؛

تقدير الوقت اللازم لإكمال المهمة وإنشاء جدول.

ب) وفقًا لمهمة رئيس الممارسة من القسم ، قم بتحليل أنشطة الرئيس وجهاز إدارة المنظمة ، وكذلك طرق الإدارة وفعالية الأنشطة التشغيلية واختيار استراتيجية الإدارة.

6. إعداد تقرير عن الممارسة.

بناءً على نتائج الممارسة ، يقدم الطلاب المستندات التالية:

يوميات ممارسة مع السجلات اليومية لمحتوى العمل الجاري ؛

تقرير الممارسة

قسيمة مع مراجعة لرئيس الممارسة من المنظمة.

يحتوي الملحق على النموذج الذي يجب أن يتم بموجبه إعداد يوميات التدريب.

يجب أن يتم بناء التقرير وفقًا لخطة الممارسة والأسئلة الرئيسية للمهمة الفردية. يجب أن ينصب الاهتمام الرئيسي في التقرير على العمل الذي قام به المستمع شخصيًا. يجب أن يُبنى التقرير حسب هيكله بالتسلسل التالي:

1. مقدمة

في هذا القسم ، من الضروري الإشارة إلى مكان التدريب ، والمديرين ، وإعطاء وصف موجز للمنظمة ، والكشف عن هيكلها ونظام إدارتها.

2. مهمة فردية

يجب النظر إلى المهام في تسلسل منطقي. لكل سؤال تحتاجه:

· تقديم وصف موجز للمهمة الفردية (بناءً على مواد التوثيق المعياري أو الأدبيات) ؛

· تنظيم المواد التي تم جمعها (لوائح ، تعليمات ، بيانات إحصائية ، إلخ) ، وصف أشكال وطرق نشاط المنظمة (المؤسسة) ؛

تحليل المواد التي تم جمعها وتقييمها ؛

استخلاص النتائج والمقترحات لحل المشكلة.

3 - الخلاصة

في هذا القسم ، يجب صياغة استنتاجات واقتراحات الطالب الناشئة عن محتوى العمل.

4. قائمة المؤلفات المستخدمة في كتابة التقرير.

5. المخططات والجداول والحسابات والعينات ذات الصلة من الوثائق التنظيمية المستخدمة في المنظمة.

يجب أن يكون تقرير الممارسة التقريبي 25-30 صفحة على الأقل من النص المكتوب على الآلة الكاتبة (1.5 تباعد ، 14 ضعفًا للخط الروماني الجديد ، هامش أيسر 3 سم ، هامش أيمن 1.5 سم ، هوامش علوية وسفلية 2 سم).

في نهاية الممارسة ، يُمنح الطالب 3 أيام لإكمال التقرير. يقدم قادة الممارسة من المنظمة ملاحظات مكتوبة حول عمل المتدرب ، ويقيمونها من وجهة نظر تنفيذ الخطة الفردية والتقرير المقدم وموقف الطالب من النشاط المهني المستقبلي.

استنادًا إلى المستندات المقدمة من الطلاب ، ومراجعات قادة الممارسة من المنظمة ، يحدد قائد الممارسة من القسم اختبارًا مختلفًا للممارسة.

حقوق وواجبات الطلاب وممارسة القيادات من المنظمة

يحق للطالب خلال فترة التدريب:

الاتصال بالقادة ورئيس إدارة الدولة والإدارة البلدية بشأن جميع قضايا الممارسة ؛

· تقديم مقترحات حول تنظيم الممارسة وتحسينها.

المشاركة في أنشطة قاعدة الممارسة.

خلال فترة التدريب ، يتعين على الطلاب:

الوفاء الكامل بالمهمة المنصوص عليها في برنامج الممارسة ؛

· استيفاء جميع المتطلبات بالنسبة لهم سواء من جانب القسم أو من قاعدة الممارسة (أداء الأعمال الموكلة إليهم ومراقبة انضباط العمل واللوائح الداخلية).

احتفظ بمذكرات تدريبية بانتظام

· تقديم وثائق الإبلاغ عن هذه الممارسة في الوقت المناسب إلى الإدارة (يوميات الممارسة ، تقرير عن الممارسة ، تذكرة مع استدعاء رئيس الممارسة من المنظمة).

يحق لقادة الممارسة من المنظمة ما يلي:

· إزالة الطلاب غير المنضبطين من ممارسة؛

تقييم عمل الطلاب من حيث الامتثال للمهمة الفردية ؛

تتطلب الامتثال لانضباط العمل واللوائح الداخلية.

مطلوب من قادة الممارسة من المنظمة:

لتعريف الطلاب باللوائح الداخلية ؛

تهيئة الظروف للعمل المنتج ؛

مساعدة الطلاب في تحديد خطة وبرنامج الممارسة ؛

· تقديم المشورة للطلاب في عملية التدريب.

قدم ملاحظات مكتوبة على عمل الطالب.

القسم 3. البرنامج والمبادئ التوجيهية للممارسة الاقتصادية وممارسة الإدارة

لطلاب السنة الرابعة

يتم تنفيذ هذه الممارسة وفقًا لمنهج التخصص 080504.65 - "إدارة الولاية والبلدية" في السنة الرابعة في الفصل الثامن (الفصل السادس). يوفر معرفة متعمقة لوظائف وأنظمة وأساليب الإدارة في السلطات العامة والحكم الذاتي المحلي والمهارات العملية في أداء الوظائف المهنية لأخصائي المستقبل.

يعزز التدريب المعرفة في دورة التخصصات المهنية والخاصة العامة التي تم الحصول عليها في عملية دراسة الدورات النظرية التالية: الخدمة العامة ، ودراسة العمليات الاجتماعية والاقتصادية والسياسية ، وعلم الصراع ، وتنظيم الدولة للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، تمويل الولاية والبلدية ، وإدارة المدينة ، وإدارة الاتصال مع الجمهور ، والإدارة البيئية ، والإدارة الاستراتيجية للبلدية ، وإدارة المجال الاجتماعي ، وإدارة الوثائق.

قواعد الممارسة هي المنظمات التي تمثل السلطات التمثيلية والتنفيذية والقضائية. من بينها ، يتم إعطاء الأفضلية للسلطات التنفيذية (الحكومة والوزارات والإدارات والإدارات المحلية).

أهداف وغايات الممارسة

الغرض من هذه الممارسة هو تعزيز المعرفة النظرية للإدارة ، وكذلك دراسة الخبرة العملية واستخدام الأساليب والتقنيات والنهج لتحليل الأنظمة وعملية الإدارة في مختلف مجالات النشاط المهني لمدير في مجال الدولة والبلدية حكومة.

أهداف الممارسة هي:

دراسة الجوهر والاتجاهات الرئيسية في تطوير الدولة أو قطاع البلدية للاقتصاد ، وخصائصه وأهدافه ، والعلاقات مع إدارة العمليات الاقتصادية والاجتماعية ، معبراً عنها بالمؤشرات والمعايير الرئيسية لكفاءة الإدارة ؛

دراسة القوانين المعيارية على المستويات الفيدرالية والإقليمية والبلدية ، وتطبيقها في أنشطة المنظمة ؛

· إجراء بحث عملي حول العمليات الاجتماعية والاقتصادية والسياسية ، فضلاً عن تحليل أشكال معينة من الإدارة في تنظيم الدولة وقطاع البلديات ؛

· اكتساب المهارات في تطوير خيارات القرارات الإدارية وإثبات اختيارها وفق معايير الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية.

يجب أن يتم تنفيذ غرض وأهداف الممارسة مع الأخذ في الاعتبار نطاق المنظمة ورسالتها واستراتيجيتها وممارسات الإدارة.

عندما ننظر إلى علامات الأسعار في المتاجر أو على الإنترنت ، واختيار هذا المنتج أو ذاك ، في بعض الأحيان يكون لدينا سؤال ، لماذا هذا المنتج أو ذاك أغلى أو أرخص من نظير مماثل؟

الملكية الفكرية هي مسألة غامضة ويصعب السيطرة عليها ، ويمكن أن يسرقها أي شخص في كثير من الأحيان ، وإذا لم يكن لديك حقوق إضفاء الطابع الرسمي عليها بشكل صحيح.

استثمارات من 2500000 روبل.

يقدم امتياز AlfaMed Medical Center تطوير العيادات في شكل "في المنزل" ، حيث يمكن للعملاء تلقي الرعاية الطبية في العيادات الخارجية ، وإجراء الاختبارات بالقرب من المنزل أو العمل.

يصعب على أصحاب الأعمال قبول أن دخلهم يعتمد على سلوك شخص آخر. من الأسهل تصديق أنه يستحق اختراع "الأفضل" ، ولن ينمو مسار المشترين إلى المتجر أبدًا.

يفتح الأقارب معظم أنواع الأعمال الجديدة. يأتي بدء شركة عائلية مع العديد من التحديات. وفي مرحلة الإطلاق ، تكون هذه المخاطر حادة بشكل خاص. لكن كيف نتجنبها؟

كما قال ويليام ويلز ، "المتجر هو نقطة التقاء العميل والمنتج والمال". ولكي ينجح هذا الاجتماع ، من الضروري توفير أفضل الظروف.

استثمارات من 149000 روبل.

أعمال الغسيل السلبي والسهل بمساعدة الغسالات المزودة بقبول فاتورة (مغسلة) بموجب امتياز Stirkatime.ru. يمكن أن تكسب المغسلة الواحدة ما يصل إلى 20 ألف روبل شهريًا.

ليس من قبيل المصادفة أننا اخترنا مثل هذا العنوان الفرعي "المتفائل". اليوم ، ستركز مقالتنا على أمن بيئة المكتب - المكان الذي يقضي فيه الكثير منا معظم حياته.

لتسقط استراتيجيات النفاق لإيجاد حل وسط متبادل المنفعة! أنت بحاجة إلى كل شيء دفعة واحدة وفي أفضل الظروف لك! هذا هو القانون الوحيد للعمل الحقيقي.

اليوم سوف نتحدث عن المال الحقيقي ، وبشكل أكثر دقة عن القانون العالمي لإنشاء الدول الكبرى - مبدأ الفائدة المركبة.

قال ب. فرانكلين: "لقد أفلس الكثير لأنهم حاولوا شراء بنس واحد بسعر أرخص". سنعيد صياغة بيان السياسي ونوضح: "لقد أفلس كثيرون وهم يحاولون بيع فلس واحد بسعر أرخص".

استثمارات من 39000 روبل.

بمساعدتنا ، ستفتح متجرًا عبر الإنترنت لسلع الأطفال في مدينتك ، وستكون قادرًا على شراء البضائع من موردين موثوقين ، وقبول الطلبات وتنفيذها.

لقد قيل الكثير بالفعل على موقعنا عن تفاصيل التفكير الريادي وتم تقديم الكثير من النصائح العملية لرجال الأعمال المبتدئين. ومع ذلك نريد التأكيد على هذه المادة بشكل خاص.

اتفاقية الامتياز هي اتفاقية شركاء متساوين. وإذا انتبهت ، عند إبرام اتفاقية ، إلى بعض أحكام الاتفاقية ، فسيساعد ذلك على تجنب العديد من المزالق.

نواصل نشر ترجمات لمقالات من قبل مستشاري أعمال غربيين معروفين. هذه المرة نقدم لكم ترجمة مقال غاي كاواساكي "Forward for gold".

كما تعلمون ، أيها القراء الأعزاء ، فرائد الأعمال الروسي هو أولاً وقبل كل شيء مبتكر! هذا بالضبط ما أخبرك به. لا تصدق؟ لدي حقائق ، الكثير من الحقائق ، ولا تجعلها تبدو مضحكة بالنسبة لك.

صالون نفسية "1000 فكرة"

صالون نفسي "1000 فكرة" - أعماله الخاصة التي تغير حياة الناس. شكل فريد ، 25 برنامجًا جاهزًا ، تدريب جاهز. استثمارات 80000 روبل.

في أي جامعة ، في عملية التعلم ، يحتاج الطلاب إلى الخضوع للتدريب الداخلي من أجل تعزيز معرفتهم النظرية واكتساب مهارات العمل العملية. طوال فترة الدراسة بأكملها ، يخضعون لممارسة تمهيدية (تعليمية) وما قبل الدبلوم. تتطلب نهاية التدريب كتابة تقرير مصحوب بمذكرات ووصف من مكان التدريب. لكتابة تقرير ممارسة بنفسك ، تحتاج إلى معرفة ميزات كل نوع من أنواع الممارسة.

ممارسة تربوية أو لتقصي الحقائقيصبح الاختبار الأول للطلاب. يتم تمريره في الدورة الأولى أو الثانية. الهدف هو تعزيز المعرفة النظرية العامة المكتسبة أثناء الدراسة ، وكذلك الحصول على فكرة عامة عن التخصص المختار. خلال فترة التدريب ، يتم منح الطلاب الفرصة للتعرف على عمل المؤسسة من خلال المحاضرات والرحلات ، وكذلك الاطلاع على عمل الموظفين في التخصص الذي اخترته.

التدريب الداخليتتم في الدورة التدريبية 3-4 وهي الخطوة التالية في إتقان المهنة. يُمنح المتدربون الفرصة لدراسة عمل المؤسسة من الداخل تحت إشراف أمين المعرض ، ودراسة الوثائق وتحليلها ، وجمع المواد.

ممارسة البكالوريوسهي المرحلة الأخيرة من التعلم. بناءً على المعلومات الواردة في المؤسسة ، سيكون ذلك ضروريًا. غالبًا ما يكون التقرير الخاص بممارسة البكالوريوس هو الفصل الثاني من الدبلوم وهو عبارة عن تحليل لعمل المؤسسة.

يجب أن يتوافق التقرير الخاص بعمل المؤسسة مع متطلبات برنامج الممارسة في جامعتك (انظر أيضًا :) ، كقاعدة عامة ، يحتوي على:

- خطة التقويم.

- دفتر يوميات؛

- وصف من مكان التدريب

- المقدمة؛

- الجزء الرئيسي؛

- استنتاج؛

- ببليوغرافيا.

- تطبيقات

صفحة عنوان الكتابوضعت وفقا للنموذج من التعليمات المنهجية. تحتوي صفحة العنوان على بيانات عن اسم الجامعة ونوع الممارسة (تعليمي ، تمهيدي ، صناعي ، جامعي) ، موضوع الممارسة ، التخصص ، الطالب ، القائد ، مكان وسنة الكتابة.

عينة صفحة العنوان

خطة التقويميتم وضعه في شكل جدول ، يحتوي على بيانات عن نوع وتوقيت ومكان العمل الذي تقوم به في المؤسسة. يتم تضمينها أحيانًا في اليوميات.

مثال على جدول تقرير الممارسة

يوميات التدرب- على غرار خطة التقويم. المذكرات هي الوثيقة الرئيسية ، إلى جانب التقرير ، والذي بموجبه يقدم الطالب تقارير عن تنفيذ برنامج الممارسة.

يكتب المتدرب كل يوم ما فعله أو درسه اليوم. يرتب كل شيء على شكل طاولة.

مثال على ملء يوميات ممارسة

صفة مميزةمن مكان الممارسة الصناعية أو التعليمية أو الدبلومة يجب أن تعكس بيانات عن معارف ومهارات وقدرات المتدرب. حول مستوى تدريبه المهني ، وصفاته الشخصية ، وكذلك عن الأعمال والمهام التي قام بها الطالب خلال زيارته للمؤسسة. وبطبيعة الحال ، التصنيف الموصى به.

أن يحصل الطالب على خاصية من مشرفه ويرفقها بالتقرير. لكن في الممارسة العملية ، ينقل القائد هذه المسؤولية إلى الطالب.

خصائص العينة من مكان التدريب

عينة من محتوى تقرير الممارسة

مقدمةيحتوي على:

• معلومات حول مكان التدريب ؛
• أهدافها وغاياتها الموضحة في المبادئ التوجيهية ؛
• موضوع البحث وموضوعه ؛
• تقييم الوضع الحالي للموضوع قيد الدراسة ؛
• قد تحتوي على النتائج المتوقعة للتدريب.

مثال مقدمة

الجزء الرئيسيينقسم إلى فصول. يحتوي على أجزاء نظرية وعملية. يصف الجزء العملي هيكل وأنشطة المؤسسة. التحليل جار. يتم تحديد الجوانب الإيجابية والسلبية لعمل مؤسسة أو مؤسسة. جميع الحسابات والرسوم البيانية والجداول معطاة.

استنتاجمكتوبة على أساس المادة المدروسة. يحتوي على إجابات للمهام المحددة في المقدمة. يشمل جميع الاستنتاجات التي تم الحصول عليها في الجزء الرئيسي. يمكنك تضمين تقييم لعملك وتقديم توصيات لتحسين أنشطة المؤسسة.

نموذج استنتاج تقرير الممارسة

فهرسيحتوي على جميع المصادر المستخدمة في كتابة العمل ، بما في ذلك تلك المحددة في. وفقًا لتعليمات منهجية أو GOST. يمكن أن تشمل أسماء المستندات الواردة من المؤسسة ، وكذلك الأدبيات التنظيمية ، ومصادر الإنترنت.

التطبيقاتتضمين أي بيانات يمكن الرجوع إليها عند كتابة العمل في نص العمل. قد يكون هذا هو إعداد التقارير ، الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، مقتطفات من التشريعات ، الاستبيانات ، الرسومات ، الرسوم البيانية ، الجداول. كل شيء ، المستندات التي وجدتها في المؤسسة والتي كانت مفيدة لكتابة عمل التقارير.

إن كتابة تقرير ممارسة بنفسك أمر ممتع وغني بالمعلومات. ولكن إذا واجهت أي صعوبات في الكتابة أو لم تتمكن من إكمال تدريب داخلي في المؤسسة ، فيمكنك دائمًا اللجوء إلى المتخصصين لدينا للحصول على المساعدة والحصول على مشورة مؤهلة.

الممارسة الصناعية جزء من المنهج الدراسي. قد تختلف أهداف وغايات الممارسة حسب تخصص المعلم ، وعادة ما تكون ثابتة في البرنامج الذي طورته الجامعة. في المقال ، قدمنا ​​الأهداف والغايات العامة للممارسة الصناعية ، والتي تتعلق بكل تخصص.

أهداف الرحلة الميدانية

يتم إرسال الطالب للتدرب بهدف محدد يساهم في الحصول على معرفة إضافية.

الغرض من الممارسة- تحسين جودة تدريب الخريجين من خلال التعرف على المهنة وترسيخ المهارات المكتسبة في المحاضرات. يتعرف الطالب على الأنشطة العملية الحقيقية للمؤسسة ، والتي تتيح له التنقل بشكل أفضل في المهنة. الممارسة الصناعية أساس ممتاز للعمل المستقبلي في التخصص.

في نهاية الممارسة ، يقوم الطالب بإعداد تقرير يحدد فيه معلومات حول أنشطة المنظمة ، ويحللها. بناءً على هذه المعلومات ، يتم كتابة أطروحة في المستقبل.

مهام ممارسة العمل

أهداف الممارسةهي عدد من القضايا التي يواجهها الطالب في مكان العمل.

تساهم المهام التالية في تحقيق الهدف الرئيسي للممارسة:

• دراسة تفاصيل أنشطة المنظمة ؛
• التعرف على جدول عمل المنظمة ، وأقسامها الهيكلية ؛
• الإلمام بتعليمات السلامة ؛
• تكوين المهارات المهنية في مجال مهني معين ؛
• اكتساب خبرة العمل في التخصص.
• اكتساب الخبرة في العمل ضمن فريق.
• استيفاء المتطلبات والإجراءات المنصوص عليها في برنامج الممارسة الصناعية ومهام الرئيس ؛
• تحديد أوجه القصور في عمل المنظمة وآفاق عملها ؛
• تطوير المقترحات لإزالة أوجه القصور وتحسين أنشطة المنظمة.

ما يتحقق من خلال مرور الممارسة الصناعية

نتيجة للممارسة الصناعية ، يحدد الطالب مستوى استعداده للنشاط المهني. يشير الطالب إلى أهداف وغايات الممارسة في تقريره. يعكس تقرير الممارسة مستوى معرفة الطالب وقدرته على التعامل مع الأنشطة المهنية.

يجب أن نتذكر أنه من الضروري إعداد تقرير أثناء الممارسة. علاوة على ذلك ، يتم تقديم التقرير إلى رئيس الممارسة من المؤسسة ، والذي بدوره يقدم تعليقات أو يقدم توصيات ويوقع على التقرير. يتعرف معلمو القسم على التقرير المقدم للتحقق واستدعاء رئيس الممارسة من المؤسسة. يُمنح الطالب وقتًا للدفاع عن التقرير ، حيث يتحدث عن توقيت التدريب وأنواع العمل المنجز في المؤسسة والمواد التي تم جمعها. بناءً على التقرير ودفاعه ، يتم إعطاء علامة لممارسة الإنتاج.

وبالتالي ، فإن الممارسة الصناعية ، بهدف تعميق معرفة الطلاب ، هي أهم مرحلة في عملية التعلم. يسمح لك التدريب بالحصول على تعليم عالي متكامل وعالي الجودة مع احتمال الحصول على مزيد من العمل في تخصصك.

أهداف وغايات ممارسة الإنتاج في المؤسسةتم التحديث: 15 فبراير 2019 بواسطة: مقالات علمية

يغطي التخطيط المالي مجموعة واسعة من العلاقات المالية. يتضمن ذلك العلاقات التالية:

بين المؤسسة وكيانات الأعمال المختلفة في عملية بيع المنتجات (الأشغال والخدمات) والإقراض التجاري ؛

من قبل مالكي المؤسسة والتجمعات العمالية والموظفين الأفراد عند مكافأة موظفي المؤسسة ؛

كيانات الأعمال المدرجة في الجمعية ، والجمعية نفسها ، وكذلك بين كيانات الأعمال ووحدات الدعم الذاتي داخلها في تكوين وتوزيع الصناديق المركزية للموارد المالية ،
مصممة لحل المشاكل الشائعة ؛

المؤسسات والجمعيات وميزانية الدولة عند سداد مدفوعات الميزانية والأموال من خارج الميزانية وتلقي الاعتمادات من الميزانية ؛

المؤسسات والبنوك التجارية عند تلقي القروض وسدادها وعند سداد الفائدة على القرض ؛

المؤسسات وهيئات التأمين عند التأمين على ممتلكات الشركات.

تعمل الخطة المالية على تبسيط هذه العلاقات ، وتسمح لك بالتنبؤ بالنتائج المالية للمؤسسة وتنظيم حركة التدفقات المالية بطريقة تعمل على تحقيق الأهداف المنصوص عليها في الخطط الإستراتيجية والتكتيكية.

التخطيط المالي هو تخطيط جميع الدخل واتجاهات إنفاق أموال المؤسسة لضمان تطورها. يتم التخطيط المالي من خلال وضع خطط مالية ذات محتوى وغرض مختلف ، اعتمادًا على مهام وأغراض التخطيط.

النظر في مبادئ التخطيط المالي.

1. مبدأ النسبة المالية للمصطلحات ("قاعدة المصرفية الذهبية") - يجب أن يتم استلام واستخدام الأموال في الوقت المحدد ، أي يُنصح بتمويل استثمارات رأس المال بفترات سداد طويلة على حساب الأموال المقترضة طويلة الأجل (قروض بنكية طويلة الأجل وقروض مضمونة). يسمح لك الالتزام بهذا المبدأ بتوفير أموالك الخاصة للأنشطة الحالية وعدم تحويلها عن التداول لفترة طويلة.

2. مبدأ الملاءة - يجب أن يضمن تخطيط الأموال الملاءة المالية للشركة في أي وقت من السنة. في هذه الحالة ، يجب أن يكون لديها أموال سائلة كافية لضمان سداد الالتزامات قصيرة الأجل. يجب أن يضمن التخطيط المالي ملاءة المؤسسة في جميع مراحل النشاط.

3. مبدأ الأمثل للاستثمارات الرأسمالية - بالنسبة للاستثمارات الرأسمالية ، من الضروري اختيار أرخص طرق التمويل (على سبيل المثال ، التأجير التمويلي). من المربح جذب القروض المصرفية فقط إذا تم ضمان تأثير الرافعة المالية.

4. مبدأ موازنة المخاطر - يُنصح بتمويل الاستثمارات طويلة الأجل الأكثر خطورة من مصادرنا الخاصة.

5. مبدأ الامتثال لشروط واحتياجات السوق - يجب على الشركة أن تأخذ في الاعتبار حالة السوق ، والطلب الحقيقي على المنتجات المصنعة (الخدمات) ورد الفعل المحتمل للتغيرات في السوق.

6. مبدأ الربحية الهامشية - من المستحسن اختيار تلك الأشياء ومجالات الاستثمار التي توفر أقصى ربحية (هامشية).

يتم التخطيط للمؤشرات المالية عن طريق طرق معينة. طرق التخطيط هي طرق وتقنيات محددة لحساب المؤشرات. عند التخطيط للمؤشرات المالية ، يمكن استخدام الطرق التالية: المعيارية والحسابية والتحليلية والميزانية العمومية وطريقة تحسين القرارات المخططة والنمذجة الاقتصادية والرياضية. يتم عرض خصائص الطرق في الملحق 1.

تعد السياسة المالية للمؤسسة إحدى النقاط الرئيسية للتخطيط المالي للتكوين الهادف واستخدام التمويل لتحقيق أهداف المؤسسة.

عند تطوير الخطط المالية وتنفيذها ، تضطر إدارة المؤسسة إلى اتخاذ قرارات إدارية باستمرار من مجموعة متنوعة من الاتجاهات البديلة. تلعب المعلومات الدقيقة في الوقت المناسب دورًا مهمًا في اختيار الحل الأكثر فائدة.

لا تزال مسألة الانعكاس في محاسبة التكاليف وتشكيل تكلفة السلع (الأشغال والخدمات) للعديد من المؤسسات غير محسومة على المستوى التشريعي. والسبب هو عدم وجود تعليمات ذات صلة ، والتي لا تتعجل في تطوير الأقسام القطاعية. في مثل هذه الحالة الصعبة ، من بين أمور أخرى ، تنظيم صناعة الفنادق. عليهم أن يقرروا بأنفسهم كيفية حساب التكاليف وحساب تكلفة الخدمات المقدمة للضيوف.

نظام المؤشرات لدعم المعلومات للتخطيط المالي للمؤسسة ، يتكون من مصادر خارجية:

1. المؤشرات التي تميز التنمية الاقتصادية العامة للدولة.

يعمل هذا النوع من المؤشرات الإعلامية كأساس لتحليل والتنبؤ بظروف البيئة الخارجية لتشغيل المؤسسة عند اتخاذ قرارات استراتيجية في الأنشطة المالية (استراتيجية لتطوير أصولها ورأس مالها ، وأنشطة الاستثمار ، وتشكيل نظام من مجالات التنمية المستهدفة). يعتمد تشكيل نظام المؤشرات لهذه المجموعة على إحصاءات الدولة المنشورة.

2. المؤشرات التي تميز أوضاع السوق المالية.

يعمل نظام المؤشرات المعيارية لهذه المجموعة على اتخاذ قرارات إدارية عند تكوين محفظة من الاستثمارات المالية طويلة الأجل ، والاستثمارات المالية قصيرة الأجل ، عند اختيار خيارات الاستثمار النقدي المجاني ، وما إلى ذلك. يعتمد تشكيل نظام المؤشرات لهذه المجموعة على المطبوعات الدورية للبنك المركزي ، والمنشورات التجارية ، وبورصات الأوراق المالية والعملات ، وكذلك على المنشورات الإحصائية الرسمية.

3. مؤشرات تميز أنشطة المقاولين والمنافسين.

يعد نظام المؤشرات الإعلامية لهذه المجموعة ضروريًا بشكل أساسي لاتخاذ قرارات الإدارة التشغيلية بشأن جوانب معينة من تكوين واستخدام الموارد المالية. تتكون هذه المؤشرات عادة في المجموعات التالية: "البنوك" ، "شركات التأمين" ، "مورّدو المنتجات" ، "مشترو المنتجات" ، "المنافسون". مصادر تكوين مؤشرات هذه المجموعة هي منشورات مواد التقارير الصحفية (بالنسبة لأنواع معينة من الكيانات الاقتصادية ، تعتبر هذه المنشورات إلزامية) ، والتصنيفات المقابلة مع مؤشرات الأداء الرئيسية (للبنوك وشركات التأمين) ، وكذلك المعلومات التجارية المدفوعة التي تقدمها شركات المعلومات الفردية.

4. المؤشرات المعيارية والتنظيمية.

في حالة عدم وجود لوائح صناعية واضحة بشأن محاسبة التكاليف وتحديد التكاليف ، فإن مؤسسات الضيافة لديها ثلاثة خيارات لملء هذا الفراغ القانوني. قد يناسب الحل الأول الفنادق والفنادق التي تعتبر وحدات فرعية لمشغل الرحلات السياحية. في هذه الحالة ، يتم تحديد إجراءات محاسبة النفقات وحساب التكلفة على أساس التوصيات المنفصلة المعتمدة والمطورة لشركات السفر.

سيكون الحل الثاني هو الأمثل لتلك الكيانات التجارية الفندقية التي تعمل كمؤسسات مستقلة اقتصاديًا. يمكنهم الرجوع إلى المنهجية المطورة للإسكان والخدمات المجتمعية. يولي اهتمامًا خاصًا لحساب تكلفة خدمات الفنادق الجماعية. إذا لم تكن منظمة الصناعة الفندقية راضية عن هذا القرار ، فسيظل الخيار الأخير لها - الاسترشاد بالتوصيات العامة لمحاسبة التكاليف وتشكيل النتائج المالية المنصوص عليها في اللوائح المحاسبية و PBU 10/99. بعد ذلك سيكون من الضروري إجراء تعديلات وتعديل نظام المحاسبة وفقًا لخصائص الصناعة على أساس الحقائق والتوصيات غير المباشرة ، مما يعقد مهمة المحاسب بشكل كبير. الأمر متروك للمؤسسة لتحديد الخيار الذي يجب استخدامه في محاسبة التكاليف وحساب تكلفة الخدمات الفندقية. سننظر في مزايا وعيوب هذه الأساليب لبناء نظام محاسبة التكاليف من أجل حساب التكلفة في الفنادق والفنادق والمنشآت الأخرى المماثلة ، ولكن أولاً سوف نتعرف على المقصود بالتكلفة وطرق حسابها.

وبالتالي ، من أجل التنفيذ الناجح للتخطيط المالي للمؤسسة ، يجب أن يكون لدى الإدارة ، أولاً ، معلومات موثوقة حول البيئة الخارجية والتنبؤ بالتغييرات المحتملة ؛ ثانيًا ، الحصول على معلومات حول المعايير الحالية للوضع المالي الداخلي ؛ ثالثًا ، إجراء تحليل منهجي يسمح بالحصول على تقييم لنتائج النشاط الاقتصادي من جوانبه الفردية ، في كل من الإحصائيات والديناميكيات.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المؤسسة اتباع سياسة المعلومات المفتوحة ، لا سيما مع المستثمرين والدائنين والسلطات المحتملين. تؤثر السياسة المالية ، غير المدعومة بتبادل معلومات منتظم وموثوق مع المستثمرين ، سلبًا على القيمة السوقية للمشروع.

1. تقييم نظام التخطيط المالي في مجموعة الفا

1.1 نظام التخطيط الحالي لمجموعة شركات ألفا

البداية التاريخية لمجمع فندق "الفا"تقع في عام 1980 ، عندما اكتملت الاستعدادات للألعاب الأولمبية العالمية الثانية والعشرين. منذ ذلك الحين ، توسعت البنية التحتية للمجمع بشكل كبير: تم افتتاح مركز مؤتمرات حديث ، وتعمل حمامات الساونا ، وبارات ومطاعم حديثة جديدة ، وملهى ليلي ، وكازينو.

يقع فندق ألفا في مكان مناسب:في المنطقة الخضراء من حديقة غابات Izmailovsky ، بالقرب من Serebryano-Vinogradnye Ponds ، وكاتدرائية Intercession ، "Vernissage" وفي نفس الوقت على بعد 15 دقيقة بالسيارة من وسط العاصمة وعلى بعد 50 مترًا من محطة مترو بارتيزانسكايا. كل هذا يجذب السياح ورجال الأعمال.

إمكانية توفير فئات مختلفة من غرف ألفامن غرف درجة الأعمال ذات الغرفة الواحدة إلى الأجنحة متعددة الغرف والدوبلكس والشقق جنبًا إلى جنب مع غرف الساونا الصغيرة في كل طابق ، يوفر نهجًا فرديًا لكل عميل.

كل عام فندق "ألفا"يشارك في مسابقة "Crystal Boat" وهو الحائز على جوائز في فئات مثل "أفضل فندق" و "أفضل مخرج" و "لتحقيق أفضل شروط الضيافة" و "إتقان وجبة فندق" وغيرها. تخطط إدارة Alfa لزيادة تحسين راحة الفندق ، وتوسيع وتحسين جودة الخدمات المقدمة.

في الظروف الحديثة ، من المهم لمؤسسة صناعة الضيافة أن تولي المزيد والمزيد من الاهتمام لتطوير التخطيط طويل الأجل كأداة للإدارة المركزية. هذا التخطيط ، الذي يغطي فترة من 10 إلى 20 سنة (عادة 10-12 سنة) ، ينص على تطوير مبادئ عامة لتوجيه المؤسسة نحو المستقبل (مفهوم التنمية) ؛ يحدد التوجه الاستراتيجي وبرامج التنمية ومحتوى وتسلسل تنفيذ أهم الإجراءات التي تضمن تحقيق الأهداف: - تحديد اتجاهات ومبالغ الاستثمارات الرأسمالية ومصادر تمويلها. - إدخال الابتكارات التقنية والتكنولوجيا التقدمية ؛ - تنويع الإنتاج وتجديد المنتجات ؛ أشكال الاستثمار الأجنبي؛

تحسين تنظيم الإدارة للأقسام الفردية وسياسة شؤون الموظفين.

في سياق الأزمة المالية المستمرة ، يتعين على إدارة Alfa Group تحليل المخاطر الناشئة والمحتملة بالإضافة إلى التحكم في جميع نفقات المؤسسة وتحليلها ، والبحث عن فرص إضافية للاحتفاظ بالعملاء وجذبهم. وهذا يفسر الحاجة إلى استخدام أداة مثل التخطيط في إدارة أنشطة مجموعة شركات ألفا. وتجدر الإشارة إلى أن المتخصصين في Alfa Group يستخدمون في أنشطتهم كلا من الأسلوب الخبير في وضع الخطط (وهو مناسب بشكل خاص أثناء الأزمات) وطريقة الاستقراء ، أي استخدام نتائج مؤشرات الفترات الماضية.

بالنظر إلى تنظيم تنفيذ الخطط والدوافع المقابلة للموظفين في مجمع Alfa الفندقي ، تجدر الإشارة إلى أنه في مؤسسة RSL هذه ، وكذلك في العديد من المؤسسات المماثلة ، يتم استخدام 3 أنواع رئيسية من تنظيم التخطيط:

1. تخطيط الأنشطة التشغيلية (الرئيسية)

2. تخطيط النشاط المالي.

3. تخطيط الأنشطة الاستثمارية

دعونا نعتبرها بالترتيب.

1. يتم تنظيم التخطيط للنشاط الرئيسي في Alfa Group بعدة اتجاهات.

قسم التخطيط بحساب مؤشرات الأداء للمجمع (ملحق 2).

الاتجاه الرئيسي هو تخطيط مؤشرات الأداء لاستخدام عدد الغرف. نائب المدير العام - مدير الفندق - يرسم خطة طويلة المدى لتحميل عدد الغرف (جدول 1). يتم إجراء هذا الحساب على أساس العدد المخطط لأيام العمل وأيام العطلة والعطلات ، مع مراعاة العوامل الموسمية والجدول الزمني المخطط لتجديد الغرفة وجدول الحجز.

الجدول 1

مؤشرات الأداء المخططة لاستخدام صندوق الغرفة لشركة TGC Alfa LLC لعام 2009.

كما يتضح من الجدول 1 ، يحدث تخطيط كفاءة استخدام صندوق الغرفة في سياق تقسيم صندوق الغرفة إلى تسوية مجانية (SP) وحصة وشركات ، حيث يتم التخطيط للمؤشرات بدورها لعدد الغرف ومتوسط ​​سعر الغرفة والدخل من صندوق الغرفة ونسبة إشغال صندوق الغرفة.

في المرحلة الثانية من التخطيط المالي ، يقدم كبير النادل خطة لدخل نقاط التموين ومناسبات الولائم (الجدول 2). بعد ذلك ، يحدد نائب المدير العام للأنشطة المالية والاقتصادية ، جنبًا إلى جنب مع رئيس قسم التخطيط ، مستوى الربح ، الذي يتم على أساسه تحديد حجم الدخل الإجمالي.

الجدول 2

حجم التداول المخطط له في منافذ TGC Alfa LLC لعام 2009

يقدم رئيس خدمات المؤتمر خطة للدخل ، وفقًا للتطبيقات المحتملة لتوفير خدمات المؤتمر (الجدول 3).

الجدول 3

الدخل من بيع خدمات أخرى لشركة TGC Alfa LLC في عام 2009 (ألف روبل)

تجدر الإشارة إلى أنه يتم حساب مؤشرات الأداء لكل من المجمع ككل وللمجالات الفردية لمبيعات منتجات وخدمات مجموعة شركات Alfa Group: مطعم ، متجر حلويات ، مبيعات السلع الصناعية ، مبيعات الحلويات ، تأجير المباني وقاعات المؤتمرات ، وخدمات المستهلك ، وتنفيذ أخرى. بناءً على مؤشرات الأداء ، يتم أيضًا وضع خطة سنوية (الملحق 2).

تخطيط متوسط ​​سعر الغرفة مع مراعاة عامل الموسمية (الملحق 2). يتم تخطيط متوسط ​​سعر الغرفة من قبل مدير الفندق جنبًا إلى جنب مع رئيس المبيعات التجارية والحجوزات على أساس المعلومات من قسم التخطيط والاستخدام الفعلي لمخزون الغرفة (الملحق 2). عند التخطيط لمتوسط ​​السعر ، تُستخدم المعلومات حول تكلفة صيانة غرفة واحدة ، مع مراعاة مستوى الإشغال (الملحق 2) ومستوى إشغال الغرفة في الفترات السابقة ، فضلاً عن التحليل المستمر للدخل والإشغال ومتوسط ​​السعر. يتم توفير هذه المعلومات من قبل قسم التخطيط. النقطة السلبية هي قلة البحث التسويقي في إعداد هذه الخطط وقلة المعلومات عن المنافسين. يتم تنفيذ تخطيط أسعار الإقامة في مجموعة شركات Alfa Group مع مراعاة سياسة التسعير الخاصة بالمؤسسة وسياسة التسويق ، والتي تمت الموافقة عليها من قبل المدير العام للمؤسسة ؛

يتم التخطيط لتحميل المطعم والبار من قبل رئيس الإنتاج مع رئيس قسم التخطيط. تقع المسؤولية النهائية على عاتق مدير الإنتاج وتعتمد دوافعه على النتائج المحققة.

بالإضافة إلى ذلك ، تقوم المؤسسة بتجميع جميع التكاليف في ثابتة ومتغيرة ، على أساسها يتم تحديد مؤشرات التعادل. ويرد مثال على هذه الحسابات في الجدول 4.

الجدول 4

مؤشرات التعادل لشركة PK Alfa LLC للربع الرابع من عام 2007

في قسم التخطيط ، يتم تجميع وتحليل تكاليف مجموعة شركات Alfa Group في شكل مباشر وغير مباشر (الملحق 2). تُستخدم هذه المعلومات لدراسة ديناميكيات تكاليف الفنادق والتكاليف المتوقعة للسنة القادمة.

2. تنظيم تخطيط النشاط المالي.

يُعهد بتنظيم تخطيط الدخل والمصروفات للأنشطة الأساسية في Alfa Group إلى نائب المدير العام للأنشطة المالية والاقتصادية ، الذي يتبع قسم التخطيط (بما في ذلك رئيس القسم واثنين من الاقتصاديين). نائب المدير العام مسؤول عن صياغة واعتماد خطة التدفق النقدي وخطة الدخل والنفقات (خطة النتائج الاقتصادية والمالية) (الملحق 2). يتم عمل هذه الخطط شهريا للعام المقبل.

عند تجميع هذه المستندات ، يتم الاتفاق على الدخل المخطط من النشاط الرئيسي (الفندق ، المطعم ، خدمات المؤتمرات ، تأجير المكاتب وغيرها من الخدمات) مع رؤساء الأقسام ذات الصلة:

مدير الفندق

رئيس قسم المبيعات التجارية والحجز؛

رئيس مكتب الاستقبال والإقامة.

رئيس قسم خدمات المؤتمرات؛

كبير المدراء د.

لوضع خطة التدفق النقدي ، يتم استخدام البيانات من تخطيط النشاط الرئيسي.

يتم احتساب المصاريف المخططة من قبل موظفي قسم التخطيط. بشكل منفصل ، يتم وضع خطة لشطب عناصر المخزون وأعمال الإصلاح والأجور. يتم تحديث الخطط كل ثلاثة أشهر بناءً على تحليل التاريخ وإحصاءات التكاليف للفترات السابقة.

يقوم نائب المدير العام - مدير الفندق - بإعداد خطة للإصلاحات الرأسمالية والجارية للسنة ، مع مراعاة العناصر القابلة للتحويل من العام السابق ، وكذلك تقديم تقديرات التصميم (الملحق 2).

رؤساء جميع الخدمات ، بما في ذلك:

خدمات الأمن؛

قسم التخطيط؛

محاسبة؛

قسم أنظمة التحكم الآلي.

قسم الموارد البشرية؛

خدمة المراقبة الصحية والفنية.

مركز طبي؛

خدمة الكتان

منطقة المناظر الطبيعية

الخدمة الإدارية والاقتصادية ؛

إدارة الفنادق (بما في ذلك قسم المبيعات والحجوزات التجارية ، وخدمة الاستقبال والإقامة ، وإدارة خدمات المؤتمرات ، وخدمة الطابق ، والساونا) ؛

إدارة الخدمات الفنية (بما في ذلك الخدمات ذات الصلة) ؛

إدارة المطعم (بما في ذلك الخدمات ذات الصلة) ؛

قدم رسمًا بيانيًا للتكاليف المقدرة بخلاف تكاليف التشغيل الشهرية. يخطط رؤساء الخدمات لاقتناء الأعمال وتنفيذها ، مع مراعاة الظروف المالية ، بشكل أساسي للنصف الثاني من العام المخطط له.

عند التخطيط للسنة المالية ، يتم توفير جميع المعلومات المحددة في TGC Alfa LLC بحلول 1 أكتوبر من العام السابق للتخطيط.

يتم توحيد الخطة المالية في دائرة التخطيط وتقديمها للموافقة عليها إلى المدير العام في 30 نوفمبر من العام السابق للتخطيط.

يتولى المدير العام السيطرة على عملية التخطيط المالي في TGK Alfa LLC.

تتولى مسؤولية تنظيم تخطيط الأنشطة المالية في مجال الحصول على القروض والتسهيلات وسدادها ، التخطيط الضريبي إلى نائب المدير العام للأنشطة المالية والاقتصادية.

3. مسئولية تنظيم التخطيط للأنشطة الاستثماريةفي مجموعة شركات ألفا يتم تعيين نائب المدير العام - مدير الفندق. يخطط ويتحكم في اقتناء المعدات (بما في ذلك شروط التأجير) والاستثمارات الرأسمالية المخطط لها.

2.2. الخصائص المالية والاقتصادية لأنشطة مجموعة شركات ألفا

يتم عرض المؤشرات الرئيسية للنشاط المالي والاقتصادي المجمعة وفقًا للبيانات المالية لمجموعة شركات Alfa Group (الملحق 3) في الجدول 5.

الجدول 5

مؤشرات أداء مجموعة ألفا للفترة 2007-2008 (بالروبل)

ارتفعت عائدات بيع المجمع في ديناميكيات بنسبة 10.8٪ ، وذلك بسبب ارتفاع أسعار الخدمات المقدمة ، فضلاً عن زيادة عدد السكان.

حجم الدخل الإجمالي هو المصدر الرئيسي لأنشطة التمويل. يعتمد ذلك على حجم ربح وربحية المنظمة. ارتفع إجمالي الدخل بنسبة 1.4٪ نتيجة زيادة العلاوة على سعر التكلفة.

ارتفعت التكاليف بنسبة 6.3٪ بسبب شراء الكتان والأطباق.

زادت المواد الخام في الديناميات بنسبة 0.1٪.

ارتفع الربح من المبيعات بنسبة 33.7 ٪ - وهذا مؤشر ، لأنه في مواجهة المنافسة الشرسة ، ليس من السهل كسب مصلحة العملاء.

الجدول 6

مؤشرات فعالية تقديم خدمات فندق ألفا للفترة 2007-2008 (بالروبل)

كما نرى من البيانات الواردة في الجدول 6 ، زادت عائدات بيع الفندق للفترة التي تم تحليلها بنسبة 13.5٪ ، والتكاليف - بنسبة 5.5٪. وتعزى الزيادة في الربح من المبيعات - بنسبة 50.8٪ - إلى زيادة حجم الخدمات المقدمة ، وكذلك إلى حقيقة أن الربح في عام 2007 كان أقل بسبب زيادة الاستثمارات الرأسمالية.

على العكس من ذلك ، كان المطعم عاملاً من عوامل المجمع الذي يقلل من أداء النشاط الاقتصادي (جدول 7).

الجدول 7

مؤشرات أداء المطاعم للفترة 2007-2008 (بالروبل)

مع الأخذ بعين الاعتبار زيادة التكاليف بنسبة 6.2٪ ، انخفض الربح بنسبة 15.5٪. أدت الزيادة في التكاليف إلى زيادة التكلفة وبالتالي ارتفاع أسعار منتجات المطعم.

يوجد أيضًا في المجمع الفندقي خدمات لأنشطة الحلويات ، والتي كان لها أيضًا تأثير كبير على مؤشرات النشاط المالي والاقتصادي خلال الفترة التي تم تحليلها (الجدول 8).

الجدول 8

مؤشرات أداء متجر الحلويات لعام 2007-2008 (بالروبل)

تغيرت السياسة المالية لمحل الحلويات ، وهدفت إلى زيادة الأرباح عن طريق خفض مستوى التكاليف والمواد الخام. والزيادة في الربح بنسبة 79.7٪ تؤكد صحة المسار المختار.

إلى جانب بيع الحلويات ، يعمل المجمع الفندقي أيضًا في بيع السلع الصناعية. النظر في نتائج هذا النوع من الخدمة (الجدول 9).

الجدول 9

مؤشرات الكفاءة لبيع السلع الصناعية للفترة 2007-2008 (بالروبل)

يمكن تفسير المؤشرات التي يمكننا ملاحظتها في الجدول من خلال حقيقة أن المجمع ، بعد تحليل نتائج العمل في هذا الاتجاه ، توصل إلى استنتاج مفاده أنه من الضروري زيادة حجم الخدمات المقدمة.

دعونا نحسب مؤشرات السيولة والجدارة الائتمانية لشركة Melnik LLC ، ونقارنها بالمعايير ونقيمها في الديناميات (الجدول 10).

الجدول 10

مؤشرات السيولة والجدارة الائتمانية لمجموعة ألفا للفترة 2007-2008

الغرض من تحليل السيولة هو تقييم قدرة المؤسسة على الوفاء بالتزاماتها قصيرة الأجل في الوقت المناسب وبالكامل على حساب الأصول المتداولة. السيولة (الملاءة الحالية) هي واحدة من أهم خصائص الوضع المالي للمؤسسة ، والتي تحدد القدرة على دفع الفواتير في الوقت المحدد. يعتبر هذا المؤشر من مؤشرات إفلاس المنشأة.

لتقييم الجدارة الائتمانية للمنشأة ، يتم استخدام ثلاث مجموعات من مؤشرات الأداء:

· نسب السيولة (نسبة السيولة المطلقة (K1) ، نسبة السيولة الوسيطة (K2) ونسبة السيولة الحالية (K3)).

· معاملات نسبة الأموال الخاصة والمقترضة.

مؤشرات الربحية.

تعتبر نسبة الأموال الخاصة والمقترضة (ك 4) وربحية المنتجات (المبيعات) (ك 5) إحدى خصائص الاستقرار المالي للمشروع.

يتكون تقييم نتائج حسابات خمسة معاملات (K 1 ، K 2 ، K 3 ، ​​K 4 ، K 5) في تخصيص فئة للمؤسسة لكل من هذه المؤشرات بناءً على القيم التي تم الحصول عليها مع القيم الكافية المحددة. بعد ذلك ، يتم تحديد مجموع نقاط هذه المؤشرات وفقًا لأوزانها. تتمثل الخطوة الأخيرة في تقييم الجدارة الائتمانية في تحديد تصنيف مؤسسة أو فئة (قيمة S). سيتم تلخيص حساب قيم هذه المؤشرات في الجدول 11. بناءً على هذه البيانات ، سنقوم بتحليل الجدارة الائتمانية لمجموعة Alfa Group.

الجدول 11

تحليل الجدارة الائتمانية لمجموعة ألفا للفترة 2007-2008.

بما أن قيمة المؤشر في نهاية عام 2008 هي 1.42 ، فهذا يعني أن إقراض المقترضين من هذه الفئة يتطلب نهجًا متوازنًا.

دعونا نلخص بعضًا مما ورد أعلاه: نسبة السيولة المطلقة (الجدول 6) لفترة التقرير تقع ضمن القيمة المعيارية ، والتي ترتبط بحصة كبيرة من النقد.

انخفضت نسبة السيولة الوسيطة بنهاية الفترة المشمولة بالتقرير ، ولكنها أيضًا ضمن القيمة المعيارية.

نسبة السيولة الإجمالية بنهاية الفترة التي تم تحليلها أقل من القيمة المعيارية ، مما يشير إلى انخفاض في سيولة الميزانية العمومية لمجموعة Alfa Group. مع هذا الهيكل للأصول المتداولة ، يمكننا القول أن هناك حاجة لتقليل حسابات القبض ، بينما هناك اتجاه سلبي في حسابات القبض (63292 ألف روبل في بداية عام 2008 ، 82866 ألف روبل في نهاية عام 2008).

يوضح الشكل 3 القيم الفعلية والقياسية لنسب السيولة والملاءة لمجموعة شركات ألفا.

تين. 3. نسب السيولة والملاءة لمجموعة ألفا للفترة 2007-2008

في الختام ، بناءً على التحليل الذي تم إجراؤه ، يمكن استنتاج أنه تم ترقية التصنيف الائتماني لمجموعة شركات ألفا كمقترض محتمل.

على الرغم من السيولة العالية في الميزانية العمومية لمجموعة Alfa Group ، إلا أن مؤشرات الربحية المستقرة ونسبة الأموال المملوكة والمُقترضة تجعل من الممكن عزو مجموعة Alfa Group إلى الفئة الثانية من المقترضين بحلول نهاية عام 2008 ، أي أن الإقراض لهذه المؤسسة يتطلب نهج متوازن.

في المستقبل ، بعد الانتهاء من الاستثمارات الرأسمالية ، سيتعين على مجموعة Alfa Group توجيه الزيادة في رأس المال السهمي لتمويل رأس المال العامل ، فضلاً عن تحسين العمل على تحصيل الذمم المدينة. في الوقت نفسه ، لم يكن نمو الأصول الدائمة بسبب القروض قصيرة الأجل ، كما في الفترة التي تم تحليلها ، مما أدى إلى انخفاض في سيولة الميزانية العمومية وانخفاض في الاستقرار المالي للخصوم. نتيجة لذلك ، سيؤدي ذلك إلى استعادة السيولة في الميزانية العمومية والاستقرار المالي لمجموعة Alfa Group.

الجدول 12

مؤشرات الربح والخسارة لمجموعة ألفا للفترة 2007-2008

يعود سبب ارتفاع صافي ربح مجموعة ألفا في السنة المشمولة بالتقرير بنسبة 46.5٪ إلى نمو المبيعات (الإيرادات) في عام 2008 مقارنة بعام 2007 بنسبة 10.7٪ وانخفاض التكاليف بمقدار 1 روبل. من المنتجات المباعة من 67.8 كوبيل. ما يصل إلى 64.50 كوب.

2.3 تنظيم تنفيذ الخطط ودوافعها في المجمع الفندقي "ألفا".

لتنظيم عملية التخطيط بأكملها ، توافق Alfa Group سنويًا على أمر "بشأن إعداد خطة مالية". شكل هذا الأمر لعام 2009 وارد في الملحق 3.

وفقًا لهذا الأمر ، من أجل تحديد اتجاهات التطوير الاستراتيجي للمجمع في عام 2009 ، وتحسين التخطيط للأنشطة المالية والاقتصادية واتخاذ قرارات إدارية فعالة ، يأمر المدير العام لمجموعة Alfa Group بما يلي:

1. تزويد نائب المدير العام بخطة طويلة المدى لتحميل عدد الغرف.

2. تزويد كبير الأطباء بخطة دخل طويلة الأجل لنقاط التموين العامة ، وإقامة حفلات الولائم.

3. تزويد رئيس خدمات المؤتمر بخطة دخل وفقًا للتطبيقات المحتملة لتوفير خدمات المؤتمر.

4. أن يقوم نائب المدير العام بإعداد خطة للإصلاحات الرأسمالية والجارية لعام 2009 ، مع مراعاة التسهيلات القابلة للتحويل لعام 2008. وتقديم تقديرات التصميم أو الوثائق الأخرى.

5. تزويد رؤساء الخدمات بـ "جدول التكاليف المقدرة" (باستثناء التكاليف الشهرية الحالية) بالشكل المحدد.

6. رؤساء دوائر التخطيط للمقتنيات والعمل ، مع مراعاة الظروف المالية ، بشكل رئيسي للنصف الثاني من عام 2009.

8. رفع الخطة المالية لعام 2009 إلى رئيس دائرة التخطيط لاعتمادها. حتى 30 نوفمبر 2008

يُعهد بمراقبة تنفيذ الخطط إلى رئيس قسم التخطيط ، الذي يراقب ويراقب باستمرار إيرادات ومصروفات المؤسسة ، شهريًا وعند الطلب يقدم معلومات تشغيلية إلى نائب المدير العام للأنشطة المالية والاقتصادية. تعقد لجان الميزانية في مقر المدير العام كل ثلاثة أشهر ، حيث يقدم رؤساء الأقسام تقارير عن النتائج المحققة ويعدلون الميزانيات لفترات التقارير التالية. يتم إجراء جميع التغييرات بأمر موقع من قبل المدير العام.

يتولى المدير العام مراقبة تنفيذ هذا الأمر.

تنعكس دوافع موظفي Alfa Group المشاركين في عملية التخطيط في اللوائح "بشأن مكافآت المديرين والمتخصصين والموظفين والعاملين في Alfa Tourist and Hotel Complex LLC" ، المعتمدة في عام 2007. وفقًا لهذه اللائحة ، يتم تحديد ما يلي :

1. المؤشرات والشروط ومبلغ المكافآت

تم تقديم دفع المكافآت لموظفي Alfa Tourist and Hotel Complex LLC من أجل زيادة الاهتمام المادي بتحقيق الأهداف المخططة ، وتحسين جودة وثقافة خدمة الضيوف ، وزيادة حجم مبيعات الخدمات المقدمة ، وتحسين كفاءة كل من المشروع ككل وأقسامه الفردية ، مما يعزز العمل وانضباط الإنتاج.

يتم دفع المكافآت للمديرين والمتخصصين والموظفين والعاملين في TGC Alfa LLC مقابل النتائج الإيجابية للنشاط المالي والاقتصادي ، وفقًا للوفاء بخطة الدخل العامة ، بما في ذلك معدل دوران التجزئة وضمان الإشغال المخطط لمخزون الغرفة بناءً على النتائج من العمل لهذا الشهر.

يتم دفع المكافأة للبائعين والسقاة والسقاة والمدربين في الساونا وفقًا لاستيفاء خطة المبيعات لهذا الشهر.

من أجل تطوير التجارة في الطوابق ، وزيادة ربحية الميني بار ، يتم منح مديري خدمة الأرضية نسبة مئوية إضافية من القسط بقيمة 3 ٪ من مبلغ الإيرادات من التجارة في الأرضيات والميني بار. يحصل نواب مديري الفندق على مكافأة إضافية بنسبة 0.3٪ من عائدات التداول في الطوابق والميني بار ، مع مراعاة تنفيذ خطة التداول في الطوابق لمدة شهر.

لتحفيز تطوير خدمات إضافية ، يتم إنشاء مكافأة إضافية:

ضباط الأمن بنسبة 60٪ من الإيرادات الفعلية لتوفير خدمات الأمتعة شهريًا ؛

قاطع ، خياطات ، رئيس خدمة الكتان بمبلغ 50٪ من الدخل الفعلي لإصلاح الملابس.

للحصول على حوافز إضافية لموظفي TGC Alfa LLC ، يتم إنشاء صندوق استقرار ، حيث يتم حجز الأموال على أساس شهري خلال السنة المالية المشمولة بالتقرير لدفع مكافأة سنوية.

من أموال صندوق الاستقرار ، يمكن دفع مكافأة إضافية للموظفين ، مع مراعاة مساهمة كل موظف في النتيجة الإجمالية للمؤسسة للعام الحالي. أساس دفع قسط التأمين هو استلام الربح في نهاية السنة المشمولة بالتقرير. يتم تحديد مبلغ القسط من خلال النتائج المالية للسنة.

في بعض الحالات ، بقرار من المدير العام ، يمكن زيادة مبلغ المكافأة المستحقة للمديرين والمتخصصين والموظفين والعاملين في TGC Alfa LLC ؛ لتقديم ثقافة خدمية عالية وعمل فاعل يهدف إلى زيادة الإيرادات وخفض التكاليف وزيادة الأرباح وتحسين كفاءة العمل وكذلك أداء أعمال إضافية.

2. إجراءات الموافقة على المكافآت واستحقاقها ودفعها

تُستحق المكافآت عن النتائج الرئيسية للأنشطة المالية والاقتصادية على الراتب الرسمي ، مع مراعاة المدفوعات الإضافية الشخصية والبدلات ؛ مزيج من المهن (المناصب) ؛

التوسع في مناطق الخدمة أو زيادة العمل ؛

أداء واجبات الموظف المتغيب مؤقتًا (بما في ذلك الفرق في الرواتب) ؛

ادارة فريق؛

العمل في الليل.

قد يُحرم موظفو Alfa Tourist and Hotel Complex LLC كليًا أو جزئيًا من المكافأة إذا ارتكبوا انتهاكات منصوص عليها في التشريع الحالي للاتحاد الروسي ، بالإضافة إلى القائمة المرفقة الخاصة بسهو العمل والإنتاج.

يتم إضفاء الطابع الرسمي على الحرمان من المكافآت للموظفين بأمر من المدير العام.

يتم الحرمان الكامل أو الجزئي من المكافأة لفترة الفوترة التي تم فيها ارتكاب الانتهاكات والإغفالات في العمل. إذا تم اكتشاف الإغفالات في العمل بعد دفع المكافأة ، فسيتم الحرمان من فترة الفوترة التي تم فيها اكتشاف هذه الإغفالات.

تعتمد المكافآت الشهرية على ساعات العمل الفعلية. الموظف الذي لم يعمل لمدة شهر كامل ، والذي استقال بمحض إرادته ، لا يحصل على مكافأة.

لا يقتصر استحقاق المكافآت لموظف معين على الحد الأقصى للأحجام.

تُستحق المكافأة السنوية للموظفين الذين عملوا لمدة عام كامل. الموظفون الذين عملوا لمدة عام غير مكتمل فيما يتعلق بالتجنيد الإجباري للخدمة في القوات المسلحة للاتحاد الروسي ، يغادرون لرعاية طفل يصل إلى 3 سنوات ، يتم استحقاق المكافأة عن وقت العمل الفعلي.

يعتمد احتساب المكافأة السنوية على متوسط ​​الراتب السنوي لساعات العمل الفعلية.

يتم دفع المكافأة السنوية للموظفين العاملين في وقت دفعها.

يتم دفع المكافأة الشهرية في موعد لا يتجاوز شهر واحد بعد الفترة المشمولة بالتقرير.

مكافأة للسنة - في موعد لا يتجاوز أربعة أشهر بعد نهاية السنة المشمولة بالتقرير.

يتم إضفاء الطابع الرسمي على مدفوعات المكافآت بأمر من المدير العام.

يتم تضمين المكافآت المنصوص عليها في هذه اللائحة في تكوين تكاليف العمالة.

2.4 أثر نظام التخطيط المالي على الأداء

يؤثر نظام التخطيط المالي في Alfa Group على معظم المؤشرات المالية والتشغيلية للمؤسسة. هذا بسبب عدد من الظروف. أولاً ، توجد في الخطط المالية مقارنة بين التكاليف الأولية لتنفيذ الأنشطة والفرص الحقيقية ، ونتيجة للتعديل ، يتحقق التوازن المادي والمالي.

النظر في أهم المؤشرات:

1. تحليل استخدام صندوق الغرفة لمجموعة شركات Alfa Group في عام 2008

الجدول 13

تحليل استخدام مخزون الغرف لمجموعة شركات ألفا في عام 2008 ، عدد الغرف في السنة

ويعود النقص في تنفيذ الخطة إلى حقيقة أن الأزمة في البلاد ، والتي بدأت في نهاية عام 2008 ، لم تؤخذ في الاعتبار ، وانخفض معدل إشغال عدد الغرف بشكل حاد. يتم إجراء هذا التحليل في المؤسسة ككل للمجمع ، وفي سياق مجموعات الاستيطان: التسوية الحرة ، الحصص ، الشركات.

لعرض صورة أكثر اكتمالاً عن تأثير التخطيط المالي على أنشطة المنظمة ، دعنا ننظر في تحليل حقائق الخطة للأنشطة المالية والاقتصادية لمجموعة شركات Alfa Group لعام 2008 (الجدول 14).

الجدول 13

تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية لمجموعة شركات ألفا لعام 2008 ، بالألف روبل.

بناءً على البيانات الواردة في الجدول 14 ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

تم استيفاء خطة الإيرادات للمجمع ككل ، وكذلك للفندق ، وتأجير المكاتب ، وغيرها من الخدمات. خطة بيع منتجات المطاعم والحلويات غير مستوفاة ، والتي يجب أن تحظى باهتمام خاص. يتعين مراجعة نتائج تخطيط إيرادات المبيعات من أجل الإيجار والخدمات الأخرى ، حيث كانت هذه الزيادة ناتجة عن إبرام عقود إيجار إضافية في كانون الأول / ديسمبر 2007 ولم يتم إجراء أي تعديلات على أهداف عام 2008 ؛

القيم الفعلية للمؤشرات - الدخل الآخر ، الدخل الخاضع للضريبة ، ضريبة الدخل ، صافي الدخل - هي أكثر مما هو مخطط له ؛

تبين أن تكاليف الشركة (تكلفة المنتجات ، والأعمال ، والخدمات) أقل من المخطط لها بنسبة 5.7٪ ، وهي لحظة إيجابية ويجب أخذها في الاعتبار عند التخطيط الإضافي ؛

الربح من المبيعات أعلى بنسبة 20٪ مما هو مخطط له ، وصافي الربح أعلى بنسبة 19٪ مما هو مخطط له ، مما يشير إلى الحاجة إلى نهج أفضل لتخطيط الأداء المالي.

وبالتالي ، يسمح لك التخطيط المالي بمشاهدة معلومات موضوعية عن الأنشطة المالية والاقتصادية لمجموعة شركات ألفا واتخاذ قرارات إدارية مستنيرة.

بشكل عام ، تجدر الإشارة إلى التأثير القوي لنظام التخطيط المالي على أداء مجموعة شركات ألفا ، لأن هذا التخطيط يسمح بما يلي:

1. بناء وتحليل الخطط المتوسطة الأجل لتطوير المجمع ، وتوقع تكاليف المشروع ومخاطر معينة.

2. رفع مستوى المسؤولية والتحفيز وتفويض السلطة لموظفي المجمع الفندقي.

3. لمعرفة النتائج النهائية المخططة لأنشطة المجمعات وإجراء تحليل العوامل.

4. قارن الإيرادات والمصروفات لجميع الإدارات والمجمع بأكمله.

5. اتخاذ قرارات إدارية عالية الجودة ومتوازنة.

لكن تحليل نظام التخطيط والدافع المقابل في Alfa Group كشف النقائص التالية في التخطيط المالي:

1. تجدر الإشارة إلى أن الشركة ككل تواجه حاليًا صعوبة في التخطيط ، وتستند المؤشرات الحالية المخططة بشكل أساسي إلى البيانات المالية ، ولا تلبي دائمًا احتياجات الإدارة العليا ، وغالبًا ما تكون أهداف المنظمة باعتبارها ككل ، لا تتفق أقسامها الهيكلية والموظفون الفرديون مع بعضهم البعض.

2. لا يتم تجميع الميزانية وفقًا للميزانية العمومية (الميزانية العمومية المخططة) في المؤسسة ، وهي نقطة سلبية. هذا لا يسمح بتحليل الوضع المالي المتوقع للمؤسسة وسيولة أصولها. أيضًا ، لا تقوم الشركة بتجميع تقويم للسداد ، مما لا يسمح لك بتتبع النفقات المخططة والفعلية بسرعة. أي أن المؤسسة ليس لديها نظام موازنة متكامل. بالإضافة إلى أن الشركة:

لا يتم تجميع الميزانيات لعقد الفروقات (أقسام) المؤسسة ، وبالتالي ، لا يتم تحديد مساهمة (الربحية والربحية) لكل قسم في إجمالي ربح المؤسسة ؛

لا توجد علاقة بين المحاسبة والمحاسبة الإدارية ، مما يؤدي إلى ازدواجية العمليات وزيادة كثافة اليد العاملة ؛

لا توجد إمكانية لاستخدام وظيفة "ماذا لو" ، أي استخدام آلية لتحديد الشروط المختلفة لنمذجة النتائج الوسيطة والنهائية ؛

لم يتم توفير عدة خيارات (سيناريوهات) لميزانيات المشاريع ؛

لا توجد إمكانية لتقديم تقارير إدارية فورية في الوقت المناسب للإدارة ، أي في الوقت الفعلي لتلقي أي معلومات ضرورية لاتخاذ القرار على مستوى الإدارة المناسب ؛

عدم وجود نظام واحد متكامل لمعالجة البيانات وتحليلها ؛

هناك نقص في نظام آلي كامل ، مما يستلزم سرعة منخفضة في معالجة المعلومات

3. لا يوجد حساب مخطط لنقطة التعادل.

4. تتمثل الجوانب السلبية لتنظيم تخطيط الأنشطة المالية في Alfa Group في عدم وجود نظام تحفيز للموظفين المسؤولين عن نفقات معينة. وفقًا لذلك ، لا يمكن ربط أي انحرافات في تكاليف المؤسسة بأجور الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، لا يرتبط تنظيم التخطيط المالي في مجموعة ألفا بدافع نائب المدير العام للأنشطة المالية والاقتصادية وقسم التخطيط بأكمله ، لذلك فهم غير مهتمين بشكل مباشر بزيادة دخل المجمع وتقليل التكاليف. من المشروع. يجب مكافأة المخططين على جودة المعلومات المقدمة وحسن توقيتها.

5. هناك خطأ في منهجية تجميع خطة النتائج الاقتصادية والمالية ، والتي لا تأخذ في الاعتبار مؤشر التكاليف مثل الاستهلاك.

6. لا يوجد لدى الشركة قسم أتمتة التخطيط المالي. لا توجد خدمة يمكن أن تتولى وظائف أتمتة عمليات التخطيط المالي ، وإعداد التقارير الإدارية للمحللين والمديرين.

7. تفتقر Alfa Group إلى وثائق تنظيمية شاملة حول التخطيط المالي والميزنة ، ونتيجة لذلك تتأخر عمليات التخطيط المالي ، غالبًا ما يكون من الصعب تعيين موظفين مسؤولين وممارسة الرقابة المالية الحالية والاستراتيجية.

8. لا تجري Alfa Group تحليلاً مالياً منهجياً للمؤشرات الرئيسية. يتم تجميع هذا التحليل فقط كجزء من إعداد التقارير المجدولة ، والتي لا تسمح لك بإدارة الشؤون المالية للمؤسسة بسرعة.

9. يتم إيلاء القليل من الاهتمام لتدريب الموظفين المعنيين في مجال التخطيط والرقابة المالية في مجموعة شركات ألفا ، ولا يتم تنفيذ شهاداتهم وتقييم أدائهم المحفز.

الملحق 5

تصنيف موازنات الفا جروب

إيليين أ. التخطيط المؤسسي: كتاب مدرسي في جزأين. - Mn: "المعرفة الجديدة" 2008. - ص. 250