Teadusliku juhtimise koolkonna asutaja on. Juhtimise arendamine Venemaal

Teadusliku juhtimise kooli põhiprintsiibid:

1. Ratsionaalne töökorraldus - hõlmab asendamist traditsioonilised meetodid töö mitmete tööülesannete analüüsi põhjal moodustatud reeglitega ning sellele järgnev töötajate õige paigutus ja nende väljaõpe optimaalsete töövõtete osas.

2.Organisatsiooni formaalse struktuuri arendamine.

3. Juhi ja töötaja vahelise koostöö meetmete määramine, st täidesaatva ja juhtimisfunktsioonide eristamine.

Selle kooli peamised sätted:

1. Teadusliku analüüsi kasutamine parimate viiside määramiseks ülesande täitmiseks.

2. Probleemide lahendamiseks kõige sobivamate töötajate valimine ja nende koolitamine.

3. Töötajate varustamine ülesannete tõhusaks täitmiseks vajalike ressurssidega.

4. Rahaliste stiimulite süsteemne ja korrektne kasutamine tootlikkuse tõstmiseks.

5. Planeerimise eraldamine muudest tööliikidest.

F. Taylor (1865-1915) – teadusliku juhtimise koolkonna rajaja, Ameerika praktiline insener ja juht. Taylori sõnul peaks juhtimise põhiülesanne olema ettevõtja suurima jõukuse tagamine koos iga töötaja maksimaalse heaoluga. Ta sõnastas teadusliku juhtimise põhisätted ja neli juhtimise põhimõtet ning töötas välja oma juhtimissüsteemi. Taylori süsteem rakendati tehastes ja tõi tulemusi – töötajate kõrge tootlikkuse. Taylor arvas, et mõtlemise ja planeerimise funktsioonid tuleks töö tegemisest eraldada.

Teadusliku juhtimise koolkonna moodustamine põhines kolmel põhipunktil, mis olid juhtimise arendamise lähtepõhimõtted:

1. Ratsionaalne töökorraldus; 2. Organisatsiooni formaalse struktuuri väljatöötamine;

3. Juhi ja töötaja vahelise koostöö meetmete kindlaksmääramine.

Kooli põhitingimused:

1. Töötajate materiaalsete stiimulite kasutamine tootlikkuse ja tootmismahu suurendamiseks. 2. Teadusliku analüüsi kasutamine ülesannete (töökohtade) täitmise parimate viiside väljaselgitamiseks. 3. Töötajate varustamine ülesannete täitmiseks vajalike ressurssidega. 4. Töötajate valimine konkreetseteks tööülesanneteks ja nende väljaõpe. 5. Juhtimisfunktsioonide eraldamine iseseisvaks tegevusliigiks.

6. Ratsionaalsete juhtimismeetodite heakskiitmine, teadusliku juhtimise võimalikkuse tõendamine.

Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli suur pöördepunkt, tänu millele sai juhtimine laialdaselt tunnustatud iseseisva teadusliku uurimisvaldkonnana.

Klassikaline (traditsiooniline) juhtimiskoolkond: F. W. Taylor, H. Emerson, G. Gant, L. Gilbreth, F. Gilbreth, G. Ford, H. Hathaway, S. Thompson, A. Fayol, L. Gulik ja L Urwick, J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, M. Follett, R. Shelton.

Selle teadusliku koolkonna teadlaste põhitähelepanu pälvisid tööjõu efektiivsuse küsimused peamiselt aastal madalamad tasemed juhtnupud:

Tootlikkuse ja tööjõu efektiivsuse tõstmine; tööjõu normeerimine;

Töö personaliga (värbamine, valik, ümberõpe); töötajate motivatsioon;

Sotsiaalsete probleemide lahendamine.

Sellest koolkonnast kujunes välja omaette teadlaste rühm, kelle tähelepanu köitsid juhtimise üldised funktsioonid ja põhimõtted, juhtide ja juhtide funktsioonid kõigil ettevõtte juhtimise tasanditel. Tuntumad administratiivse ja funktsionaalse juhtimiskoolkonna esindajad on A. Fayol, J. Mooney, A. Reilly, L. Gulik ja L. Urwick, R. Davis, G. Koonts, S. 0" Donnell, M. Weber , C. Bernard , kes käsitles järgmisi küsimusi:

Juhtimise põhiprintsiibid; põhilised juhtimisfunktsioonid;

Protsessi lähenemine juhtimisele; organisatsiooni ülesehitamine;

Alam-, kesk- ja kõrgema astme juhtide tööpõhimõtted;

Võimu tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine; võim ja vastutus; kontroll.

Töömotivatsioon ja personali stabiilsus; tööjaotus; maksta omakapitali;

1950. aastate lõpus. mõned selle esindajad eraldusid käitumisteaduste koolkonnaks (behavioristlik koolkond), mis ei uuri mitte ainult inimestevahelisi suhteid, vaid inimest ennast.

Oma kuulsusega „kool inimsuhted"on kohustatud selliste teadlaste töödele nagu G. Munsterberg (1863-1916), M. Follett (1868-1933), E. Mayo (1880-1949), C. Bernard (1887-1961), F. Roethlisberger, G. Simon, A. Rice, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Ackoff, E. Arnoff.

Teadlaste põhitähelepanu köitsid järgmised probleemid:

Ettevõtluse sotsiaalne vastutus töötajate ees;

Inimese vajadused; töötajate psühholoogia ja motivatsioon;

Konfliktid (funktsionaalsed ja düsfunktsionaalsed);

Meeskonnaliikmete eesmärkide ja pingutuste ühtsuse tagamine;

Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid; meeskonnaliikmete staatused ja rollid;

Sotsiaalsete, sooliste, vanuseliste, etniliste ja muude tööjõu efektiivsust mõjutavate tegurite roll; autoriteet ja juhtimine meeskonnas;

Algas kooli moodustamine" sotsiaalsed süsteemid”, mis tekkis T. Parsonsi, R. Mertoni väljatöötatud struktuur-funktsionaalse analüüsi kontseptsioonide, aga ka üldise süsteemiteooria (L. Bertalanffy, A. Rapoport) mõjul. Sellised esindajad nagu C. Bernard (1887-1961), F. Selznick, G. Simon (s. 1916), D. March, A. Etzioni, M. Heira, tööstussotsioloogid E. Trist ühiskondlik organisatsioon kui keeruline organisatsioonisüsteem, millel on mitu komponenti:

Individuaalne; organisatsiooni formaalne struktuur;

Organisatsiooni mitteametlik struktuur; organisatsiooni liikmete staatused ja rollid;

Väliskeskkond (riigistruktuurid, tarnijad, ostjad, partnerid, konkurendid jne); tehnilisi vahendeid töö.

Selle kooli esindajad uurisid nende komponentide omavahelist koostoimet, mitteliitumist, suhtlusseoseid ja organisatsioonisüsteemide tasakaalu, töömotivatsiooni küsimusi (panuse ja rahulolu tasakaal), juhtimist, strateegilist planeerimist, otsuste tegemist, inimese ja masina vastastikmõju (tööstussotsioloogia). Pragmaatiliselt orienteeritud praktikud (suurte ettevõtete ja ettevõtete juhid, valitsusasutused) uskusid, et juhtimine peaks põhinema varasema töö kogemuse üldistamisel, kasutades majandusteaduste, psühholoogia, sotsioloogia, statistika, matemaatika meetodeid (nn empiiriline). suund või "juhtivus"). Empiirikud rääkisid sageli vajadusest luua ühtne juhtimistegevuse teooria. “Empiirilise” juhtimiskoolkonna esindajad on R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker jt.

Matemaatika ja majandus-matemaatika meetodite, süsteemiteooria ja juhtimise, küberneetika, arvutitehnoloogia arenguga alates 1950. aastate algusest. hakkas tasapisi kujunema “uus juhtimiskoolkond”, kuhu kuulusid L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rapoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Ackoff, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh , M. Mesarovic, J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev jne.

Esindajate tähelepanu" uus kool" keskendus järgmisele:

Võrgu planeerimine; ajakavade planeerimine (ressursside vastuvõtmine ja tarbimine, varud, tehnoloogiliste protsesside käik); organisatsiooni ressursside optimeerimine ja jaotamine (lineaarsed, mittelineaarsed ja dünaamilised meetodid); ressursivarude haldamine ja optimeerimine; "mänguteooria" kasutamine otsuste tegemisel ebakindluse ja riskide tingimustes (mis hiljem arenes iseseisvaks matemaatika valdkonnaks - "otsusteooriaks"); prognoosimine; kasutades "teooriat järjekorras seismine» järjekordade tekkimise tõenäosuse arvutamiseks ja nende minimeerimiseks; süsteemianalüüs (eesmärkide „puu“ kasutamine, eesmärkide olulisuse kriteeriumid ja nende saavutamise tõenäosused); ökonomeetria (erinevate makromajanduslike mudelite ja “väljundkulu” tüüpi mudelite koostamine matemaatilisi vahendeid kasutades); operatsioonide uurimine eraldiseisva teadusharuna otsuste tegemise, optimeerimise ja prognoosimise planeerimisprobleemide lahendamiseks; statistilised meetodid erinevate olukordade analüüsiks ja hindamiseks (ühefaktoriline, kahefaktoriline, klaster, korrelatsioonianalüüs ja jne).

Süstemaatiline lähenemine juhtimisele on omandanud suurima tähtsuse. Süsteemianalüüsi eesmärk on hinnata organisatsiooni tegevuse mõjusid minimaalsete ressurssidega. Süsteemianalüüsi peamised etapid hõlmavad järgmist:

Eesmärkide sõnastamine (tavaliselt demonstratiivses vormis);

vajadusel ehitatakse eesmärgipuu kõigi eesmärkide olulisuse koefitsientidega;

Alternatiivsete võimaluste väljatöötamine eesmärgi(de) saavutamiseks;

Lahendusalternatiivide hinnangud (digitaalsel kujul);

iga alternatiivi mõjude ja kulude hinnangud;

Valimine parim variant pakkudes minimaalseid kulusid maksimaalse efektiga.

Seega võib kõik juhtimist puudutavad õpetused jagada kahte suurde rühma, ühemõõtmelised ja sünteetilised.

Ühemõõtmelised õpetused uurivad eraldi töö-, inim-, haldus- jne protsesse, sünteetilised õpetused aga juhtimist kui mitmetahulist, keerukat ja muutuvat nähtust, mis on seotud organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnaga.

Sünteetilised õpetused hõlmavad näiteks:

“sotsiaalsüsteemide kool”; süsteemne lähenemine; juhtimine P. Druckeri eesmärkide järgi (MBO);

situatsiooniteooriad (juhtimismeetodid muutuvad olenevalt olukorrast ja seetõttu on juhtimine kunst);

Teooria "7-S" (T. Peters, R. Waterman, R. Pascal, E. Athos). Efektiivne organisatsioon moodustub 7 omavahel seotud komponendi baasil, millest igaühe muutmine eeldab vastavat muudatust ülejäänud kuues: juhtimisstrateegia, organisatsiooni struktuur, organisatsiooni protsessid, personal, juhtimisstiil, personali kvalifikatsioon, jagatud väärtused. Juhtimise põhiülesanne on nende seitsme komponendi ühtlustamine;

Teooria Z. Jaapani juhtimiskogemuse analüüsile tuginedes tuletas U. Ouchi organisatsiooni edukuse valemi: pikaajaline töölevõtmine, grupiotsuste tegemine, individuaalne vastutus, personali hindamine ja nende mõõdukas edutamine, kontrollimeetodite formaliseerimine. mittespetsialiseerunud karjäär, töötajate igakülgne hooldus. Teooria Z on alternatiiv D. McGregori biheivioristlikule kontseptsioonile (kes eristas kahte juhtimistüüpi sõltuvalt juhi vaadetest alluvatele: X ja Y). Teooriast X juhinduv juht usub, et inimesed on loomult laisad, kalduvad sundima ja väldivad vastutust, mis eeldab autoritaarse juhtimisstiili kasutamist. Y-teooriast juhinduv juht usub, et soodsates tingimustes püüdleb inimene loovuse poole, võtab kergesti vastutust ja teostab enesekontrolli, mis tähendab, et kõige adekvaatsem juhtimisstiil on liberaaldemokraatlik stiil. D. McGregor uskus, et Y-tüüpi juhtimine on tõhusam.

Sissejuhatus

Juhtimispõhimõtete teoreetiline olemus ja alused

1 Juhtimispõhimõtete ajalugu, olemus ja sisu

2 Teadusliku juhtimise koolkonnast lähtuvad juhtimise põhimõtted

Juhtimine sisse lülitatud moodne lava

1 Moodustamine kaasaegne mudel juhtimine

2 Juhtimispõhimõtete rakendamine kaasaegses juhtimises

Järeldus

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

Rakendus

Sissejuhatus

Ideed organisatsiooni rollist ja juhtimise kohast, juhtimistegevuse sisust, selle rakendamise meetoditest ja põhimõtetest on korduvalt läbi teinud olulisi muutusi alates sellest, kui juhtimist hakati käsitlema kui organisatsioonis läbiviidavat eriliiki. Arvamused juhtimisest arenesid sotsiaalsete suhete arenedes, äri muutudes, tootmistehnoloogia täiustumisel ning uute suhtlus- ja infotöötlusvahendite ilmumisel.

Muutus juhtimispraktika ja muutus ka juhtimisdoktriin. Juhtimismõte ei mänginud aga juhtimispraktika passiivse järgimise rolli. Veelgi enam, just juhtimismõte juhtivate peade poolt välja pakutud ja sõnastatud uued ideed juhtimisvaldkonnas ning uued lähenemisviisid juhtimise elluviimisel tähistasid verstaposte, millest alates toimusid juhtimispraktikas ulatuslikud muutused.

20. sajandi alguses lahti rullunud teadusliku juhtimise probleemide areng, mis keskendus juhi tegevusele ja spetsialiseerumisele, seisis silmitsi vajadusega analüüsida organisatsiooni kui organisatsiooni toimimise põhimõtete ülesehitust ja loomist. tervik.

Juhtimisteaduse põhieesmärgid on õppe- ja praktiline kasutamine põhimõtted kogu juhtimiseesmärkide väljatöötamiseks, plaanide väljatöötamiseks, majanduslike ja organisatsiooniliste tingimuste loomiseks töökollektiivide tulemuslikuks tegevuseks. Nende mustrite uurimine ja valdamine on vajalik tingimus avaliku ja eratootmise juhtimise parandamiseks, majanduse infrastruktuuri parandamiseks ja riigi rahvamajanduse tõstmiseks.

Asjakohasus Teema on tingitud sellest, et efektiivse juhtimismudeli valikut saab täpsemalt teha, kui on teada juhtimismõte kujunemise etapid ja põhimõtted.

Uurimise objekt ja teema: Õppeobjektiks on teadusjuhtimise koolkond, õppeaineks on teadusjuhtimise koolkonna põhimõtete kasutamine tänapäevastes tingimustes.

Sihtmärk: juhtimise õpe kaasaegsetes tingimustes lähtudes teadusliku juhtimise koolkonna põhimõtetest.

Ülesanded: kaaluma

juhtimispõhimõtete ajalugu, olemus ja sisu

teadusliku juhtimise koolkonnast lähtuvad juhtimise põhimõtted

moodustamine

juhtimispõhimõtete rakendamine kaasaegses juhtimises

Eesmärkide ja eesmärkide saavutamise meetodid: Uurimuse metodoloogiliseks aluseks oli dialektiline tunnetusmeetod ja süsteemne lähenemine. Selle käigus kasutati üldteaduslikke meetodeid ja uurimistööd: analüüsi-, sünteesi-, rühmitamis- ja võrdlusmeetodeid.

Bibliograafiline ülevaade: Töö ettevalmistamisel uuriti ja analüüsiti teadus- ja õppekirjanduse allikaid, Interneti-allikaid ning uurimisteemalisi artikleid.

Töö struktuur: Töö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest, kasutatud allikate ja kirjanduse loetelust ning lisast.

Sissejuhatusespõhjendatakse teemavaliku asjakohasust, püstitatakse eesmärgid ja eesmärgid, iseloomustatakse meetodeid ja esitatakse uurimisallikad.

1. peatükisKäsitletakse juhtimispõhimõtete teoreetilist olemust ja aluseid.

2. peatükiskäsitletakse praeguses etapis juhtimist.

Vahi allsõnastatakse peamised järeldused.

1. Juhtimispõhimõtete teoreetiline olemus ja alused

.1 Juhtimispõhimõtete ajalugu, olemus ja sisu

Juhtimise evolutsiooni ajalooline tee ulatub enam kui saja aasta taha. Juhtimise olemus seisneb selles, et see on sotsiaalse töö erifunktsioon, mis tuleneb vajadusest korraldada ühistegevust ja on ühelt poolt genereeritud tööjaotusest, teisalt aga sotsiaal-ajaloolistest tingimustest. ühiskonnast, mis määravad tööjõu koostöö. Järelikult on nii inimeste ühine töö kui ka juhtimine selle ühise töö, ühiskonna olemasolu ja arengu vajalik element, funktsioon.

Juhtimise tekkimist seostatakse vajadusega saavutada eesmärke, mida üksi pole võimalik saavutada. Nad tegid ettepaneku jagada inimesed kahte rühma: need, kes tegelevad tööga, ja need, kes neid juhivad. Nende kahe rühma vahel hakkasid arenema teatud suhted – juhtimissuhted.

Iga organisatsiooni põhikomponendid on ülesanded, inimesed ja juhtimine. Organisatsiooni edukaks eksisteerimiseks on vaja säilitada teatud tasakaal nende kolme protsessi vahel. Ja selle tasakaalu hoidmisel on võtmeroll juhtimisel.

Juhtimissüsteem põhineb väljatöötatud ja põhjendatud meetoditel ja põhimõtetel. Mis on juhtimispõhimõtted ja kas tänapäevases tootmises saab ilma nendeta hakkama? Juhtimispõhimõtted on põhireeglid, mis määravad juhtimissüsteemi ülesehituse ja toimimise; olulisemad nõuded, mille järgimine tagab efektiivse juhtimise. Juhtimispõhimõtteid saab kujutada kui juhi põhiideed ja käitumisreegleid juhtimisfunktsioonide elluviimisel.

Varem viisid inimesed oma põhimõtteid teadmata edukalt läbi majanduslik tegevus. Siinkohal tuleb märkida, et inimesed on oma tegevuses alati lähtunud teatud põhimõtetest.

Suhteliselt lähiminevikus puudus keerukas majandussuhete süsteem tööjõu spetsialiseerumise ja koostöö ning teaduse ja tehnika arengu tõttu. Kaasaegsetes tingimustes, tuginemata põhjalikult põhjendatud ja praktikas kontrollitud juhtimispõhimõtetele, on võimatu tagada tõhus areng ettevõtetele ja majandusele tervikuna.

Põhiprintsiibid määravad ettevõtte ja selle üksuste juhtimise filosoofia ja strateegia. Teatud määral on need ette nähtud ettevõtte reklaamiks. Väljatöötatud põhimõtetest lähtuvalt korrigeeritakse ettevõtte eesmärke, selgitatakse prioriteedid, sõnastatakse poliitikad, töötatakse välja meetodid. Ettevõtete põhimõtete, eesmärkide, prioriteetide ja poliitikate elluviimine toimub sobivate töömeetodite, juhiste, eeskirjade ja standardite abil.

Ühiskondlikud tootmissuhted määravad iga töötaja rolli ja koha tootmise, vahetuse, jaotamise ja tarbimise protsessis. Lõpptulemus – tohutu meeskonna tegevuse tulemus – sõltub igaühe töö kvaliteedist ja efektiivsusest.

Juhtimispõhimõtted kuuluvad juhtimise kõige olulisemate kategooriate hulka.

Kirjanduses puudub ühtne lähenemine juhtimispõhimõtete klassifikatsioonile, puudub üksmeel juhtimise aluspõhimõtete sisu osas.

Juhtimispõhimõtted on väga erinevad. Need peavad vastama nii osalistele kui ka üldistele tootmise efektiivsuse tõstmise ja sotsiaal-majandusliku arengu eesmärkidele. Juhtimispõhimõtted ei teeni mitte ainult spekulatiivsete skeemide loomist. Need määravad üsna rangelt ära süsteemi seoste olemuse, juhtorganite struktuuri, juhtimisotsuste vastuvõtmise ja rakendamise.

.2 Teadusliku juhtimise koolkonnast lähtuvad juhtimispõhimõtted

ajastu tehniline revolutsioon võimaldas luua uusi energiamasinaid, optilisi ja mõõteriistu, masstootmise korraldamise põhimõtteid, automaate ja programmeerimist. Kloostritöö regulaarsus, tõhusus ja planeeritus 19. sajandil hakkas aga asenduma tööjaotusega eraldi primitiivseteks toiminguteks. Samal ajal hakkasid 20. sajandi alguseks kujunema teatud eeldused teadusliku juhtimise arenguks.

Teadusliku juhtimise ideede rajaja ja peamine arendaja on Frederick Winslow Taylor. 1911. aastal ilmus tema raamat “Teadusliku juhtimise põhimõtted”. Taylori süsteemi eesmärk on tagada ettevõtte omanikule maksimaalne kasum, sundides töötajat maksimaalse pingutusega töötama.

Erinevalt paljudest juhtimisteoreetikutest ei olnud Taylor ei teadlane ega ärikooli professor. Ta oli praktik: kõigepealt töötaja ja seejärel juht. Töölisena alustades liikus ta läbi hierarhia mitme taseme ja tõusis teraseettevõtte peainseneri tasemele.

“Taylori õpetus põhineb mehhanistlikul arusaamal inimesest, tema kohast organisatsioonis ja tegevuse olemusest. Taylor seadis endale ülesandeks tõsta tööviljakust ja nägi selle lahendust tööoperatsioonide ratsionaliseerimises töötajate töötegevuse teadusliku korralduse alusel. Taylori tööjõu ratsionaliseerimise lähtepunktiks oli probleemi uurimine, mis pidi andma teavet ratsionaalse operatsioonide komplekti koostamiseks antud probleemi lahendamiseks. Taylor oletas, et töötajad on loomult laisad ega taha lihtsalt tööd teha. Seetõttu uskus ta, et kasumi suurenemiseni viiv ratsionaliseerimine on töötaja poolt aktsepteeritav alles siis, kui ka tema sissetulek suureneb.

Taylor oli tööstusinsener, mistõttu oli tema jaoks loomulik vaadata juhtimist kui masinat. Tuleb märkida, et see lähenemine oli tol ajal universaalne. Ta uskus, et juhid peaksid mõtlema ja töötajad töötama. See tõi kaasa suure hulga funktsionaalsete juhtide tekkimise ja põhjaliku spetsialiseerumise operatiivsel tööjaotusel.

Taylori teadusliku juhtimise põhiprintsiibid on järgmised:

1. Areng optimaalsed meetodid tööde tegemine aja-, liigutuste-, pingutus- jms kulude teadusliku uurimise alusel;
2. Väljatöötatud standardite täielik järgimine;
3. Töötajate valimine, koolitamine ja määramine nendele töökohtadele ja ülesannetele, millest nad saavad kõige rohkem kasu;
4. Tasu töötulemuste alusel (madalamad tulemused - vähem palka, paremad tulemused - rohkem palka);
5. Spetsialiseeritud valdkondades kontrolli teostavate funktsionaalsete juhtide kasutamine;
6. Sõbralike suhete hoidmine töötajate ja juhtide vahel, et võimaldada teadusliku juhtimise rakendamist.

Taylori süsteemi peamised sätted:

• tavade ja töötingimuste normaliseerimine
• iga töötaja teeb ainult seda tööd, milleks ta on kõige võimekam
• töötajate valik teaduslikult kindlaks määratud omaduste alusel, nende haridus ja väljaõpe
• täpsed juhised igale töötajale
• töötajate eriväljaõpe
• igat liiki tööde arvestus ja kontroll
• haldustöö eraldamine täitevtööst, töölisi juhendavate meistrite instituudi juurutamine
• katse ühendada juhtkonna ja töötajate vahelist koostööd.

Teaduslik juhtimine on tihedalt seotud ka Frank ja Lilia Gilbrethi ning Henry Gantti loominguga. "Need teadusliku juhtimise kooli asutajad uskusid, et vaatluse, mõõtmise, loogika ja analüüsi abil saab paljusid käsitsi tehtavaid ülesandeid parandada, muutes need tõhusamaks."

Teadusliku juhtimise metoodika esimene etapp oli töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide väljaselgitamine. Näiteks Taylor mõõtis hoolikalt rauamaagi ja kivisöe kogust, mida mees erineva suurusega labidatega tõsta suudab. Gilbrethid leiutasid seadme ja nimetasid seda mikrokronomeetriks. Nad kasutasid seda koos filmikaameraga, et määrata täpselt, milliseid liigutusi teatud toimingutes tehti ja kui kaua igaüks neist aega võttis. Saadud teabe põhjal muutsid nad tööprotseduure, et kõrvaldada ebavajalikud, ebaproduktiivsed liigutused ning püüdsid parandada töö efektiivsust. Henry Lawrence Gantti (1861-1919) ei huvitanud enam üksikud toimingud, vaid tootmisprotsessid tervikuna. Gantti sõnul on "Peamised erinevused tänapäeva parimate süsteemide ja mineviku süsteemide vahel selles, kuidas ülesandeid plaanitakse jaotada ja viisides, kuidas nende "täitmise" eest tasu jagatakse. Gantt on teerajaja ettevõtete operatiivjuhtimise ja planeerimise alal. Ta töötas välja terve plaanitud graafikute süsteemi (Gannti graafikud), mis tänu tema kõrgele teadlikkusele võimaldas tal planeeritut kontrollida ja koostada. kalendriplaanid tulevikuks. Gantti organisatsioonikujutised hõlmavad tema palgasüsteemi koos ajapõhiste ja tükimääraga makseviiside elementidega. Selline töötajate tasustamise süsteem suurendas järsult nende huvi täitmise ja ületäitmise vastu kõrge standard

(kui planeeritud normi ei täidetud, maksti töötajatele tunnitasu).

Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli suur pöördepunkt, kus juhtimine sai laialdaselt tunnustatud iseseisva teadusliku uurimisvaldkonnana.

2. Juhtimine praeguses etapis .1 Moodustamine

Muutused ühiskonnas, majanduses ja kogu meie elukorralduses on rasked selle poolest, et nõuavad muutusi meis endis. Selle praeguste põlvkondade elus enneolematu väljakutsega toimetulemiseks peame muu hulgas omandama uusi teadmisi ja õppima neid praktikas kasutama. Nagu maailma kogemus näitab, on nende teadmiste oluline osa juhtimisteaduse ja -kunsti mõistmine.

Ajaloo pöördepunktidel, kui vananenud vaateid revideeritakse, tekib alati palju uusi ideid, mudeleid ja kontseptsioone, millest enamik on ebamäärased, ebakindlad ning teaduse ja praktikaga põhjendamata. Mõned naljamehed nimetavad seda sotsiaalse mõtte seisundit "ettevõtte hullumeelsuseks", kuid on ilmne, et on vaja läbida otsingufaas - ainult nii saab sündida juhtimissüsteemi mudel selle uues ajaloolises etapis.

Nüüd on tee valiku probleem lahendatud edasine arengühiskond ning erinevate teadusharude spetsialistid uurivad hoolikalt juhtimiskogemust erinevates tsiviliseeritud, arenenud riikides. Pole kahtlust, et kasutatakse paljude riikide kogemusi ja luuakse meie oma, iseloomulik juhtimissüsteem. Siiski tuleb otsustada, milline ühiskonna ja tootmise juhtimissüsteem konkreetsetele tingimustele kõige paremini sobib. Individualismi kontseptsioon põhineb eeldusel, et inimene on oma tegevuses keskendunud eelkõige enda huvidele ja saavutab eesmärgid konkurentsi tingimustes teiste indiviididega. Mõned juhid keskendunud individuaalsetele väärtustele ja ideaalne tüüp Selline juht on juht, tugev isiksus, kes sulgeb kogu juhtimisprotsessi. Teised on keskendunud rühmategevusele, sealhulgas juht, ei mõtle endast väljaspool ühist ülesannet. Sellise juhi efektiivsus seisneb tema juhitava kaastöötajate meeskonna eduka tegevuse tagamises, selliste mõjutamismeetodite rakendamises, mis tagavad igaühe loomingulise potentsiaali vabatahtliku ja maksimaalse realiseerimise.

Kui võrrelda esitatud andmeid, võime järeldada, et nende süsteemide vahel on oluline erinevus. Enamik teise juhtimissüsteemi elemente on mõistlikud, loogiliselt põhjendatud ja juhtimispraktikas rakendatavad pärast mõningast muutmist.

Paljud ettevõtted võtavad juba kasutusele erinevaid personalijuhtimise vorme ja meetodeid: töötajate töökindluse tagamine kaua aega, pideva koolituse ja rotatsiooni süsteemi juurutamine, kollektiivsete otsuste tegemise meetodite kasutamine ja nende rakendamise jälgimine, tähelepanu suurendamine "inimfaktorile" juhtide ja alluvate mitteametlike suhete arendamise kaudu, "kvaliteediringid", jne. Väljavaade parandada toodete kvaliteeti ja tööviljakust, arendades samal ajal lojaalsust ja pühendumust ettevõtte eesmärkidele, selgitab Jaapani juhtimismeetodite juurutamise järjekindlust, eriti kuna kaasaegne Lääne juhtimiskoolkond ei suuda veel pakkuda samaväärset alternatiivi traditsiooniliste suurettevõtete juhtimismeetodite täiustamiseks.

Kaasaegne juhtimisteooria kujuneb sadade ja tuhandete majanduslike, struktuuriliste ja juhtimiskatsete põhjal, valusate otsingute, katse-eksituse tulemusel. Kritiseerida võib nii kaua ja sarkastiliselt kui soovite, kuid turusuhete arengu objektiivne analüüs näitab, et turu kaubaga küllastumine ja uute tehnoloogiate kasutuselevõtt on mitte nõukogude ajal eksisteerinud vanade ettevõtete tegevuse tulemus. reeglina, vaid peamiselt uute organisatsioonide ja ettevõtete jaoks. Läbimõtlematute, amatöörlike, kohati selgelt kuritegelike tegude tulemusena, et rahuldada riigi kõrgemate poliitiliste tegelaste üüratuid isiklikke ambitsioone, toimus katastroofiline olukorramuutus kõigis avaliku elu sfäärides ja see oli uus. majandusstruktuurid, kes suutsid seda uut olukorda õigesti hinnata ja teha mõistlikud järeldused. Vanad ettevõtted, vaatamata kolossaalsetele tootmisvõimsustele, hästi arenenud piirkondadevahelistele sidemetele, märkimisväärsetele intellektuaalsetele ja tööjõuressurssidele, ei suutnud uute majandustingimustega kiiresti kohaneda.

Pärast majandussüsteemi hävitamist sai selgeks, et kaupade ja teenuste jaoks on olemas kolossaalne turg, alates sigarettidest ja närimiskummidest kuni kaasaegsete televiisorite ja arvutiteni. Kasutades sakramentaalset loosungit, et "kõik on võimalik, mis pole keelatud", asusid uued ettevõtjad energiliselt ja igal viisil turgu kaubaga täitma, muutes olemasoleva turuolukorra uuteks ärivõimalusteks. Selles majanduslikus kaoses rikastus, loodi ja kadus kiiresti üha rohkem uusi ettevõtteid ja ettevõtteid, kuid ettenägelikumad hakkasid mõistma, et edukate ettevõtete juhtimine ainult isiklikul autoriteedil, juhi karismal on muutumas üha suuremaks. raskem ja et ülimalt vajalik on õppida juhtimist, õppida tuntud ettevõtete kogemusi tiheda konkurentsiga keskkonnas. Juhtimise “romantiline-röövlilik” periood asendus teaduspõhise juhtimistehnoloogia aluse paneku ajaga ning töölaua taha istusid paljud uued ärimehed.

Nüüd on sõna otseses mõttes meie silme all kujunemas uus juhtimismudel, mille iga õnnestumine või ebaõnnestumine kajastub elanikkonna elatustasemes. Kujunevad uued terminid ja uus arusaam juhtimisega seotud isikute rollist. Kujunema hakkab moodsa ettevõtja kuvand - inimene, kes omab kinnisvara, kasutab palgalist tööjõudu ja võtab maksimaalse kasumi saamiseks sageli endale strateegilise juhtimise ülesandeid. Ettevõtja staatus ei tähenda mitte ainult majanduslikku vabadust ja loomingulist sõltumatust juhtimisotsuste tegemisel, vaid ka kõrget juriidilist, materiaalset ja moraalset vastutust oma tegevuse tulemuste eest. Uue, Venemaa juhtimissüsteemi piirjooned muutuvad üha selgemaks ja selle põhijooneks on keskendumine inimestele, nende loomingulisele potentsiaalile, süsteem peaks töötama inimeste heaks, koos inimestega, mitte nende vastu. Uut tüüpi juht peab toetuma universaalsetele eetilistele väärtustele, valdama teooriat, tehnoloogiat ja ümbritsevate inimeste mõjutamise kunsti ning olema avatud uuendustele ja kõigele uuele.

2.2 Juhtimispõhimõtete rakendamine kaasaegses juhtimises

Lihtsustatud mõistes on juhtimine võime saavutada eesmärke, kasutada tööjõudu, intelligentsust ja teiste inimeste käitumise motiive. Juhtimine - vene keeles kontroll - funktsioon, tegevuse liik inimeste juhtimiseks väga erinevates organisatsioonides. Juhtimine on ka inimeste teadmiste valdkond, mis aitab seda funktsiooni täita. Lõpuks on juhtimine kui juhtide koondnimetus teatud inimeste kategooria, juhtimistöö tegijate sotsiaalne kiht. Juhtimise tähtsust teadvustati eriti selgelt kolmekümnendatel aastatel. Juba siis ilmnes, et sellest tegevusest on saanud elukutse, teadmiste valdkonnast iseseisev distsipliin ja ühiskonnakihist väga mõjukas ühiskondlik jõud.

Kaasaegsetes tingimustes järgivad paljud organisatsioonid nii või teisiti juhtimispõhimõtteid, mis põhinevad teadusliku juhtimise koolkonnal.

Igas organisatsioonis, igas ettevõttes pööratakse palju tähelepanu personali valikule. Tänapäeval peaaegu igale ametikohale tööle kandideerides püüab tööandja oma potentsiaalse töötaja kohta võimalikult palju teada saada. Inimese uurimine on tööstuspsühholoogia ülesanne. See on seotud kõige valikuga inimesele sobiv tööd, mida saavutatakse kahel viisil.

Isiku valimine töölehõlmab järgmisi punkte: kalduvused (inimese kalduvuse teaduslik kindlaksmääramine konkreetse töö suhtes, millest ta saab maksimaalset rahulolu); isiklik valik (kasutades selliseid tööriistu nagu küsimustikud, intervjuud, testid paljude kandidaatide seast parima väljaselgitamiseks); haridust.

Töökoha valimine inimesele. See sisaldab:

esiteks seadmete projekteerimine ja paigutus (seadmed peavad olema projekteeritud ja paigutatud nii, et need vastaksid keskmise töötaja võimalustele);

teiseks füüsilised töötingimused (töö efektiivsuse tõstmine, valgustus, küte, ventilatsioon, mürataseme vähendamine jne);

kolmandaks psühholoogilised töötingimused (õnnetused, töölt puudumised, suitsetamispausid , palga- ja preemiasüsteemid, kontrolli liigid jne).

Töötajate suhtumine oma töökohta, ettevõttesse või juhtkonda võib mõjutada nende suhteid juhtkonnaga. Töötajate hoiakud võivad teatud olukordades paljastada palju nende käitumise kohta. Näiteks võib ettevõtte juhtkond pakkuda töötajatele uut projekti. Sellele aga ei pruugita entusiastlikult vastu tulla. Töötajad võivad kahtlustada, et juhtkonnal on mingid varjatud motiivid, kuna nad ei usalda juhtkonda. Samuti on paljud juhid töötajate ettepanekute suhtes ettevaatlikud, kuna peavad neid laisaks.

See on oluline juhtimistööriist, sest teadmata, mis töötajaid konkreetselt motiveerib, kuidas nad töösse suhtuvad, ettevõtte juhtkonda, töötingimusi ja palkasid, ei saa juhid ettevõtte poliitikat määrata. Sellised teadmised on olulised ka oma töötajate mõistmiseks.

Koolitus mängib igas ettevõttes olulist rolli. Õppides omandab töötaja uusi teadmisi, oskusi jms ning võib olla kindel, et ta säilitab oma töökoha ja tal on väljavaated karjääriredelil tõusta. Ja iga juht on huvitatud kvalifitseeritud töötajatest, kuna üksikute töötajate kvalifikatsioon tõstab ettevõtte kui terviku kvalifikatsiooni.

Teaduslik juhtimine pooldas arutlemise ja planeerimise juhtimisfunktsioonide eraldamist tegelikust töö tegemisest. Selline lähenemine oli teravas vastuolus vana süsteemiga, kus töötajad planeerisid oma tööd ise. On keerulisi olukordi, kus ülesanne ise pole selgelt määratletud. Näiteks organisatsiooni strateegia väljatöötamine seoses majanduskriisiga või konkurentide esilekerkimisega. Sel juhul on vajalik rollide selgem jaotus meeskonnas. Vana juhtimissüsteem asendub uuega, milles igal töötajal on täpsed ametijuhendid, kus on kirjas kõik õigused, kohustused ja vastutus. See muudab töö lihtsamaks nii töötajale kui juhile. Töötaja poolt ametikohustuste täitmata jätmine, mis toob kaasa erinevaid tagajärgi, annab tööandjale õiguse rakendada erinevaid mõjutusvahendeid noomituse, noomituse jms näol kuni vallandamiseni (kaasa arvatud).

Kaasaegsetes organisatsioonides kasutatakse sageli tööjaotuse mõistet.

Taylor ja tema kaasaegsed tunnistasid, et juhtimistöö on eriala ja organisatsioonile tervikuna oleks kasu, kui iga töötajate rühm keskenduks sellele, mida ta kõige paremini oskab. Tööandja peab kollektiivi valikul sellega arvestama.

Luues ka vahejuhid (meistrid, meistrid jne), on võimalik teostada vahekontrolli tootmise, tähtaegadest kinnipidamise ja tulevikuplaanide üle. Samuti võimaldab see juhtkonnal vahejuhtide kaudu töötajatega suhelda. Üks peamisi tööstuskonfliktide põhjuseid on juhtide ja töötajate vahelise mõistmise puudumine. See juhtub seetõttu, et mõlemad pooled ei ole teineteise suhtest teadlikud. Nende suhete tundmine viib mõistmiseni.

Töötajate osaluse kontseptsiooni eesmärk on teha enamat kui saavutada töötajate osaluse mis tahes tase erinevaid organeid. Töötajate osalemine on võimalik ainult siis, kui töötajad on tõeliselt kaasatud ettevõtte asjadesse, selle eesmärkidesse, poliitikasse ja elluviimisse ning selline kaasamine on võimalik ainult siis, kui juhtkond võtab endale kohustuse edastada oma töötajatele faktid ja arvud ettevõtte olukorra kohta. .

Uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga tootmisse on võimalik inimesi vabastada tarbetutest käsitsitöö toimingutest. See võimaldab teil põhjalikumalt teha neid töid, mis nõuavad inimese kohalolekut.

Tulemuspõhine tasu, ajapõhine töötasu – neid põhimõtteid kasutatakse ka tänapäeval. Töötajatel on stiimul töötada, kui nad teavad, et neile makstakse tüki eest. Sellel on positiivne mõju nii organisatsioonile kui ka töötajale. Igaüks saab selle, mille poole püüdleb, töötaja - palgad, tööandja - tööjõud.

Teadusliku juhtimise koolkonna põhimõtted kehtivad tänapäevalgi.

Juhtimist tunnustati iseseisva valdkonnana alles kahekümnendal sajandil. Peaaegu iga moodsa juhtimise ilmingu vormid on taandatavad antiikaja hiiglaslikele jõukatele organisatsioonidele, kuid üldiselt oli tollase juhtimise olemus ja struktuur teistsugune kui praegu. Näiteks juhtide ja mittejuhtide osakaal oli palju väiksem ning keskastme juhte oli vähem.

Nüüd on kõik keskendunud intellektuaalomandile ja haridusele selle sõna laiemas tähenduses. Ettevõttekultuur muutub koos ettevõttega. Kuna ettevõttes töötavad inimesed tegevusalade kaupa omavahel seotud osakondades, on neil palju rohkem võimalusi oma jõupingutuste ühendamiseks.

Esmakordselt nägid juhid – praktikud ja teadlased, et teaduses ja tehnoloogias kasutatavaid meetodeid ja lähenemisi on võimalik tõhusalt kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamise praktikas (Lisa, tabel 1).

Väga sageli juhtis juhtimist üks inimene. Kui valitsuse tipptasemel inimene (ja see oli peaaegu alati mees) oli hea juht ja valitseja nagu Julius Caesar, siis läks kõik enam-vähem libedalt. Kui selline saamatu juht nagu Nero võimule tuli, võis elu sukelduda pimedusse. Vanade ja tänapäevaste organisatsioonide võrdlus (lisa, tabel 2).

Tihti heidetakse uutele ettevõtjatele ette, et nad keskenduvad maksimaalse kasumi saamisele, kuid isegi vanade ettevõtete juhid mõtlevad praegu inimestest vähe – massilised koondamised, streigid, pikad palgamaksmisega viivitused, isegi näljastreigid ei takista paljudel ettevõtete juhtidel oma taskuid meeles pidamast. . Soov saada oma töö eest võimalikult suurt tasu on arusaadav ja tüüpiline igal ajal ja igale inimesele, kuid saada töö eest, initsiatiivi eest, läbimõeldud äririski eest, mitte varguse ja petmise eest.

Järeldus

Sest tõhus kasutamine juhtimispõhimõtted tuleb paljastada ja igakülgselt uurida objektiivseid juhtimisseadusi ja -mustreid. Omakorda, kuna juhtimisseadused ja -mustrid põhinevad looduse, ühiskonna ja mõtlemise arenguseadustel, on vaja moodustada täiuslik süsteem teaduslikud teadmised iga juht, kõige laiem kultuuriline ja professionaalne silmaring.

Juhtimispõhimõtetel, olles oma olemuselt objektiivne, peab olema süsteemis sisse kirjutatud õiguslik vormistus reguleerivad dokumendid, määrused, kokkulepped, lepingulised kohustused, õigusaktid jne. Siiski peavad juhtimispõhimõtete konsolideerimise olemus ja vormid olema piisavalt paindlikud, et vältida protseduuride ja sõnastuste liigset jäikust. See on väga oluline, kuna konkreetsete ajalooliste tingimuste muutumine toob kaasa muutused sotsiaal-majanduslike seaduste toimimises ja vastavalt ka juhtimispõhimõtete sisus.

Nagu juba märgitud, kasutab juhtimine paljude teaduste andmeid ja järeldusi, kuna keerukat kaasaegset majandust on peaaegu võimatu juhtida "inspiratsiooni järgi". Samas võib olukord muutuda nii kiiresti ja ettearvamatult, et teaduslikult põhjendatud lahenduse leidmiseks lihtsalt ei jää aega ning siis tuleb kasutada ebatavalisi lähenemisi. See eeldab juhilt lisaks sügavatele teadmistele laialdast kogemust, inimestevahelise suhtluse kunsti valdamist ning oskust leida väljapääs lootusetutest olukordadest.

Juhtimisprotsess peab olema eesmärgistatud, st seda peab alati läbi viima põhjusega, kuid olema suunatud konkreetsete probleemide lahendamisele, millega organisatsioon parasjagu silmitsi seisab. Iga juhtimisprotsess peab põhinema järjepidevuse põhimõttel. Mõnel juhul võib juhtimistoimingute jada olla tsükliline, mis viitab nende kordumisele teatud ajavahemike järel samal kujul. Majandusprotsesside elluviimise järjepidevus organisatsioonis eeldab vastavalt nende juhtimise, kontrolli ja personalitegevuse koordineerimise järjepidevust. Viimane eeldab tsentraliseeritud regulatsiooni ja organisatsiooni üksikute elementide isevalitsemise optimaalset kombinatsiooni. Kuna iseregulatsiooni viivad läbi inimesed, on see võimatu järgimata sellist põhimõtet nagu töötajate individuaalsete omaduste ja psühholoogia, samuti inimestevaheliste suhete ja grupi käitumise mustrite arvestamine.

Juhtimisprotsessi normaalseks kulgemiseks on vaja järgida sellist olulist põhimõtet nagu õiguste ja kohustuste ühtsuse tagamine selle igas lülis. Ülemäärased õigused võrreldes vastutusega viib praktikas juhtide omavolini ning puudujääk halvab äritegevust ja töötajate initsiatiivi. Siinkohal on oluline arvestada juhtkonnas osalejate konkurentsivõimet, mis põhineb isiklikul huvil edu vastu, mida toetavad mitmesugused motivaatorid, nagu materiaalsed stiimulid, karjäärivõimalused, eneseteostus ning uute teadmiste ja oskuste omandamine.

Ühelgi töötajal pole karjääri kasvu takistusi, ta lihtsalt peab olema hea juht või spetsialist ja siis on ta võimeline saavutama mis tahes juhtivaid positsioone. Äärmiselt oluline on olla läbi imbunud ettevõtte vaimust, mõista ettevõtte eesmärke, strateegiat ja ideoloogiat. Sa pead suutma töötada meeskonnas, võtta vastutust ja arutada kõike positiivselt - oma tööplaanid, oma osakonna plaanid, kogu ettevõte, oma osakonna probleemid, kriitika.

Tuleb võtta initsiatiiv, ületada suurkorporatsioonide aeglus ja aeglus otsuste langetamisel ning võtta vastutus. Töötajate boonuseid ja karjäärivõimalusi tuleks kasutada võimalikult laialdaselt. See on parim viis töötajate ja eriti juhtide kaasamiseks.

Ühtset tootmisjuhtimise mudelit pole. Kõik on suhteline organisatsiooni üldise arengutaseme, maailmavaate, kultuuriga... Igal süsteemil on oma tõhusad põhimõtted ja miinused. Rahvusvahelisel tasandil otsitakse pidevalt kõige rohkem tõhusaid viise juhtimine.

Seega peegeldavad juhtimise põhimõtted objektiivset reaalsust, mis eksisteerib inimteadvusest sõltumatult ehk teisisõnu on objektiivne. Samal ajal on iga põhimõte idee, see tähendab subjektiivne konstruktsioon, subjektiivne konstruktsioon, mille iga juht teeb vaimselt oma üldise ja professionaalse kultuuri teadmiste tasemel. Kuna põhimõtted kuuluvad subjekti, on neil subjektiivne iseloom. Mida rohkem mingi põhimõtte peegeldus inimese teadvuses seadusele läheneb, seda täpsemad on teadmised, seda tõhusam on juhi tegevus juhtimisvaldkonnas.

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

juhtimine juhtimine juhi otsus

1.#"õigustada"> Rakendused

Tabel 1.

Juhtimisfunktsioonidele tüüpilised lahendused

Planeerimine1. Mis on meie missioon või äritegevuse olemus? 2. Millised peaksid olema meie eesmärgid? 3. Millised muutused toimuvad väliskeskkonnas ja kuidas need peegelduvad ning võivad mõjutada organisatsiooni tulevikus? 4. Millise strateegia ja taktika peaksime oma eesmärkide saavutamiseks valima? Tegevuste korraldamine1. Kuidas peaks organisatsiooni töö olema üles ehitatud? Kuidas on soovitav teostatavate tööde plokke suurendada? 2. Kuidas koordineerida nende plokkide toimimist nii, et see kulgeks harmooniliselt ja ei oleks vastuolus? 3. Otsustage, milliseid otsuseid organisatsiooni igal tasandil peaksid inimesed, eriti juhid, usaldama? 4. Kas väliskeskkonna muutuste tõttu peaksime muutma organisatsiooni struktuuri? Motivatsioonid1. Mida mu alluvad vajavad? 2. Mil määral need vajadused rahuldatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud tegevuste käigus? 3. Kui minu alluvate tööga rahulolu ja tootlikkus tõusid, siis miks see juhtus? 4. Mida saame teha alluvate töörahulolu ja tootlikkuse tõstmiseks? Kontroll1. Kuidas peaksime tulemuslikkust mõõtma? 2. Kui sageli tuleks tulemusi hinnata? 3. Kui edukad oleme olnud oma eesmärkide saavutamisel? 4. Kui me pole oma eesmärkide suunas piisavalt edasi liikunud, siis miks see juhtus ja milliseid korrektuure tuleks teha?

Tabel 3.

Vanade ja tänapäevaste organisatsioonide võrdlus

Vana organisatsioonKaasaegsed organisatsioonid Vähe suuri organisatsioone, suur hulk ülivõimsaid organisatsioone, nii kasumit taotlevaid kui ka mittetulunduslikke juhte, suurt hulka juhte, sealhulgas keskastme juhte, ei tõstetud esile mittejuhtimisrühmad on selgelt piiritletud, juhitöö on selgelt tajutav ja eraldatud juhtpositsioonidest organisatsioonis on kõige sagedamini sünniõigusega või jõuga enamasti pädevuse järgi organisatsioonile olulisi otsuseid vastu võtma väike hulk inimesi Rõhk korraldusel ja intuitsioonil ja ratsionaalsus.Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Kaasaegsed vaated juhtimisteooriale, mille aluse panid juhtimisteaduslikud koolkonnad, on väga mitmekesised. Artikkel räägib teile juhtivatest välismaistest juhtimiskoolidest ja juhtimise asutajatest.

Teaduse sünd

Juhtimisel on iidne ajalugu, kuid juhtimisteooria hakkas arenema alles 20. sajandi alguses. Juhtimisteaduse esilekerkimine on omistatud Frederick Taylorile (1856-1915). Teadusliku juhtimise koolkonna asutaja Taylor algatas koos teiste teadlastega juhtimise vahendite ja meetodite uurimise.

Revolutsioonilised mõtted juhtimisest ja motivatsioonist tekkisid juba varem, kuid ei olnud nõutud. Näiteks Robert Oweni projekt (19. sajandi algus) osutus väga edukaks. Tema tehas Šotimaal oli väga kasumlik, luues töötingimused, mis julgustasid inimesi tõhusalt töötama. Töölistele ja nende peredele anti eluase, töötasid sisse paremad tingimused, premeeriti auhindadega. Kuid tolleaegsed ärimehed polnud valmis Oweni järgima.

1885. aastal tekkis paralleelselt Taylori koolkonnaga empiiriline koolkond, mille esindajad (Drucker, Ford, Simons) olid seisukohal, et juhtimine on kunst. Ja edukaks juhtimiseks saab ainult tugineda praktiline kogemus ja intuitsioon, kuid see pole teadus.

Just Ameerika Ühendriikides tekkisid 20. sajandi koidikul soodsad tingimused, millest sai alguse teaduslike juhtimiskoolkondade areng. IN demokraatlik riik On tekkinud tohutu tööturg. Hariduse kättesaadavus on aidanud paljusid targad inimesed näita oma omadusi. Transpordi ja majanduse areng aitas kaasa mitmetasandilise juhtimisstruktuuriga monopolide tugevnemisele. Vaja oli uusi juhtimisviise. Frederick Taylori raamat "Teadusliku juhtimise põhimõtted" ilmus 1911. aastal, mis tähistas selle valdkonna uurimistöö algust. uus teadus- käsiraamatud.

Taylori teadusliku juhtimise kool (1885-1920)

Kaasaegse juhtimise isa Frederick Taylor pakkus välja ja süstematiseeris ratsionaalse töökorralduse seadused. Uurimistöö abil andis ta edasi mõtte, et tööd on vaja õppida

• Taylori uuendused hõlmavad motivatsioonimeetodeid, tükitöötasu, puhke- ja vaheaegu tootmises, ajastust, normeerimist, personali professionaalset valikut ja väljaõpet ning töö tegemise reeglitega kaartide kasutuselevõttu.
• Taylor tõestas koos oma järgijatega, et vaatluste, mõõtmiste ja analüüside kasutamine hõlbustab käsitsitööd ja muudab selle täiuslikumaks. Teostatavate eeskirjade ja standardite kehtestamine võimaldas tõsta tõhusamate töötajate palku.
• Kooli toetajad ei jätnud tähelepanuta inimfaktorit. Ergutusmeetodite kasutuselevõtt võimaldas tõsta töötajate motivatsiooni ja tõsta tootlikkust.
• Taylor tükeldas töövõtted, eraldas juhtimisfunktsioonid (korraldus ja planeerimine) tegelikust tööst. Teadusliku juhtimise koolkonna esindajad leidsid, et juhtimisfunktsioone peaksid täitma selle erialaga inimesed. Nad olid arvamusel, et keskendumine erinevad rühmad töötajad selle kohta, milleks nad rohkem võimelised on, muudab organisatsiooni edukamaks.

Taylori loodud süsteemi peetakse tootmise mitmekesistamisel ja laiendamisel rakendatavamaks madalamale juhtimistasandile. Taylori teadusliku juhtimise kool on loonud teadusliku sihtasutuse, et asendada vananenud praktilisi meetodeid tööd. Kooli toetajate hulka kuulusid teadlased nagu F. ja L. Gilbert, G. Gantt, Weber, G. Emerson, G. Ford, G. Grant, O.A. Yermansky.

Teadusliku juhtimise kooli areng

Frank ja Lillian Gilbreth uurisid tootlikkust mõjutavaid tegureid. Liikumiste salvestamiseks operatsioonide ajal kasutasid nad filmikaamerat ja enda väljamõeldud seadet (mikrokronomeetrit). Uuringud võimaldasid meil muuta töö käiku, välistades tarbetud liigutused.

Gilbrethid rakendasid tootmises standardeid ja seadmeid, mis hiljem tõi kaasa tööstandardite tekkimise, mille juurutasid juhtimisteaduslikud koolid. F. Gilbreth uuris tööviljakust mõjutavaid tegureid. Ta jagas need kolme rühma:

1. Muutuvad tegurid, mis on seotud tervise, elustiili, kehatüübi, kultuurilise taseme, haridusega.
2. Muutuvad tegurid, mis on seotud töötingimuste, keskkonna, materjalide, seadmete ja tööriistadega.
3. Liikumiste kiirusega seotud muutuvad tegurid: kiirus, tõhusus, automaatsus ja teised.

Oma uurimistöö tulemusena jõudis Gilbert järeldusele, et liikumistegurid on kõige olulisemad.

Teadusliku juhtimise kooli põhisätted vormistas lõplikult Max Weber. Teadlane sõnastas kuus põhimõtet ettevõtte ratsionaalseks toimimiseks, mis koosnesid ratsionaalsusest, juhistest, regulatsioonist, jagunemisest juhtimismeeskond, funktsioonide reguleerimine ja allutamine ühisele eesmärgile.

F. Taylori teadusliku juhtimise koolkonda ja tema tööd jätkas Henry Fordi panus, kes täiendas Taylori põhimõtteid, standardiseerides kõik protsessid tootmises, jagades toimingud etappideks. Ford mehhaniseeris ja sünkroniseeris tootmise, korraldades selle konveieri põhimõttel, mille tõttu maksumus vähenes 9 korda.

Esimesed teaduslikud juhtimiskoolid said juhtimisteaduse arengu usaldusväärseks vundamendiks. Taylori koolkond eristub mitte ainult paljude tugevate külgede, vaid ka puuduste poolest: juhtimise õppimine mehaanilise lähenemise nurga alt, motivatsioon töötajate utilitaarsete vajaduste rahuldamise kaudu.

Administratiivne (klassikaline) teadusliku juhtimise kool (1920-1950)

Halduskoolist sai alguse juhtimise põhimõtete ja funktsioonide väljatöötamine, süstematiseeritud lähenemisviiside otsimine kogu ettevõtte juhtimise tõhustamiseks. Olulise panuse selle arendamisse andsid A. Fayol, D. Mooney, L. Urwick, A. Ginsburg, A. Sloan, A. Gastev. Halduskooli sünd on seotud Henri Fayoli nimega, kes töötas üle 50 aasta ühe Prantsuse ettevõtte heaks söe- ja rauamaagi töötlemise alal. Dindall Urwick töötas Inglismaal juhtimiskonsultandina. James Mooney töötas Alfred Sloani alluvuses General Motorsis.

Juhtimise teaduslikud ja administratiivsed koolkonnad arenesid eri suundades, kuid täiendasid üksteist. Halduskoolkonna pooldajad pidasid oma peamiseks eesmärgiks saavutada kogu organisatsiooni kui terviku efektiivsus, kasutades universaalseid põhimõtteid. Teadlased said vaadelda ettevõtet pikaajalise arengu seisukohalt ning tuvastasid kõikidele ettevõtetele ühised tunnused ja mustrid.

Fayoli raamatus General and Industrial Administration kirjeldati juhtimist esmalt kui protsessi, mis sisaldab mitmeid funktsioone (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, reguleerimine ja kontrollimine).

Fayol sõnastas 14 universaalset põhimõtet, mis võimaldavad ettevõttel edu saavutada:

• tööjaotus;
• volituste ja vastutuse kombinatsioon;
• distsipliini säilitamine;
• käsu ühtsus;
• suuna ühtsus;
• oma huvide allutamine kollektiivsetele huvidele;
• töötajate töötasu;
• tsentraliseerimine;
• interaktsiooniahel;
• tellida;
• õiglus;
• töö stabiilsus;
• innustav algatusvõime;
• ettevõtte vaim.

Inimsuhete kool (1930-1950)

Klassikalised teaduslikud juhtimiskoolkonnad ei võtnud arvesse organisatsiooni edu üht peamist elementi – inimtegurit. Varasemate lähenemiste puudused lahendas neo klassikaline kool. Tema oluline panus juhtimise arendamisse oli inimestevaheliste suhete alaste teadmiste rakendamine. Inimsuhete ja käitumisteaduste liikumised on esimesed teaduslikud juhtimiskoolid, mis tuginevad psühholoogia ja sotsioloogia arusaamadele. Inimsuhete koolkonna areng sai alguse tänu kahele teadlasele: ja

Miss Follett tuli esimesena välja ideega, et juhtimine seisneb töö tegemises teiste inimeste kaudu. Ta uskus, et juht ei peaks alluvaid mitte ainult formaalselt kohtlema, vaid peaks saama nende jaoks juhiks.

Mayo tõestas katsetega, et selged standardid, juhised ja korralikud palgad ei too alati kaasa tootlikkuse kasvu, nagu uskus teadusliku juhtimise koolkonna asutaja Taylor. Meeskonnasuhted ületavad sageli juhtkonna jõupingutusi. Näiteks võib kolleegide arvamus saada töötaja jaoks olulisemaks stiimuliks kui juhi juhised või rahaline tasu. Tänu Mayole sündis sotsiaalne juhtimisfilosoofia.

Mayo viis oma katseid läbi 13 aastat Hortoni tehases. Ta tõestas, et grupi mõju võib muuta inimeste suhtumist töösse. Mayo soovitas juhtimises kasutada vaimseid stiimuleid, näiteks sidet töötaja ja kolleegide vahel. Ta kutsus juhte üles pöörama tähelepanu suhetele meeskonnas.

Hortoni katsed olid algus:

• kollektiivsete suhete uurimine paljudes ettevõtetes;
• grupipsühholoogiliste nähtustega arvestamine;
• töömotivatsiooni väljaselgitamine;
• inimestevaheliste suhete uurimine;
• iga töötaja ja väikese rühma rolli väljaselgitamine töökollektiivis.

Käitumisteaduste kool (1930–1950)

50ndate lõpp on inimsuhete koolkonna mandumise periood käitumisteaduste koolkonnaks. Esikohal ei olnud inimestevaheliste suhete loomise meetodid, vaid töötaja ja ettevõtte kui terviku efektiivsus. Käitumisteaduslikud lähenemisviisid ja juhtimiskoolid on tekitanud uus funktsioon juhtimine – personalijuhtimine.

Selle suuna märkimisväärsed näitajad on: Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert. Teadlaste uurimistöö objektiks olid sotsiaalsed interaktsioonid, motivatsioon, võim, juhtimine ja autoriteedid, organisatsioonilised struktuurid, kommunikatsioonid, tööelu ja töö kvaliteet. Uus lähenemine eemaldus meeskonna loomise meetoditest ja keskendus sellele, et aidata töötajal mõista oma võimeid. Organisatsiooni loomisel ja juhtimisel hakati rakendama käitumisteaduste kontseptsioone. Toetajad sõnastasid kooli eesmärgi: ettevõtte kõrge efektiivsus tänu kõrgele efektiivsusele inimressursid.

Kooli tekkimine oli tingitud küberneetika ja operatsioonide uurimise arengust. Kooli sees tekkis iseseisev distsipliin – juhtimisotsuste teooria. Selle valdkonna teadusuuringud on seotud:

• matemaatilise modelleerimise meetodid organisatsiooniliste otsuste väljatöötamisel;
• algoritmid optimaalsete lahenduste valimiseks, kasutades statistikat, mänguteooriat ja muid teaduslikke lähenemisviise;
• majandusteaduse rakenduslike ja abstraktsete nähtuste matemaatilised mudelid;
• ühiskonda või üksikut ettevõtet simuleerivad suuremahulised mudelid, kulude või toodangu tasakaalumudelid, teaduse, tehnika ja majanduse arengu prognooside koostamise mudelid.

Empiiriline koolkond

Kaasaegseid teaduslikke juhtimiskoolkondi ei saa ette kujutada ilma empiirilise koolkonna saavutusteta. Selle esindajad leidsid, et juhtimisuuringute põhiülesanne peaks olema praktiliste materjalide kogumine ja juhtidele soovituste koostamine. Kooli silmapaistvad esindajad olid Peter Drucker, Ray Davis, Lawrence Newman, Don Miller.

Kool aitas kaasa juhtimise kui omaette eriala eraldumisele ja sellel on kaks suunda. Esimene on ettevõtte juhtimise probleemide uurimine ja kaasaegsete juhtimiskontseptsioonide väljatöötamine. Teine on juhtide töökohustuste ja funktsioonide uuring. "Empiristid" väitsid, et juht loob teatud ressurssidest midagi ühtset. Otsuste tegemisel keskendub ta ettevõtte tulevikule või selle väljavaadetele.

Iga juht on kohustatud täitma teatud funktsioone:

• ettevõtte eesmärkide seadmine ja arenguteede valimine;
• liigitamine, tööde jaotus, looming organisatsiooniline struktuur, personali ja teiste valik ja paigutamine;
• personali stimuleerimine ja koordineerimine, kontroll juhtide ja meeskonna vaheliste seoste alusel;
• standardimine, ettevõtte ja kõigi töötajate töö analüüs;
• motivatsioon sõltuvalt töö tulemustest.

Seega muutub kaasaegse juhi tegevus keeruliseks. Juht peab omama teadmisi erinevatest valdkondadest ja rakendama praktikas tõestatud meetodeid. Kool lahendas mitmeid olulisi juhtimisprobleeme, mis tekivad kõikjal suures tööstuslikus tootmises.

Sotsiaalsüsteemide kool

Sotsiaalkool rakendab “inimsuhete” koolkonna saavutusi ning arvestab töötajaga kui organisatsiooni keskkonnas peegelduva sotsiaalse orientatsiooni ja vajadustega indiviidi. Ettevõtluskeskkond mõjutab ka töötajate vajaduste kujunemist.

Kooli silmapaistvate esindajate hulka kuuluvad Jane March ja Amitai Etzioni. See suundumus inimese positsiooni ja koha uurimisel organisatsioonis on läinud kaugemale kui teised teaduslikud juhtimiskoolid. “Sotsiaalsüsteemide” postulaadi võib lühidalt väljendada järgmiselt: indiviidi vajadused ja kollektiivi vajadused on tavaliselt üksteisest kaugel.

Tänu tööle saab inimene võimaluse oma vajadusi rahuldada tase-astmelt, liikudes vajaduste hierarhias aina kõrgemale. Kuid organisatsiooni olemus seisneb selles, et see on sageli vastuolus järgmisele tasemele liikumisega. Takistused, mis tekivad töötajal oma eesmärkide poole liikumisel, põhjustavad konflikte ettevõttega. Kooli eesmärk on vähendada nende võimu läbi organisatsioonide kui keerukate sotsiaaltehniliste süsteemide uurimise.

Personalijuhtimine

“Personalijuhtimise” tekkelugu ulatub 20. sajandi 60. aastatesse. Sotsioloog R. Millesi mudel käsitles personali reservide allikana. Teooria kohaselt ei tohiks hästi toimiv juhtimine saada peamiseks eesmärgiks, nagu jutlustasid juhtimisteaduslikud koolkonnad. Lühidalt võib sõna “inimjuhtimine” tähendust väljendada järgmiselt: vajaduste rahuldamine peaks olema iga töötaja isikliku huvi tulemus.

Suurepärane ettevõte teab alati, kuidas suurepäraseid töötajaid hoida. Seetõttu on inimfaktor organisatsiooni jaoks oluline strateegiline tegur. See on eluliselt tähtis oluline tingimus raskes turukeskkonnas ellu jääda. Seda tüüpi juhtimise eesmärgid ei hõlma pelgalt palkamist, vaid professionaalsete töötajate stimuleerimist, arendamist ja koolitamist, kes rakendavad tõhusalt organisatsiooni eesmärke. Selle filosoofia olemus seisneb selles, et töötajad on organisatsiooni vara, kapital, mis ei nõua palju kontrolli, kuid sõltub motivatsioonist ja stimulatsioonist.

Teema küsimused

TEADUS- JA KLASSIKALINE KOOLJUHTMISKOOLID.

2.1. Teadusliku juhtimise kool

2.2. Klassikaline koolkond

Kronoloogiliselt võib erinevaid juhtimismõtete koolkondi loetleda järgmises järjekorras: teadusliku juhtimise koolkond, halduskool, Inimsuhete ja käitumisteaduste kool, juhtimisteaduste kool (või kvantitatiivne kool). Kõigi nende suundade järgijad uskusid, et neil on õnnestunud leida tee organisatsiooni eesmärkide kõige tõhusama saavutamiseks. Hilisemad uuringud ja ebaõnnestunud katsed koolide teoreetilisi avastusi praktikas rakendada on osutunud vaid osaliselt õigeks paljudele vastustele juhtimisküsimustele organisatsioonilistes olukordades. Igaüks neist koolidest on aga andnud märkimisväärse panuse juhtimine .

Koolid kattuvad teooria ja praktika küsimustes. Samal ajal kasutavad kõige edumeelsemad kaasaegsed organisatsioonid endiselt teatud kontseptsioone ja tehnikaid, mis nendes koolides tekkisid. Kuid tehnikad, mis on osutunud edukaks mõnes olukorras ja täpne aeg, ei ole alati teistes edukad.

Teadusliku juhtimise koolkond moodustati 1885-1920. Ameerika mänedžeride Frederick Winslow Taylori, Frank ja Lillian Gilbreathi, Henry Lawrence Gantti, Henry Fordi, Harrington Emersoni jt teoste põhjal.

Arengu aeg ja tingimused: 1885-1920

Tööstuslikud ja majanduslikud tingimused aitasid kaasa kooli ideede arengule. Tootmise kiire arengutempo, mis seadis töötaja töötulemustele kõrgeid nõudmisi. Seda perioodi iseloomustab tööstuse kasv, tootmise koondumise algus, tööjaotus ja spetsialiseerumine, tehnoloogilised operatsioonid. Üldine olukord V XIX lõpus 20. sajandi alguses nõudsid oma kohustuste pimesi täitmist ja tingimusteta allumist administratsioonile, mistõttu suhtuti töötajate ja juhtide suhetesse kui antagonistlik .

Kooli arengulugu. Huvi juhtimise vastu tekkis 1911. aastal pärast ühe Ameerika inseneri avaldamist Frederick W. Taylor tema raamat "Teadusliku juhtimise põhimõtted". Sellest ajast alates peetakse seda traditsiooniliselt teaduskorralduse tunnustamise ja iseseisva õppesuuna alguseks.

Sel ajaloolisel perioodil oli piiritu usk ratsionaalsetesse teadmismeetoditesse, mis olid välja kujunenud viimase kolme sajandi jooksul. Teaduse ja uute tehnoloogiate edu vaid kinnitas seda. Teaduslik ja ratsionaalne tähendasid tol ajal parimat. Teaduslikku mõisteti üheselt mõistetava, arvutatava ja elementideks lagundatavana. Oli näha, et rangelt teaduslike põhimõtete rakendamine tõhusa organisatsiooni ülesehitamise küsimustes võimaldab leida neile ainuõigeid vastuseid.

F. W. Taylor sündis kuulsas ja jõukas Philadelphia perekonnas Germantownis, Pennsylvanias (USA). Keskhariduse sai ta Euroopas. Philadelphia kiire ärielu, arvukad Taylori perekonna tuttavad - ärimehed, töösturid, poliitikud, intelligentsi värvus - mõjutasid kahtlemata selle isiksuse kujunemist, kes tulevikus Ameerikat nii ülistab. F. W. Taylor lõpetas 1878. aastal Stevensi Instituudi ja sai kraadi masinainseneri erialal. Samal aastal astus ta Midwell Steel Company tehase (üks Petlemma suurimaid metallurgiatehaseid) mehaanikatsehhi, kus läbis kõik haldusaparaadi tasemed: töödejuhatajast peainsenerini.

Tehases töötades hakkas F.W.Taylor läbi viima esimesi katseid metalli kiirtöötlemise meetodite vallas, mis tõid talle hiljem kuulsuse. Ta pühendas oma põhileiutisele 26 aastat ja kujundas koos Bartiga spetsiaalse liini. Selle abil oli võimalik opereerida neljateistkümne sõltumatu muutujaga. Olles määratud peainseneri ametikohale, hakkas F.W. Taylor tootmisse juurutama kiireid meetodeid ja siin seisis ta silmitsi töötajate vastuseisu probleemiga.

Püüdes seda vastupanu murda, kasutas ta tolleaegseid traditsioonilisi sunnimeetodeid kuni vallandamise või palkade alandamiseni, vallandatute asemele uute töötajate palkamiseni jne. Mõned töötajad, kartes karistust, suurendasid oma töö intensiivsust, mis ei meeldinud. teised. Töötajad olid sellise surve all, et nad olid sunnitud kas tootmisstandardeid alandama või tehasest lahkuma. F. W. Taylorit ähvardati ka. Ilmselt oli see töötajate ja administratsiooni vastasseis muuhulgas üheks põhjuseks, miks mõeldi vajadusele ehitada ümber juhtimissüsteem selliselt, et töötajate ja administratsiooni huvid identseks muutuksid.

Insener Taylorit huvitasid oma karjääri algusest peale enim võimalused töökorralduse teaduslike meetodite kasutuselevõtuks tootmises. Vaadates töötajaid terasevalukojas kivisöe mahalaadimist, märkas ta, et töötajate toodang sõltus sellest, kui hästi labida kuju vastab sissetuleva söe omadustele. Ta soovitas töölistel kasutada erineva kujuga labidaid. Selle lihtsate töötoimingute paranemise tulemused šokeerisid teda: töötajate tootlikkus tõusis mitu korda. Avanenud on täiesti uus loominguliste jõupingutuste rakendusvaldkond - tööoperatsioonide tehnoloogia. Varem nähtamatu töökorralduslik aspekt sai Taylori tähelepanu all.

Kuna tööviljakus on tõusnud, on saanud võimalikuks valida antud tootlikkuse juures kõige võimekamad inimesed ning vähemvõimekamad vallandada ning kasutada vabanevaid rahalisi ressursse täiendavateks materiaalseteks stiimuliteks. Läbi juhtide suurema tähelepanu alluvate töökorraldusele on välja joonistunud uue tootmisjuhtimise ja personaliga töötamise süsteemi kontuurid. Ja analüüs tootmisülesanded võimaldas leiutada uusi mehhanisme inimeste juhtimiseks.

Kõik eelnev kajastub F. Taylori käsitluses inimeste juhtimise probleemidele, selle aluspõhimõtetele ja meetoditele, mis on saanud üldnimetus nagu Taylori süsteem.

Kavandatava süsteemi olemus põhineb neljal järgmisel sättel:

1. Teaduspõhiste teadmiste arendamine töötegevuse kohta. Taylor märgib, et praktikas ei tea juhid tavaliselt, kui palju tööd saab töötaja millal teha optimaalsed tingimused. Teisalt on töötajatel endil ähmane ettekujutus sellest, mida neilt tegelikult oodatakse. Juhtide nõuete ja töötajate ootuste vastavust on võimalik saavutada läbi tööprotsessi elementide teadusliku uurimise. Kui töötaja teeb teaduslikult tõestatud töömahu, on tal õigus saada oma töö eest suuremat materiaalset tasu.

2. Töötajate valik ja koolitamine. Et töötaja omale vastaks professionaalsed omadused Teaduslikult põhjendatud standardid nõuavad töötajate valimist selleks välja töötatud kriteeriumide alusel. Taylor uskus, et selline valik võimaldab töötajatel saada teatud tüüpi töödel esmaklassiliseks ja seeläbi suurendada oma sissetulekuid ilma teiste sissetulekuid vähendamata.

3. Töötegevuse alaste teadmiste kombinatsioon valitud töötajate suurenenud töövõimega. Taylor pidas juhi ja alluva töötaja interaktsiooni protsessi, mida vahendavad teaduslikud juhtimismeetodid, omamoodi “revolutsiooniks mõtetes”, uueks nägemuseks töötegevuse kontekstist. Kaks tööprotsessis osalevat osapoolt peavad keskenduma mitte piiratud piruka osadeks jagamisele, vaid piruka üldise suuruse suurendamisele.

4. Tööliikide ja organisatsiooniliste tegevuste spetsialiseerumine vastutuse jaotamise vormis juhtide ja töötajate vahel. Organisatsioonil peab olema range isikliku vastutuse jaotus. Juhid on kohustatud andma töötajatele teaduslikult põhjendatud tööülesandeid ja teostama pidevat järelevalvet nende täitmise üle. Töötajad on kohustatud täitma määratud ülesandeid kasutades ainult teaduslikult tõestatud töömeetodeid. Sellise vastutuse jaotussüsteemi puhul on tööülesande täitmata jätmine välistatud. Selle ületamise korral antakse täiendavaid materiaalseid hüvesid. Kui vastutuse jaotus juhi ja töötaja vahel on õige, on töökonflikti võimalus täielikult välistatud.

UGH. Taylor tuli välja ideega, et ettevõtte juhtimine peaks olema süsteem. Juhtimine peab toimuma väljatöötatud ja testitud meetoditega. Juhtimissüsteemi ja töökorraldust saab kujundada. Ta töötas välja organisatsiooni juhtimise funktsionaalse struktuuri, mille kohaselt ei peaks kontrollima töö kulgu ja andma juhiseid mitte üks juht, vaid mitu, igaüks vastavalt oma funktsioonile. UGH. Taylor näitas, et iga juht peab valima, koolitama ja paigutama töötajad nendesse kohtadesse, kust nad saavad suurimat kasu tuua, seadma neile ülesandeid, jaotama materiaalseid ressursse ja tagama mõistlikud kulutused, motiveerima töötajate kõrget tootlikkust, kiiresti jälgima nende tegevust ja premeerima nende saavutusi. . tulemused.

Põhisätted Taylori süsteemid võimaldas meil sõnastada mitmeid üldisi töökorralduse põhimõtted.

Nad sisaldavad:

Tööprotsessi uurimine kõige ratsionaalsemate tehnikate ja toimingute kavandamiseks;

Inimeste valik ja koolitamine ratsionaalsete töövõtete läbiviimiseks standardse töötaja valimiseks;

Tööülesannete määramine, et töötada välja ettepanekud töötajate majanduslike soodustuste kohta.

On näha, et kogu Taylori süsteem on suunatud tootmise efektiivsuse tõstmisele. Taylor uskus, et töötajad peaksid töötama ja juhid mõtlema. Iseenesest on need olulised eesmärgid, mis aitavad kaasa organisatsiooni efektiivsusele, kuid nõuded nende eesmärkide saavutamiseks läbi jäiga korra, selgelt määratletud struktuuri ja väljastpoolt seatud standardite võivad viia organisatsiooni töötajate ja juhtide suutmatuseni. paindlikult kohaneda muutuvate välistingimustega.

UGH. Taylor jagas operatsiooni esimesena selle komponentideks - tehnikate, tehnikate, liigutuste kompleksideks ning viis läbi ka uuringuid inimtöö kulude ja selle tootlikkuse kohta erinevate tööriistade kasutamisel.

Peamisena UGH. Taylor sõnastas viis juhtimisülesanded. Konkreetse ülesande täitmise parima (ratsionaalse) viisi kindlaksmääramiseks peate:

Kasutada teaduslikke meetodeid, mis põhinevad korduvate tööoperatsioonide aja ja nende elementide uurimisel, töövahendite tüpiseerimisel ja standardimisel;

Valige töötajad, kellel pole mitte ainult füüsilised omadused, aga ka vaimseid võimeid;

Viia läbi koolitust, koolitust ja töötaja võimete arendamist, et järgida täpselt väljatöötatud standardtehnikaid ja liigutusi;

Töötada välja tööjõu stimuleerimise majanduslikud meetodid, mille eesmärk on tagada ülesannete täitmise kvaliteet ja ajastus;

Planeerige ja korraldage tööd, mille eest vastutavad pigem juhid kui töötajad.

Viimane ülesanne on seletatav asjaoluga, et tehaseeelses arendusfaasis tööstuslik tootmine töötajad korraldasid iseseisvalt oma tööd, määrasid kindlaks töö aja ja kestuse, konkreetsete ülesannete täitmise meetodid ja intensiivsuse.

Seetõttu on F.U. Taylor nimetas prioriteetseks järgmist funktsioonid, töökorralduse, planeerimise, arvestuse ja kontrollina ning prioriteedina juhtimismeetodid— organisatsiooniline, halduslik ja majanduslik. Juhtimistegevuse valdkonnad, mida parendati, hõlmasid tootmist, tööjõuressursse (töötajad ja juhid), varusid, ressursside ja toodete voogusid sisekeskkonnas (tehases).

Ta pidas juhtimise peamiseks funktsiooniks kontrolli ja uskus, et tööülesande jagamine elementideks võimaldab kõrvaldada ebavajalikud, irratsionaalsed, muuta nende rakendamise järjekorda ja tugevdada kontrolli kogu tööprotsessi üle.

Taylori sõnastatud põhimõtted töötegevuse analüüsiks, tööülesande kui tegevuse eesmärgi määratlemiseks, töötajate valikuks ja erialaseks väljaõppeks ning tööjõu majanduslikuks stimuleerimiseks on jäänud aktuaalseks tänapäevani. Need on jätkuvalt olulised sellistes osades nagu tööalase tegevuse ja eesmärgipärase käitumise motivatsioonimehhanismide analüüs ning töö organisatsiooni personaliga.

F. W. Taylori järgijate hulgas on kõige tähelepanuväärsemad Frank Gilbreath ja tema naine Lillian. Tegeldi töötajate töö ratsionaliseerimise, tootmisprotsessi füüsiliste liikumiste uurimisega ning tootmisvõimsuse suurendamise võimaluste uurimisega läbi tööviljakuse tõstmise. F. ja L. Gilbrethi tööd mõjutasid oluliselt töökorralduse ja töö tehnilise regulatsiooni arengut. Meil on nende tuntuimad raamatud “Töö- ja ettevõtete teadusliku korralduse ABC” ja “Liikumiste uurimine” (1911), “Juhtimise psühholoogia” (1916).

Olles veel müürsepa õpipoiss, märkas F. Gilbreth, et inimesed, kes õpetasid talle telliste ladumist, kasutasid kolme peamist liigutuste kombinatsiooni. Ta mõtles, milline neist liigutustest on kõige tõhusam; nii uuris ta metoodiliselt nii neid liigutusi kui ka kasutatavaid instrumente. Tulemuseks oli täiustatud meetod, mis vähendas ühe tellise paigaldamiseks vajalike liigutuste arvu 18-lt 4,5-le, suurendades seeläbi tootlikkust 50%.

20. sajandi alguses. Frank ja tema abikaasa Lillian hakkasid uurima tööprotseduure, kasutades filmikaamerat koos mikrokronomeetriga. Mikrokronomeeter oli Franki leiutatud kell, mis suutis salvestada intervalle kuni 1/2000 sekundit. Piltide abil suutsid F. ja L. Gilbreth tuvastada ja kirjeldada käe 17 põhiliigutust. Nad nimetasid neid liikumisi therbligideks. See nimi pärineb perekonnanimest Gilbreth, kui lugeda tagurpidi.

Üks Ameerika teadlane andis olulise panuse F.W. Taylori süsteemi väljatöötamisse Garrinton Emerson. Tema töö "Tootlikkuse kaksteist põhimõtet" sai laialdaselt tuntuks. Selles tõi ta välja oma seisukohad tootmise ratsionaliseerimisest. „Tootlikkuse 12 põhimõtte ideaal,“ märkis G. Emerson, „on jäätmete kõrvaldamine. Ja just sel eesmärgil need moodustatakse. Millisel konkreetsel juhul kahjusid likvideerida, pole põhimõttelist tähtsust.

G. Emerson pööras palju tähelepanu personalipõhimõtte uurimisele juhtimises. G. Emerson sai hariduse Euroopas. Tema seisukohtade kohta suur mõju mõjutatud Preisi kindrali ideedest von Moltke, kes töötas välja kindralstaabi kontseptsiooni, mille alusel kujunes Preisi armeest 19. sajandi teise poole koletu sõjamasin.

G. Ford jätkas F.W.Taylori ideid tootmiskorralduse vallas. Ta sõnastas tootmise korraldamise põhiprintsiibid ja eraldas esimest korda põhitöö selle korrashoiust. G. Fordi süsteemis suureneb tootmise operatiivplaneerimise ja kvaliteedikontrolli roll ja tähtsus. G. Fordi põhikontseptsiooni järgi peaks ettevõte arenema kompleksse ettevõttena. IN sotsiaalselt ta jätkas F.W.Taylori süsteemi põhipositsiooni arendamist ettevõtja ja töötaja huvide kooskõlas.

G. Ford sündis Iirimaalt emigreerunud Michigani farmeri perre. Kaks tähtsamad sündmused lapsepõlv jättis talle tõsise mulje. 12-aastaselt nägi ta esimest korda teel liikuvat vedurit ja samal aastal anti talle käekell. Lapsest saati oli ta "loomulik tehnik". Nähtud veduripaber määras tema edasise saatuse.

15-aastaselt jättis G. Ford kooli pooleli ja temast sai õpipoiss Detroidi mehaanikatöökojas. Noorematel aastatel oli tal üle 300 tunni. Omal ajal tahtis ta isegi kellasid teha, kuid jõudis järeldusele, et kõik inimesed neid ei osta. Samuti soovis ta kehtestada mõne toote tootmise massitarbijale. Ja ta pöördus transpordivahendite poole. 1891. aastal töötas ta välja bensiinikäru disaini ja veetis mitu aastat selle mootorit täiustades. Esimest korda õnnestus G. Fordil sellega sõita 1893. aastal.

Selle bensiinikäru baasil loodi hiljem auto Ford “Model T”, millel oli juba neli silindrit, automaatkäivitusseade ja mis oli eelkäijast lihtsam, samas mugavam ja praktilisem kasutada.

Alates 1903. aastast lõi G. Ford ettevõtte Ford Signature Company, mille kontrollosaluse (51%) omandas ta 1916. aastal. 1919. aastal omandas poeg ülejäänud 41% aktsiatest. Tänu Model T-auto loomisele "lõhkus" G. Ford kõik varasemad autotööstuses eksisteerinud kontseptsioonid. See mudel nautis perioodil 1908-1927 ostjate seas piiramatut populaarsust. müüdi üle 15 miljoni ühiku. selle mudeli autod.

G. L. Gantt Oma uurimistöös pööras ta erilist tähelepanu tööjõu stimuleerimise ja tootmise planeerimise küsimustele. Ta andis märkimisväärse panuse juhtimisteooria arendamisse. Nad pakkusid välja preemiasüsteemi metoodika ja koostasid planeerimise hõlbustamiseks kaardid. G. Gantt pidas tootmisefektiivsuse tõstmise peamiseks mootoriks inimfaktorit.

Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli suur pöördepunkt, tänu millele sai juhtimine laialdaselt tunnustatud iseseisva teadusliku uurimisvaldkonnana.

Selle koolkonna esindajate jõupingutustega loodi tootmise ja tööjõu juhtimise teaduslikud alused. 20ndatel See teadussuund on tuvastanud sellised iseseisvad teadused nagu töö teaduslik korraldus (SLO), tootmiskorralduse teooria (sh tootmismeetodid) jne.

Venemaal teadusliku töökorralduse loomise algataja, vene majandusteadlane A. K. Gastev märkis: "Taylor töötas välja teatud organisatsioonimehaanika. Ford lahendas ebatavalise tehnilise revolutsiooniga taylorismi küsimuse nii, et asendas inimesed puhta tehnikaga. Ford asendas kvalifitseerimata transporditöölised ja igasuguse reguleerimata alama tööjõu masinatega. Fordi tehas esindab kõrgeimat tüüpi haldusautomaate. Seetõttu on Ford kõige rohkem viimane sõna Taylorism, Ford on Taylor, asendades inimorganisatsiooni sõna otseses mõttes terasega.

Teadusliku juhtimise koolkonna asutajad uskusid, et vaatluste, mõõtmiste, loogika ja analüüsi abil saab paljusid käsitsitöö toiminguid täiustada ja tõhusamalt teostada. Neil on ideed toimingu elementide ülesannete kestuse määramiseks, võttes aluseks ajaandmed ja tööaja fotod, töökorralduse ja planeerimise meetodid. kaasaegne praktika tootmine.

Märkimisväärse panuse juhtimisteaduse arengusse andis G. Ford oma tööjõu intensiivistamise ning tootmise kõrgema organiseerimise ja juhtimise süsteemi kaudu. Konveiertootmine võeti esmakordselt kasutusele H. Fordi ettevõtetes.

Teadusliku juhtimise kooli peamised saavutused:

Inimeste juhtimist tunnustatakse kui teadust, iseseisvat õppevaldkonda;

Selle teaduse kõige olulisem ülesanne on tõsta tööjõu efektiivsust tootmissfääris;

Inimeste juhtimise töö nõuab inimeselt erilisi omadusi - mõtlemisvõimet ja vastutust alluvate töö korraldamise eest;

Vajalik on iga üksiku tööliigi teaduslik uurimine;

Teadusliku analüüsi kasutamine määramiseks optimaalsed viisidülesande täitmine;

Eraldi planeerimine ja arutamine eraldi protsessiks;

Juhtimise kui iseseisva tegevusvormi tunnustamine, teadus, selle funktsioonide kujundamine;

Ettevõtte ratsionaalne juhtimine "altpoolt";

Töötajate ja juhtide valik teaduslike kriteeriumide alusel, nende kutsevalik ja kutseõpe;

Funktsioonide spetsialiseerumine tootmises, iga töötaja täidab ainult neid funktsioone, mille jaoks ta on kõige sobivam;

Materiaalsete stiimulite süsteem töötajatele oma tootlikkuse tõstmiseks (raha, sotsiaalsed uuendused jne);

Teostatud tööde arvestus ja kontroll;

Haldus- ja täitevtöö eraldamine töötajaid juhendavate meistrite institutsiooni tutvustamisest;

Koostöö administratsiooni ja töötajate vahel uuenduste praktilisel rakendamisel;

Vastutuse võrdne jaotus töötajate ja juhtide vahel;

Mitmete meetodite väljatöötamine töö teaduslikuks korraldamiseks, mis põhinevad töötajate liikumiste uurimisel, kasutades ajastust, tehnikate ja tööriistade standardimist.

Teadusliku juhtimise kooli puudused:

Taylori süsteemi peamiseks puuduseks on see, et see oli keskendunud majandusinimese mudelile, s.o. isik, kelle peamine stiimul töötada on rahaline tasu; need. stimuleerivate hetkede vähendamine inimeste utilitaarsete vajaduste rahuldamiseks;

Mehaaniline lähenemine juhtimisele;

Organisatsiooni vaadeldi kui midagi, mis koosneb üksteisest eraldatud sõltumatutest elementidest;

Tõelise ühtsuse ignoreerimine sisemised protsessid korraldus ja vajadus nende tervikliku juhtimise järele.

Teadusliku juhtimise koolkond kujunes lõplikult välja ja sai laiemalt tuntuks 20. sajandi alguses. Seda seostatakse ennekõike F. Taylori, Franki ja Lillian Gilbreathi, G. Emersoni, G. Fordi nimedega.

Loojad teadusliku juhtimise koolid Lähtusime sellest, et vaatluste, mõõtmiste, loogika ja analüüsi abil on võimalik parandada enamikku käsitsitöö operatsioone ja saavutada efektiivsem jõudlus.

Põhiline teadusliku juhtimise koolkonna põhimõtted:

1. Ratsionaalne korraldus – hõlmab traditsiooniliste töömeetodite asendamist mitmete tööanalüüsi alusel moodustatud reeglitega ning sellele järgnevat töötajate õiget paigutamist ja nende väljaõpet optimaalsete töömeetodite osas.
2. Organisatsiooni formaalse struktuuri väljatöötamine.
3. Juhi ja töötaja vahelise koostöö meetmete määramine, st tegev- ja juhtimisfunktsioonide eristamine.

Teadusliku juhtimise kooli asutajad on:

• F. W. Taylor;
• Frank ja Lilia Gilbert;
• Henry Gantt.

F. W. Taylor- praktiline insener ja juht, kes lähtudes töö sisu analüüsist ja selle põhielementide määramisest töötas välja töö standardimise metoodilise aluse, standardiseeritud tööoperatsioonid, juurutatud praktikasse töötajate valiku, paigutamise ja stimuleerimise teaduslikud lähenemisviisid.

Taylor töötas välja ja rakendas keeruka organisatsiooniliste meetmete süsteemi:

• ajastus;
• juhised;
• töötajate ümberõppe meetodid;
• planeerimisbüroo;
• sotsiaalse teabe kogumine.

Ta pidas oluliseks õiget distsiplinaarkaristuste ja tööstiimulite süsteemi. tema süsteemis on peamine tõhususe allikas. Selle lähenemisviisi põhielement oli see, et inimesed, kes toodeti rohkem, said rohkem tasu.

Pilk tükitöö- ja lisatasusüsteemidele:

• F. Taylor: töötajad peaksid saama palka proportsionaalselt oma panusega, s.t. tükitöö. Töötajad, kes toodavad rohkem kui kehtestatud piirmäär päevane väärtus, peaks saama rohkem palka, st. diferentseeritud tükitööpalk;
• G. Gantt: Töölisele on tagatud nädalapalk, kuid kui ta ületab normi, saab ta lisatasu, millele lisandub suurem tasu toodanguühiku kohta.

Teaduslik juhtimine on kõige tihedamalt seotud Frank ja Lilia Gilberti tööga, kes tegelesid eelkõige füüsilise töö uurimisega tootmisprotsessides ja uurisid. võime suurendada tootmisvõimsust, vähendades pingutusi kulutatud nende tootmisele.

Gilberts õppinud tööoperatsioone kasutades filmikaameraid koos mikrokronomeetriga. Seejärel analüüsiti fikseeritud raamide abil toimingute elemente, muudeti tööoperatsioonide struktuuri, et välistada mittevajalikud, ebaproduktiivsed liigutused, ning püüti tõsta töö efektiivsust.

F. Gilberti poolt läbi viidud tööliste töö ratsionaliseerimise uurimused tagasid tööviljakuse kolmekordse tõusu.

L. Gilbert pani aluse juhtimisvaldkonnale, mida praegu nimetatakse "personalijuhtimiseks". Ta uuris selliseid probleeme nagu personali paigutus ja koolitus. Teaduslik juhtimine ei jätnud tähelepanuta inimfaktorit.

Selle kooli oluline panus oli stiimulite süstemaatiline kasutamine huvitamaks töötajaid tootmismahu suurendamise vastu.

Taylori lähim õpilane oli G. Gantt, kes tegeles arendustega boonuste maksmise viiside vallas, koostas graafikuid tootmise planeerimiseks (Gantt strip charts), samuti aitas kaasa juhtimise teooria arendamisele. Gantti teoseid iseloomustab inimfaktori juhtiva rolli teadvustamine.

Teadusliku juhtimise koolkonna esindajad pühendasid oma töö peamiselt nn tootmisjuhtimisele. Ta tegeles efektiivsuse tõstmisega juhtimisest madalamal tasemel, nn juhivälisel tasemel.

Kriitika teadusliku juhtimise koolkonnale: mehhaaniline lähenemine juhtimisele: juhtimise õpetamine taandati tööstustehnika õpetamisele; töömotivatsiooni vähendamine töötajate utilitaarsete vajaduste rahuldamiseks.

Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli pöördepunkt. Sellest sai peaaegu koheselt üldist huvi pakkuv teema. Paljud äritegevuse harud hakkasid rakendama teaduslikku juhtimist mitte ainult USA-s, vaid ka Inglismaal, Prantsusmaal ja teistes riikides.

G.Ford, mehaanik ja ettevõtja, autode masstootmise korraldaja USA-s, oli Taylori õpetuste jätkaja ja tema teoreetilisi põhimõtteid praktikas ellu viinud.

G. Fordi tootmiskorralduse põhimõtted: asendamine ise tehtud masin; maksimaalne tööjaotus; spetsialiseerumine; varustuse paigutus teel tehnoloogiline protsess; transporditööde mehhaniseerimine; reguleeritud tootmisrütm.

Teadusjuhtimise koolkonna poolt püstitatud ideed töötati välja ja rakendati organisatsioonide juhtimises tervikuna, eelkõige esindajate poolt.

Teadusliku juhtimise koolkonna põhimõtted, plussid ja miinused

Teadusliku juhtimise kooli asutaja Taylor parandas vaatluste, mõõtmiste ja analüüside abil paljusid töötajate käsitsitöö toiminguid ning saavutas selle põhjal nende töö tootlikkuse ja tõhususe tõusu. Tema uurimistöö tulemused olid aluseks tootmisstandardite ja töötajate palkade ülevaatamisele.

Taylori järgijad Frank ja Lillian Gilbreth tegelesid töötajate tööjõu ratsionaliseerimisega, tootmisprotsessi füüsiliste liikumiste uurimisega ning toodangu suurendamise võimaluste uurimisega tööviljakuse tõstmise kaudu. Taylori süsteemi arendamisse andis olulise panuse Emerson, kes uuris personali põhimõtet juhtimises ja tootmise ratsionaliseerimist. Ford sõnastas tootmise korraldamise põhiprintsiibid ja eraldas esimest korda põhitöö selle hooldamisest.

Läbiviidud uuringutest ja katsetest tuletasid selle koolkonna autorid hulga üldisi põhimõtteid, meetodeid ja vorme tootmise korraldamiseks ja töötajate töö stimuleerimiseks. Teadusliku juhtimise kooli põhiprintsiibid:

• optimaalsete tööde teostamise meetodite väljatöötamine, mis põhinevad aja-, liigutuste-, pingutus- jms kulude uurimisel;
• väljatöötatud standardite täielik järgimine;
• töötajate valimine, koolitamine ja paigutamine nendele töökohtadele, kus nad saavad kõige rohkem kasu tuua;
• soorituspõhine makse;
• juhtimisfunktsioonide eraldamine eraldi kutsetegevuse valdkonnaks;
• sõbralike suhete hoidmine töötajate ja juhtide vahel.

Teadusliku juhtimise koolkonna panus juhtimisteooriasse:

• teadusliku analüüsi kasutamine tööprotsessi uurimiseks ja parimate viiside leidmiseks ülesande täitmiseks;
• ülesannete täitmiseks kõige sobivamate töötajate valimine ja nende koolitamine;
• töötajate varustamine nende ülesannete tõhusaks täitmiseks vajalike ressurssidega;
• töötajate õiglaste rahaliste stiimulite tähtsus tootlikkuse suurendamiseks;
• planeerimis- ja korraldustegevuse eraldamine tööst endast.

Selle teooria puudused hõlmavad järgmist:

• õpetus põhines mehhanistlikul arusaamal inimesest, tema kohast organisatsioonis ja tegevuse olemusest;
• töötajas nägid Taylor ja tema järgijad ainult lihtsate toimingute sooritajat ja vahendit eesmärgi saavutamiseks;
• ei tunnistanud inimestevahelisi lahkarvamusi, vastuolusid, konflikte;
• õppetöös arvestati ja arvestati ainult tööliste materiaalsete vajadustega;

Taylor kaldus kohtlema töötajaid harimatute inimestena ning ignoreeris nende ideid ja ettepanekuid.

Selle kooli asutaja Taylor pühendas palju aastaid töötajate tootlikkuse tõstmisele. Sisuliselt püüdis ta leida vastust küsimusele: kuidas panna töötaja töötama nagu masin? Selle kooli põhimõtete ja sätete kogum sai hiljem nime "taylorism".

Samal ajal sai sellest teooriast suur pöördepunkt, tänu millele sai juhtimine laialdaselt tunnustatud iseseisva teadusliku uurimisvaldkonnana. Esimest korda nägid praktiseerivad juhid ja teadlased, et kooli soovitatud meetodeid ja lähenemisi saab tõhusalt kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Selle kooli esindajad lõid teaduslik alus tootmis- ja töökorraldus. 1920. aastatel Sellest teaduslikust suunast tekkisid iseseisvad teadused: teaduslik töökorraldus (SLO), tootmiskorralduse teooria jne.