Teadusliku juhtimise koolkonna aluspõhimõtted. Inimsuhete kooli alused

Kooli põhiprintsiibid teaduslik juhtimine:

1. Ratsionaalne töökorraldus - hõlmab traditsiooniliste töömeetodite asendamist mitmete tööanalüüsi alusel moodustatud reeglitega ning sellele järgnevat töötajate õiget paigutamist ja nende väljaõpet optimaalsete töömeetodite osas.

2.Organisatsiooni formaalse struktuuri arendamine.

3. Juhi ja töötaja vahelise koostöö meetmete kindlaksmääramine, s.o täidesaatva ja juhi funktsioonide eristamine.

Selle kooli peamised sätted:

1.Kasutamine teaduslik analüüs et määrata kindlaks parimad viisid ülesande täitmiseks.

2. Probleemide lahendamiseks kõige sobivamate töötajate valimine ja nende koolitamine.

3. Töötajate varustamine vajalike ressurssidega tõhusat rakendamistülesandeid.

4. Süstemaatiline ja õige kasutamine rahalised stiimulid tootlikkuse suurendamiseks.

5. Planeerimise eraldamine muudest tööliikidest.

F. Taylor (1865-1915) – teadusliku juhtimise koolkonna rajaja, Ameerika praktiline insener ja juht. Taylori sõnul peaks juhtimise põhiülesanne olema ettevõtja suurima jõukuse tagamine koos iga töötaja maksimaalse heaoluga. Ta sõnastas teadusliku juhtimise põhisätted ja neli juhtimise põhimõtet ning töötas välja oma juhtimissüsteemi. Taylori süsteem rakendati tehastes ja tõi tulemusi – töötajate kõrge tootlikkuse. Taylor arvas, et mõtlemise ja planeerimise funktsioonid tuleks töö tegemisest eraldada.

Teadusliku juhtimise koolkonna moodustamine põhines kolmel põhipunktil, mis olid juhtimise arendamise lähtepõhimõtted:

1. Ratsionaalne töökorraldus; 2. Organisatsiooni formaalse struktuuri väljatöötamine;

3. Juhi ja töötaja vahelise koostöö meetmete kindlaksmääramine.

Kooli põhitingimused:

1. Töötajate materiaalsete stiimulite kasutamine tootlikkuse ja tootmismahu suurendamiseks. 2. Teadusliku analüüsi kasutamine ülesannete (töökohtade) täitmise parimate viiside väljaselgitamiseks. 3. Töötajate varustamine ülesannete täitmiseks vajalike ressurssidega. 4. Töötajate valimine konkreetseteks tööülesanneteks ja nende väljaõpe. 5. Juhtimisfunktsioonide eraldamine iseseisvaks tegevusliigiks.

6. Ratsionaalsete juhtimismeetodite heakskiitmine, teadusliku juhtimise võimalikkuse tõendamine.

Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli suur pöördepunkt, tänu millele sai juhtimine iseseisva valdkonnana laialdaselt tunnustatud teaduslikud uuringud.

Klassikaline (traditsiooniline) juhtimiskoolkond: F. W. Taylor, H. Emerson, G. Gant, L. Gilbreth, F. Gilbreth, G. Ford, H. Hathaway, S. Thompson, A. Fayol, L. Gulik ja L Urwick, J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, M. Follett, R. Shelton.

Selle teadusliku koolkonna teadlaste põhitähelepanu pöörati tööjõu efektiivsuse küsimustele peamiselt madalamatel juhtimistasanditel:

Tootlikkuse ja tööjõu efektiivsuse tõstmine; tööjõu normeerimine;

Töö personaliga (värbamine, valik, ümberõpe); töötajate motivatsioon;

Sotsiaalsete probleemide lahendamine.

Sellest koolkonnast kujunes välja omaette teadlaste rühm, kelle tähelepanu köitsid juhtimise üldised funktsioonid ja põhimõtted, juhtide ja juhtide funktsioonid kõigil ettevõtte juhtimise tasanditel. Tuntumad administratiivse ja funktsionaalse juhtimiskoolkonna esindajad on A. Fayol, J. Mooney, A. Reilly, L. Gulik ja L. Urwick, R. Davis, G. Coonts, S. 0" Donnell, M. Weber , C. Bernard , kes käsitles järgmisi küsimusi:

Juhtimise põhiprintsiibid; põhilised juhtimisfunktsioonid;

Protsessi lähenemine juhtimisele; organisatsiooni ülesehitamine;

Alam-, kesk- ja kõrgema astme juhtide tööpõhimõtted;

Võimu tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine; võim ja vastutus; kontroll.

Töömotivatsioon ja personali stabiilsus; tööjaotus; maksma omakapitali;

1950. aastate lõpus. mõned selle esindajad eraldusid käitumisteaduste koolkonnaks (behavioristlik koolkond), mis ei uuri mitte ainult inimestevahelisi suhteid, vaid inimest ennast.

"Inimsuhete kool" võlgneb oma kuulsuse selliste teadlaste töödele nagu G. Münsterberg (1863-1916), M. Follett (1868-1933), E. Mayo (1880-1949), C. Bernard (1887-). 1961), F. Roethlisberger, G. Simon, A. Rice, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Ackoff, E. Arnoff .

Teadlaste põhitähelepanu köitsid järgmised probleemid:

Ettevõtluse sotsiaalne vastutus töötajate ees;

Inimese vajadused; töötajate psühholoogia ja motivatsioon;

Konfliktid (funktsionaalsed ja düsfunktsionaalsed);

Meeskonnaliikmete eesmärkide ja pingutuste ühtsuse tagamine;

Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid; meeskonnaliikmete staatused ja rollid;

Sotsiaalsete, sooliste, vanuseliste, etniliste ja muude tööjõu efektiivsust mõjutavate tegurite roll; autoriteet ja juhtimine meeskonnas;

Algas kooli moodustamine" sotsiaalsed süsteemid”, mis tekkis T. Parsonsi, R. Mertoni väljatöötatud struktuur-funktsionaalse analüüsi kontseptsioonide, aga ka üldise süsteemiteooria (L. Bertalanffy, A. Rapoport) mõjul. Sellised esindajad nagu C. Bernard (1887-1961), F. Selznick, G. Simon (s. 1916), D. March, A. Etzioni, M. Heira, tööstussotsioloogid E. Trist pidasid ühiskondlikku organisatsiooni keerukaks organisatsioonisüsteemiks hulk komponente:

Individuaalne; organisatsiooni formaalne struktuur;

Organisatsiooni mitteametlik struktuur; organisatsiooni liikmete staatused ja rollid;

Väliskeskkond (riigistruktuurid, tarnijad, ostjad, partnerid, konkurendid jne); tehnilised töövahendid.

Selle kooli esindajad uurisid nende komponentide omavahelist koostoimet, mitteliitumist, suhtlusseoseid ja organisatsioonisüsteemide tasakaalu, töömotivatsiooni küsimusi (panuse ja rahulolu tasakaal), juhtimist, strateegilist planeerimist, otsuste tegemist, inimese ja masina vastastikmõju (tööstussotsioloogia). Pragmaatiliselt orienteeritud praktikud (suurte ettevõtete juhid, valitsusagentuurid) uskus, et juhtimine peaks põhinema varasema töö kogemuse üldistamisel, kasutades majandusteaduste, psühholoogia, sotsioloogia, statistika ja matemaatika meetodeid (nn empiiriline suund või juhtimisteadus). Empiirikud rääkisid sageli vajadusest luua ühtne teooria juhtimistegevused. “Empiirilise” juhtimiskoolkonna esindajad on R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker jt.

Matemaatika ja majandus-matemaatika meetodite, süsteemiteooria ja juhtimise, küberneetika, arvutitehnoloogia arenguga alates 1950. aastate algusest. hakkas tasapisi kujunema “uus juhtimiskoolkond”, kuhu kuulusid L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rapoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Ackoff, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh , M. Mesarovic, J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev jne.

“Uue kooli” esindajate tähelepanu oli suunatud:

Võrgu planeerimine; ajakavade planeerimine (ressursside vastuvõtmine ja tarbimine, varud, tehnoloogiliste protsesside käik); organisatsiooni ressursside optimeerimine ja jaotamine (lineaarsed, mittelineaarsed ja dünaamilised meetodid); ressursivarude haldamine ja optimeerimine; "mänguteooria" kasutamine otsuste tegemisel ebakindluse ja riskide tingimustes (mis hiljem arenes iseseisvaks matemaatika valdkonnaks - "otsusteooriaks"); prognoosimine; "järjekorrateooria" kasutamine järjekordade tekkimise tõenäosuse arvutamiseks ja nende minimeerimiseks; süsteemianalüüs (eesmärkide „puu“ kasutamine, eesmärkide olulisuse kriteeriumid ja nende saavutamise tõenäosused); ökonomeetria (erinevate makromajanduslike mudelite ja “väljundkulu” tüüpi mudelite koostamine matemaatilisi vahendeid kasutades); operatsioonide uurimine eraldiseisva teadusharuna otsuste tegemise, optimeerimise ja prognoosimise planeerimisprobleemide lahendamiseks; erinevate olukordade analüüsi ja hindamise statistilised meetodid (ühefaktoriline, kahefaktoriline, klaster-, korrelatsioonianalüüs jne).

Süstemaatiline lähenemine juhtimisele on omandanud suurima tähtsuse. Süsteemianalüüsi eesmärk on hinnata organisatsiooni tegevuse mõjusid, kasutades selleks minimaalselt ressursse. Süsteemianalüüsi peamised etapid hõlmavad järgmist:

Eesmärkide sõnastamine (tavaliselt demonstratiivses vormis);

vajadusel ehitatakse eesmärgipuu kõigi eesmärkide olulisuse koefitsientidega;

Alternatiivsete võimaluste väljatöötamine eesmärgi(de) saavutamiseks;

Lahendusalternatiivide hinnangud (digitaalsel kujul);

iga alternatiivi mõjude ja kulude hinnangud;

Parima variandi valimine, mis tagab minimaalsed kulud ja maksimaalse efekti.

Seega võib kõik juhtimisalased õpetused jagada kaheks suured rühmad, ühemõõtmeline ja sünteetiline.

Ühemõõtmelised õpetused uurivad eraldi töö-, inim-, haldus- jne protsesse, sünteetilised õpetused aga juhtimist kui mitmetahulist, keerukat ja muutuvat nähtust, mis on seotud organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnaga.

Sünteetilised õpetused hõlmavad näiteks:

“sotsiaalsüsteemide kool”; süsteemne lähenemine; juhtimine P. Druckeri eesmärkide järgi (MBO);

situatsiooniteooriad (juhtimismeetodid muutuvad olenevalt olukorrast ja seetõttu on juhtimine kunst);

Teooria "7-S" (T. Peters, R. Waterman, R. Pascal, E. Athos). Efektiivne organisatsioon moodustub 7 omavahel seotud komponendi baasil, millest igaühe muutmine eeldab vastavat muudatust ülejäänud kuues: juhtimisstrateegia, organisatsiooni struktuur, organisatsiooni protsessid, personal, juhtimisstiil, personali kvalifikatsioon, jagatud väärtused. Juhtimise põhiülesanne on nende seitsme komponendi ühtlustamine;

Teooria Z. Jaapani juhtimiskogemuse analüüsile tuginedes tuletas U. Ouchi organisatsiooni edukuse valemi: pikaajaline töölevõtmine, grupiotsuste tegemine, individuaalne vastutus, personali hindamine ja nende mõõdukas edutamine, kontrollimeetodite formaliseerimine. mittespetsialiseerunud karjäär, töötajate igakülgne hooldus. Teooria Z on alternatiiv D. McGregori biheivioristlikule kontseptsioonile (kes eristas kahte juhtimistüüpi sõltuvalt juhi vaadetest alluvatele: X ja Y). Teooriast X juhinduv juht usub, et inimesed on loomult laisad, kalduvad sundima ja väldivad vastutust, mis eeldab autoritaarse juhtimisstiili kasutamist. Y-teooriast juhinduv juht usub, et soodsates tingimustes püüdleb inimene loovuse poole, võtab kergesti vastutust ja teostab enesekontrolli, mis tähendab, et kõige adekvaatsem juhtimisstiil on liberaaldemokraatlik stiil. D. McGregor uskus, et Y-tüüpi juhtimine on tõhusam.

Juhtkonna mõte arenes väga ebajärjekindlalt. Seal oli mitu lähenemist, mis kohati kattusid ja mõnikord erinesid üksteisest oluliselt. Juhtimise objektid on inimesed ja tehnoloogia, seega sõltusid edud juhtimises paljuski muude valdkondade õnnestumisest. Ühiskonna arenedes said juhtimisspetsialistid üha rohkem teada organisatsiooni edukust mõjutavatest teguritest.

Lisaks oli maailmast saamas teaduse ja tehnika arengust tingitud kiirete muutuste areen ning paljud valitsused lähenesid ettevõtlusele üha otsustavamalt. Need tegurid on mõjutanud juhtimisteadlasi, et nad hakkasid tunnistama organisatsiooni tulemuslikkust mõjutavate väliste jõudude olemasolu. Sellega seoses on välja töötatud uusi lähenemisviise. Juhtimisteaduse arengusse on oluliselt kaasa aidanud neli peamist lähenemist.

Eelkõige on lähenemine erinevate juhtimiskoolkondade tuvastamise seisukohalt. See hõlmab omakorda viit erinevat koolkonda, milles juhtimist vaadeldakse erinevatest vaatenurkadest: teaduslik juhtimine, haldusjuhtimine, inimsuhted, käitumisteadus ja juhtimisteadus ehk kvantitatiivne meetod.

Teadusliku juhtimise kool. Selle "teadusliku töökorralduse" nime all kogu maailmas laialdaselt tuntuks saanud koolkonna kujunemine ja areng langes kokku 20. sajandi algusega. Selle koolkonna alguse sai Ameerika praktiline insener ja juht F. Taylor (1856-1915), kes oma igapäevatöös lahendas tootmise ja tööjõu ratsionaliseerimise probleeme, et tõsta tootlikkust ja efektiivsust. Tema õpetused on saanud kaasaegsete juhtimiskontseptsioonide peamiseks teoreetiliseks allikaks.

F. Taylor kirjutas raamatud, mis tegid tema nime kuulsaks kogu maailmas: "Tehingusüsteem" (1895), "Töökoja juhtimine" (1903) ja "Teadusliku juhtimise põhimõtted" (1911). Oma töödes püüdis ta ühendada kapitali ja töö huve, rakendada kapitalistlikes ettevõtetes “koostöö filosoofiat”. Tema väljatöötatud meetod tööjõu intensiivistamise tagamiseks äratas eri riikide juhtide seas suurt huvi.

F. Taylor püüdis tõestada, et tema väljatöötatud teadusliku töökorralduse meetodid ja nende alusel sõnastatud “teadusliku juhtimise” põhimõtted võivad asendada aegunud autoritaarseid juhtimismeetodeid.

F. Taylor pooldas teadusliku juhtimise muutmist inseneritööga sarnaseks tööstuslikuks tööharuks. Tema süsteem seisnes tööjaotuse põhimõtte järjekindlas rakendamises täitev- ja juhtivtööks, tööde spetsialiseerumises. Tootmissüsteemis, mis töötab nagu hästi koordineeritud masin, peab iga töötaja vastutama oma funktsioonide eest. Samal ajal tuleks püüda sobitada töötajatüüpe tööliikidega. Lisaks on vajalik tegevuste range reguleerimine. See suunab iga töötaja täitma osalist funktsiooni, kuid ei nõua, et ta mõistaks üldist plaani.

F. Taylor tõi välja ülesanded, mida administratsioon peab täitma ja tänu millele asendub seniste juhtimismeetodite subjektiivsus ja meelevaldsus reeglite, seaduste ja valemite “teadusliku loogikaga”.

F. Taylor käsitles teaduslikku juhtimist kui tõhus abinõu kõigi töötajate huvide koondamine läbi nende heaolu kasvu ning tiheda koostöö loomise omanike ja administratsiooniga organisatsiooni tootmis- ja majanduseesmärkide saavutamiseks. Ta uskus, et teadusliku juhtimissüsteemi täies mahus aktsepteerimisel lahendab see kõik osapooltevahelised vaidlused ja erimeelsused.

Teadusliku juhtimise koolkonna esindajate hulka peaksid kuuluma ka mõned vene teadlased, eelkõige A. A. Bogdanov ja A. K. Gastev.

Seda kooli iseloomustavad ka järgmised omadused:
teadusliku analüüsi kasutamine, et määrata kindlaks parim viis äriprobleemide lahendamiseks;
ülesannete täitmiseks kõige sobivamate töötajate sihipärane valik ja nende väljaõpe;
tööülesannete (vastutuste) võrdne ja õiglane jaotus töötajate ja juhtide vahel;
töötajate varustamine ressurssidega;
rahaliste stiimulite kasutamine;
koostöö administratsiooni ja töötajate vahel NOT praktilisel rakendamisel.

Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli suur pöördepunkt, tänu millele hakati juhtimist tunnustama iseseisva teadusliku uurimisvaldkonnana. Sündinud uus teadus, määratledes meetodid ja lähenemisviisid, mida praktikud saaksid tõhusalt kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Klassikaline ehk administratiivne juhtimiskool. Suurima panuse selle arendamisse andis prantsuse teadlane A. Fayol. Selle kooli esindajad püüdsid kindlaks teha Üldised omadused ja organisatsioonide mustrid, lähenemisviisid organisatsiooni kui terviku juhtimise parandamiseks.

Haldusjuhtimise eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted. Seda võib tunnistada haldusteaduse esimeseks iseseisvaks tulemuseks. Need põhimõtted hõlmasid kahte peamist aspekti:
parima viisi väljaselgitamine organisatsiooni divisjoniteks jaotamiseks (nendeks pidasid nad rahandust, tootmist, turundust), et selgitada välja juhtimise peamised funktsioonid;
põhimõtete väljapakkumine organisatsiooni struktuuri ülesehitamiseks ja töötajate juhtimiseks (need on eelkõige käsu, autoriteedi ja vastutuse ühtsuse, töökoha stabiilsuse jm põhimõtted). Paljud neist on endiselt kasulikud ja kasutusel praktikas.

Tuleb märkida, et halduskooli esindajad ei hoolinud juhtimise sotsiaalsetest aspektidest. Nad vaatasid organisatsiooni laiast vaatenurgast. A. Fayoli peamine panus juhtimisteooriasse seisnes selles, et ta pidas juhtimist universaalseks protsessiks, mis koosneb omavahel seotud planeerimise ja organiseerimise funktsioonidest.

Inimsuhete kool juhtimises. Selle suurimad autoriteedid on M. Follett (Inglismaa), E. Mayo (USA). Selle kooli esindajad arvasid, et kui juhtkond suurendab oma muret oma töötajate pärast, siis peaks tõusma töötajate rahulolu tase, mis toob paratamatult kaasa tootlikkuse kasvu. Nad soovitasid kasutada inimsuhete juhtimise tehnikaid, mis hõlmavad enamat tõhusad tegevused juhendajad, töötajatega konsulteerimine ja neile tööl suuremate suhtlusvõimaluste pakkumine.

Kaasaegse juhtimisdoktriini järgi on juhtimissüsteemis olulised 3 olulist tegurit: inimesed, rahandus ja tehnoloogia ning esikohal on tegur “inimesed”. Juhtimise domineerivate eesmärkide (inimestevahelised suhted ja ülesannete täitmine) hulgas on ülekaalus inimfaktor. Just selline juhtimissüsteem, kus põhitähelepanu pööratakse inimfaktorile, on turutingimustes kõige optimaalsem.

Juhtimine on psühholoogiliselt rikas juhtimissüsteem, mille põhifunktsioonid on otseselt seotud psühholoogiaga. Seetõttu peab juht nende funktsioonide tõhusaks täitmiseks valdama juhtimisoskuste psühholoogilisi komponente: suutma inimestega suhelda, publiku ees rääkida, veenda jne.

Turu konkurentsi karmides tingimustes tagab äris edu vaid oskus inimestega suhelda. Kuulsad Jaapani, Euroopa ja Ameerika juhid saavutavad kaupade tootmisel kadestamisväärse edu just tänu sellele ettevaatlik suhtumine töötajatele.

Kool käitumisteadused inimsuhete koolkonnast oluliselt lahkunud. Selle käsitluse kohaselt tuleks käitumisteaduse kontseptsioonide rakendamise kaudu organisatsioonide juhtimisel üha enam aidata töötajal enda võimekust mõista. Selle kooli põhieesmärgiks oli organisatsiooni efektiivsuse tõstmine inimressursi kasutamise efektiivsuse tõstmise kaudu, luues kõik elluviimiseks vajalikud tingimused. loovus iga töötaja teadvustama oma tähtsust organisatsiooni juhtimisel.

Kooli põhipostulaat: käitumisteaduse õige rakendamine peaks alati kaasa aitama nii üksiku töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõstmisele.

Siin on juhtide jaoks suur tähtsus erinevate käitumuslike lähenemisviiside uurimisel, mida üldjuhtimine soovitab, ja nende rakendamise võimalikkuse uurimist organisatsiooni analüüsimise protsessis. Tuleb meeles pidada, et inimene on juhtimissüsteemi kõige olulisem element. Edukalt valitud meeskond mõttekaaslastest ja partneritest, kes suudavad mõista ja ellu viia oma juhi ideid - kõige olulisem tingimus majanduslik edu.

Juhtimisteaduse koolkond ehk kvantitatiivne meetod põhineb täppisteaduste - matemaatika, statistika, inseneriteaduste - andmete kasutamisel juhtimises ja hõlmab lai rakendus operatsiooniuuringute ja olukorramudelite tulemused. Samuti kvantitatiivsete mõõtmiste kasutamine otsuste tegemisel. Kuid enne Teist maailmasõda ei kasutatud juhtimises piisavalt kvantitatiivseid meetodeid.

Väga tugevaks tõukejõuks nende meetodite kasutamisele juhtimises andis arvutitehnoloogia ja juhtimisinfosüsteemide areng. See võimaldas kujundada matemaatilised mudelid kasvava keerukusega, mis on tegelikkusele kõige lähemal ja on seetõttu täpsemad.

Situatsioonipõhine lähenemine. Selle lähenemisviisi väljatöötamine andis suure panuse juhtimisteooriasse, kuna sai võimalikuks teaduse otsene rakendamine konkreetsetes olukordades ja tingimustes. Olukorrapõhise lähenemise põhipunkt on olukord, st konkreetsed asjaolud, mis mõjutavad märkimisväärne mõju organisatsioonile sel konkreetsel ajal. Kuna selliseid tegureid on nii organisatsioonis endas kui ka sees palju keskkond, siis ei ole olemas ühte "parimat" viisi organisatsiooni tegevuse juhtimiseks. Kõige tõhusam juhtimismeetod on see, mis sobib kõige paremini praeguse olukorraga.

M. Follett veel 20. aastatel. rääkis "olukorra seadusest". Kuid see lähenemisviis töötati korralikult välja alles 60ndate lõpus.

Olukorrapõhine lähenemine ei ole lihtne ettekirjutavate soovituste kogum, vaid pigem mõtteviis organisatsiooniprobleemidest ja nende lahendustest. Seda kasutades saavad juhid paremini aru, millised tehnikad aitavad konkreetses olukorras organisatsiooni eesmärkide saavutamist kõige paremini kaasa.

Situatsioonipõhine lähenemine säilitab juhtimisprotsessi kontseptsiooni, mis on rakendatav kõikidele organisatsioonidele. Kuid selle lähenemisviisi kohaselt võivad konkreetsed tehnikad, mida juhid peavad organisatsiooni eesmärkide tõhusaks saavutamiseks kasutama, oluliselt erineda. Seetõttu on organisatsiooni eesmärkide kõige tõhusamaks saavutamiseks vaja siduda konkreetsed tehnikad ja kontseptsioonid konkreetsete olukordadega.

Olukorrapõhine lähenemine keskendub olukorra erinevustele organisatsioonide vahel ja sees. Sellega seoses on vaja kindlaks määrata olukorra olulised muutujad ja nende mõju organisatsiooni efektiivsusele.

Süsteemne lähenemine. Süsteemiteooria rakendamine juhtimises 50ndate lõpus. oli juhtimisteaduse koolkonna ja eriti Ameerika teadlase J. Paul Getty kõige olulisem panus juhtimisse. Süsteem on teatud terviklikkus, mis koosneb üksteisest sõltuvatest osadest, millest igaüks aitab kaasa terviku omadustele. Kuna seda lähenemist on rakendatud suhteliselt hiljuti, on praegu võimatu täielikult hinnata selle koolkonna tegelikku mõju juhtimisteooriale ja -praktikale. Sellegipoolest on selle mõju juba praegu suur ja kasvab ka edaspidi. Tõenäoliselt õnnestub süsteemselt sünteesida uusi teadmisi ja teooriaid, mida tulevikus arendatakse.

Muutujate tuvastamine ja nende mõju organisatsiooni efektiivsusele on peamine panus süsteemikäsitluse juhtimisesse, mis on süsteemiteooria loogiline jätk.

Süsteemne lähenemine võimaldab iga juhtimissüsteemi tegevust igakülgselt hinnata konkreetsete tunnuste tasandil. See aitab analüüsida mis tahes olukorda ühes süsteemis, tuvastades sisend-, protsessi- ja väljundprobleemide olemuse. Süsteemse lähenemise kasutamine võimaldab meil kõige paremini korraldada otsustusprotsessi kõigil juhtimissüsteemi tasanditel.

Juhid peavad tundma organisatsiooni kui süsteemide muutujaid, et rakendada süsteemiteooriat juhtimisprotsessis. Nad peavad suhtuma organisatsiooni kui vastastikku sõltuvate elementide kogumit, nagu inimesed, struktuur, ülesanded ja tehnoloogia, mis on orienteeritud erinevate eesmärkide saavutamisele muutuvas väliskeskkonnas.

Protsessi lähenemine. Seda lähenemisviisi kasutatakse tänapäeval laialdaselt. Selle pakkusid esmakordselt välja haldusjuhtimise koolkonna esindajad, kes püüdsid kirjeldada juhi funktsioone. Selle kontseptsiooni esialgne väljatöötamine on omistatud A. Fayolile.

Protsessiline lähenemine juhtimisele peegeldab juhtimisteoreetikute ja praktikute soovi integreerida juhtimisprobleemide lahendamiseks igat tüüpi tegevused ühte ahelasse, mis on katkenud funktsionaalse lähenemisviisi "ülemäärase entusiasmi" tagajärjel, kus iga funktsiooni võetakse arvesse. ilma ühenduseta teistega.

Selle käsitluse kohaselt vaadeldakse juhtimist kui pidevate omavahel seotud toimingute (funktsioonide) protsessi, millest igaüks omakorda koosneb samuti mitmest omavahel seotud tegevusest. Neid ühendavad suhtlemise ja otsuste tegemise protsessid. Sel juhul käsitletakse juhtimist (juhtimist) kui iseseisev tegevus. See hõlmab oskust mõjutada töötajaid, et nad töötaksid eesmärkide saavutamise nimel.

Alates lühike ülevaade On selge, et juhtimismõte arenes pidevalt, mis aitas kaasa uute ideede tekkimisele organisatsiooni tõhusa juhtimise kohta.

Iga lähenemise või kooli esindajad uskusid, et nad on leidnud võtme organisatsiooni eesmärkide kõige tõhusamaks saavutamiseks. Hilisemad uuringud ja juhtimispraktika näitasid aga, et need uuringud puudutasid vaid teatud juhtimisprotsessi aspekte ning saadud tulemused olid tõesed vaid teatud olukordade puhul. Lisaks on juhtimispraktika alati osutunud keerukamaks, sügavamaks ja mitmekesisemaks kui vastav teoreetiline mõte. Aeg-ajalt avastasid teadlased juhtimisprotsessi uusi, seni tundmatuid aspekte ja lükkasid oma pjedestaalilt kõigutamatuna tundunud tõdesid. Sellest hoolimata tuleb tõdeda, et iga lähenemise või koolkonna esindajad andsid juhtimisteaduse arengusse oma hindamatu panuse.

Samuti tuleb märkida, et märkimisväärse arvu teaduslike koolkondade ja lähenemisviiside olemasolu, millest igaüks pakub oma põhimõtteid ja mudeleid, on oluline omadus juhtimine, selle erinevus teistest teadustest.

Sissejuhatus

Juhtimispõhimõtete teoreetiline olemus ja alused

1 Juhtimispõhimõtete ajalugu, olemus ja sisu

2 Teadusliku juhtimise koolkonnast lähtuvad juhtimise põhimõtted

Juhtimine sisse lülitatud moodne lava

1 Moodustamine kaasaegne mudel juhtimine

2 Juhtimispõhimõtete rakendamine kaasaegses juhtimises

Järeldus

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

Rakendus

Sissejuhatus

Ideed organisatsiooni rollist ja juhtimise kohast, juhtimistegevuse sisust, selle rakendamise meetoditest ja põhimõtetest on korduvalt läbi teinud olulisi muutusi alates sellest, kui juhtimist hakati käsitlema kui organisatsioonis läbiviidavat eriliiki. Arvamused juhtimisest arenesid sotsiaalsete suhete arenedes, äri muutudes, tootmistehnoloogia täiustumisel ning uute suhtlus- ja infotöötlusvahendite ilmumisel.

Muutus juhtimispraktika ja muutus ka juhtimisdoktriin. Juhtimismõte ei mänginud aga juhtimispraktika passiivse järgimise rolli. Veelgi enam, just juhtimismõte juhtivate peade poolt välja pakutud ja sõnastatud uued ideed juhtimisvaldkonnas ning uued lähenemisviisid juhtimise elluviimisel tähistasid verstaposte, millest alates toimusid juhtimispraktikas ulatuslikud muutused.

20. sajandi alguses lahti rullunud teadusliku juhtimise probleemide areng, mis keskendus juhi tegevusele ja spetsialiseerumisele, seisis silmitsi vajadusega analüüsida organisatsiooni kui organisatsiooni toimimise põhimõtete ülesehitust ja loomist. tervik.

Juhtimisteaduse põhieesmärgid on õppe- ja praktiline kasutamine kogu juhtimiseesmärkide kogumi väljatöötamise põhimõtted, plaanide väljatöötamine, töökollektiivide tulemuslikuks tegevuseks majanduslike ja organisatsiooniliste tingimuste loomine. Nende mustrite uurimine ja valdamine on vajalik tingimus avaliku ja eratootmise juhtimise parandamiseks, majanduse infrastruktuuri parandamiseks ja riigi rahvamajanduse tõstmiseks.

Asjakohasus Teema on tingitud sellest, et efektiivse juhtimismudeli valikut saab teha täpsemalt, kui on teada juhtimismõte kujunemise etapid ja põhimõtted.

Uurimise objekt ja teema: Õppeobjektiks on teadusjuhtimise koolkond, õppeaineks on teadusjuhtimise koolkonna põhimõtete kasutamine a. kaasaegsed tingimused.

Sihtmärk: juhtimise õpe kaasaegsetes tingimustes lähtudes teadusliku juhtimise koolkonna põhimõtetest.

Ülesanded: kaaluma

juhtimispõhimõtete ajalugu, olemus ja sisu

teadusliku juhtimise koolkonnast lähtuvad juhtimise põhimõtted

moodustamine

juhtimispõhimõtete rakendamine kaasaegses juhtimises

Eesmärkide ja eesmärkide saavutamise meetodid: Uurimuse metodoloogiliseks aluseks oli dialektiline tunnetusmeetod ja süsteemne lähenemine. Selle käigus kasutati üldteaduslikke meetodeid ja uurimistööd: analüüsi-, sünteesi-, rühmitamis- ja võrdlusmeetodeid.

Bibliograafiline ülevaade: Töö ettevalmistamisel allikad teadus- ja õppekirjandus, Interneti-allikad, artiklid uurimisteemal.

Töö struktuur: Töö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest, kasutatud allikate ja kirjanduse loetelust ning lisast.

Sissejuhatusespõhjendatakse teemavaliku asjakohasust, püstitatakse eesmärgid ja eesmärgid, iseloomustatakse meetodeid ja esitatakse uurimisallikad.

1. peatükisKäsitletakse juhtimispõhimõtete teoreetilist olemust ja aluseid.

2. peatükiskäsitletakse praeguses etapis juhtimist.

Vahi allsõnastatakse peamised järeldused.

1. Juhtimispõhimõtete teoreetiline olemus ja alused

.1 Juhtimispõhimõtete ajalugu, olemus ja sisu

Juhtimise evolutsiooni ajalooline tee ulatub enam kui saja aasta taha. Juhtimise olemus seisneb selles, et see on erifunktsioon sotsiaalne töö, mis tuleneb ühistegevuse korraldamise vajadusest ja on ühelt poolt genereeritud tööjaotusest, teisalt aga ühiskonna sotsiaalajaloolistest tingimustest, mis määravad töökoostöö. Järelikult on nii inimeste ühine töö kui ka juhtimine selle ühise töö, ühiskonna olemasolu ja arengu vajalik element, funktsioon.

Juhtimise tekkimist seostatakse vajadusega saavutada eesmärke, mida üksi pole võimalik saavutada. Nad tegid ettepaneku jagada inimesed kahte rühma: need, kes tegelevad tööga, ja need, kes neid juhivad. Nende kahe rühma vahel hakkasid arenema teatud suhted – juhtimissuhted.

Iga organisatsiooni põhikomponendid on ülesanded, inimesed ja juhtimine. Organisatsiooni edukaks eksisteerimiseks on vaja säilitada teatud tasakaal nende kolme protsessi vahel. Ja selle tasakaalu hoidmisel on võtmeroll juhtimisel.

Juhtimissüsteem põhineb väljatöötatud ja põhjendatud meetoditel ja põhimõtetel. Mis on juhtimispõhimõtted ja kas tänapäevases tootmises saab ilma nendeta hakkama? Juhtimispõhimõtted on põhireeglid, mis määravad juhtimissüsteemi ülesehituse ja toimimise; olulisemad nõuded, mille järgimine tagab efektiivse juhtimise. Juhtimisprintsiipe saab kujutada kui juhi fundamentaalseid ideid ja käitumisreegleid juhtimisfunktsioonide elluviimisel.

Varem korraldasid inimesed oma majandustegevust edukalt, põhimõtteid teadmata. Siinkohal tuleb märkida, et inimesed on oma tegevuses alati lähtunud teatud põhimõtetest.

Suhteliselt lähiminevikus puudus keerukas majandussuhete süsteem tööjõu spetsialiseerumise ja koostöö ning teaduse ja tehnika arengu tõttu. Kaasaegsetes tingimustes, tuginemata põhjalikult põhjendatud ja praktikas kontrollitud juhtimispõhimõtetele, on võimatu tagada ettevõtte ja majanduse kui terviku tõhusat arengut.

Põhiprintsiibid määravad ettevõtte ja selle üksuste juhtimise filosoofia ja strateegia. Teatud määral on need ette nähtud ettevõtte reklaamiks. Väljatöötatud põhimõtetest lähtuvalt korrigeeritakse ettevõtte eesmärke, selgitatakse prioriteedid, sõnastatakse poliitikad, töötatakse välja meetodid. Ettevõtete põhimõtete, eesmärkide, prioriteetide ja poliitikate elluviimine toimub sobivate töömeetodite, juhiste, eeskirjade ja standardite abil.

Sotsiaalsed tootmissuhted määravad iga töötaja rolli ja koha tootmis-, vahetus-, jaotamis- ja tarbimisprotsessis. Lõpptulemus – tohutu meeskonna tegevuse tulemus – sõltub igaühe töö kvaliteedist ja efektiivsusest.

Juhtimispõhimõtted kuuluvad juhtimise kõige olulisemate kategooriate hulka.

Kirjanduses puudub ühtne lähenemine juhtimispõhimõtete klassifikatsioonile, puudub üksmeel juhtimise aluspõhimõtete sisu osas.

Juhtimispõhimõtted on väga erinevad. Need peavad vastama nii osalistele kui ka üldistele tootmise efektiivsuse tõstmise ja sotsiaal-majandusliku arengu eesmärkidele. Juhtimispõhimõtted ei teeni mitte ainult spekulatiivsete skeemide loomist. Need määravad üsna rangelt ära süsteemi seoste olemuse, juhtorganite struktuuri, juhtimisotsuste vastuvõtmise ja rakendamise.

.2 Teadusliku juhtimise koolkonnast lähtuvad juhtimispõhimõtted

Tehnilise revolutsiooni ajastu võimaldas luua uusi energiamasinaid, optilisi ja mõõteriistu, masstootmise korraldamise põhimõtteid, automaatseid masinaid ja programmeerimist. Kloostritöö regulaarsus, tõhusus ja planeeritus 19. sajandil hakkas aga asenduma tööjaotusega eraldi primitiivseteks toiminguteks. Samal ajal hakkasid 20. sajandi alguseks kujunema teatud eeldused teadusliku juhtimise arenguks.

Teadusliku juhtimise ideede rajaja ja peamine arendaja on Frederick Winslow Taylor. 1911. aastal ilmus tema raamat “Teadusliku juhtimise põhimõtted”. Taylori süsteemi eesmärk on tagada ettevõtte omanikule maksimaalne kasum, sundides töötajat maksimaalse pingutusega töötama.

Erinevalt paljudest juhtimisteoreetikutest ei olnud Taylor ei teadlane ega ärikooli professor. Ta oli praktik: kõigepealt töötaja ja seejärel juht. Töölisena alustades liikus ta läbi hierarhia mitme taseme ja tõusis teraseettevõtte peainseneri tasemele.

“Taylori õpetus põhineb mehhanistlikul arusaamal inimesest, tema kohast organisatsioonis ja tegevuse olemusest. Taylor seadis endale ülesandeks tõsta tööviljakust ja nägi selle lahendust tööoperatsioonide ratsionaliseerimises töötajate töötegevuse teadusliku korralduse alusel. Taylori tööjõu ratsionaliseerimise lähtepunktiks oli probleemi uurimine, mis pidi andma teavet ratsionaalse operatsioonide komplekti koostamiseks antud probleemi lahendamiseks. Taylor oletas, et töötajad on loomult laisad ega taha lihtsalt tööd teha. Seetõttu uskus ta, et kasumi suurenemiseni viiv ratsionaliseerimine on töötaja poolt aktsepteeritav alles siis, kui ka tema sissetulek suureneb.

Taylor oli tööstusinsener, mistõttu oli tema jaoks loomulik vaadata juhtimist kui masinat. Tuleb märkida, et see lähenemine oli tol ajal universaalne. Ta uskus, et juhid peaksid mõtlema ja töötajad töötama. See tõi kaasa suure hulga funktsionaalsete juhtide tekkimise ja põhjaliku spetsialiseerumise operatiivsel tööjaotusel.

Taylori teadusliku juhtimise põhiprintsiibid on järgmised:

1. Areng optimaalsed meetodid alusel tööde teostamine teaduslik uuring ajakulu, liikumine, pingutus jne;
2. Väljatöötatud standardite täielik järgimine;
3. Töötajate valimine, koolitamine ja määramine nendele töökohtadele ja ülesannetele, millest nad saavad suurimat kasu tuua;
4. Tasu töötulemuste alusel (madalamad tulemused - vähem palka, paremad tulemused - rohkem palka);
5. Spetsialiseeritud valdkondades kontrolli teostavate funktsionaalsete juhtide kasutamine;
6. Sõbralike suhete hoidmine töötajate ja juhtide vahel, et võimaldada teadusliku juhtimise rakendamist.

Taylori süsteemi peamised sätted:

• tavade ja töötingimuste normaliseerimine
• iga töötaja teeb ainult seda tööd, milleks ta on kõige võimekam
• töötajate valik teaduslikult kindlaks määratud omaduste põhjal, nende haridus ja väljaõpe
• täpsed juhised igale töötajale
• eriväljaõpe töölised
• igat liiki tööde arvestus ja kontroll
• haldustöö eraldamine täitevtööst, töölisi juhendavate meistrite instituudi juurutamine
• katse ühendada juhtkonna ja töötajate vahelist koostööd.

Teaduslik juhtimine on tihedalt seotud ka Frank ja Lilia Gilbrethi ning Henry Gantti loominguga. "Need teadusliku juhtimise kooli asutajad uskusid, et vaatluse, mõõtmise, loogika ja analüüsi abil saab paljusid käsitsi tehtavaid ülesandeid parandada, muutes need tõhusamaks." Teadusliku juhtimise metoodika esimene etapp oli töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide väljaselgitamine. Näiteks Taylor mõõtis hoolikalt rauamaagi ja kivisöe kogust, mida mees erineva suurusega labidatega tõsta suudab. Gilbrethid leiutasid seadme ja nimetasid seda mikrokronomeetriks. Nad kasutasid seda koos filmikaameraga, et määrata täpselt, milliseid liigutusi teatud toimingutes tehti ja kui kaua igaüks neist aega võttis. Saadud teabe põhjal muutsid nad tööprotseduure, et kõrvaldada ebavajalikud, ebaproduktiivsed liigutused ning püüdsid parandada töö efektiivsust.

Henry Lawrence Gantti (1861-1919) ei huvitanud enam üksikud operatsioonid, vaid tootmisprotsessid tervikuna. Gantti sõnul on "Peamised erinevused tänapäeva parimate süsteemide ja varasemate süsteemide vahel selles, kuidas ülesandeid on planeeritud jaotada ja nende tegemise eest saadavaid tasusid." Gantt on teerajaja ettevõtete operatiivjuhtimise ja planeerimise alal. Ta töötas välja terve plaanitud graafikute süsteemi (Gannti graafikud), mis tänu kõrgele informeerituse tasemele võimaldas tal planeeritut kontrollida ja koostada kalendaarseid plaane tulevikuks. Gantti organisatsioonikujutised hõlmavad tema palgasüsteemi koos ajapõhiste ja tükimääraga makseviiside elementidega. Selline töötajate tasustamise süsteem suurendas järsult nende huvi täitmise ja ületäitmise vastu kõrge standard(kui planeeritud normi ei täidetud, maksti töötajatele tunnitasu).

Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli suur pöördepunkt, kus juhtimine sai laialdaselt tunnustatud iseseisva teadusliku uurimisvaldkonnana.

2. Juhtimine praeguses etapis

.1 Moodustamine kaasaegne juhtimismudel

Muutused ühiskonnas, majanduses ja kogu meie elukorralduses on rasked selle poolest, et nõuavad muutusi meis endis. Selle praeguste põlvkondade elus enneolematu väljakutsega toimetulemiseks peame muu hulgas omandama uusi teadmisi ja õppima neid praktikas kasutama. Nagu maailma kogemus näitab, on nende teadmiste oluline osa juhtimisteaduse ja -kunsti mõistmine.

Ajaloo pöördepunktidel, kui vananenud vaateid revideeritakse, tekib alati palju uusi ideid, mudeleid ja kontseptsioone, millest enamik on ebamäärased, ebakindlad ning teaduse ja praktikaga põhjendamata. Mõned naljamehed nimetavad seda sotsiaalse mõtte seisundit "ettevõtte hullumeelsuseks", kuid on ilmne, et on vaja läbida otsingufaas - ainult nii saab sündida juhtimissüsteemi mudel selle uues ajaloolises etapis.

Ühiskonna edasise arengu tee valimise probleem on nüüd lahendatud ja erinevate teadusharude spetsialistid uurivad hoolikalt juhtimiskogemust erinevates tsiviliseeritud, arenenud riikides. Pole kahtlust, et kasutatakse paljude riikide kogemusi ja luuakse meie oma, iseloomulik juhtimissüsteem. Siiski tuleb otsustada, milline ühiskonna ja tootmise juhtimissüsteem konkreetsetele tingimustele kõige paremini sobib. Individualismi kontseptsioon põhineb eeldusel, et inimene on oma tegevuses keskendunud eelkõige enda huvidele ja saavutab eesmärgid konkurentsi tingimustes teiste indiviididega. Mõned juhid on keskendunud individuaalsetele väärtustele ja sellise juhi ideaaltüüp on juht, tugev isiksus, kes sulgeb kogu juhtimisprotsessi. Teised on keskendunud rühmategevusele, sealhulgas juht, ei mõtle endast väljaspool ühist ülesannet. Sellise juhi efektiivsus seisneb tema juhitava kaastöötajate meeskonna eduka tegevuse tagamises, selliste mõjutamismeetodite rakendamises, mis tagavad igaühe loomingulise potentsiaali vabatahtliku ja maksimaalse realiseerimise.

Kui võrrelda esitatud andmeid, võime järeldada, et nende süsteemide vahel on oluline erinevus. Enamik teise juhtimissüsteemi elemente on mõistlikud, loogiliselt põhjendatud ja juhtimispraktikas rakendatavad pärast mõningast muutmist.

Paljud ettevõtted võtavad juba kasutusele erinevaid personalijuhtimise vorme ja meetodeid: töötajate töökindluse tagamine kaua aega, pideva koolituse ja rotatsiooni süsteemi juurutamine, kollektiivsete otsuste tegemise meetodite kasutamine ja nende rakendamise jälgimine, tähelepanu suurendamine "inimfaktorile" juhtide ja alluvate mitteametlike suhete arendamise kaudu, "kvaliteediringid", jne. Väljavaade parandada toodete kvaliteeti ja tööviljakust, arendades samal ajal lojaalsust ja pühendumust ettevõtte eesmärkidele, selgitab Jaapani juhtimismeetodite juurutamise järjekindlust, eriti kuna kaasaegne Lääne juhtimiskoolkond ei suuda veel pakkuda samaväärset alternatiivi traditsiooniliste suurettevõtete juhtimismeetodite täiustamiseks.

Kaasaegne teooria juhtimine kujuneb sadade ja tuhandete majanduslike, struktuuriliste ja juhtimislike eksperimentide põhjal, valusate otsingute, katse-eksituse tulemusel. Kritiseerida võib nii kaua ja sarkastiliselt kui soovite, kuid turusuhete arengu objektiivne analüüs näitab, et turu kaubaga küllastumine ja uute tehnoloogiate kasutuselevõtt on mitte nõukogude ajal eksisteerinud vanade ettevõtete tegevuse tulemus. reeglina, vaid peamiselt uute organisatsioonide ja ettevõtete jaoks. Läbimõtlematute, amatöörlike, mõnikord selgelt kuritegelike tegude tulemusel, et rahuldada kõrgeimate isiklikke ambitsioone. poliitikud riigis on olukord kõigis valdkondades katastroofiliselt muutunud avalikku elu, ning just uued majandusstruktuurid suutsid seda uut olukorda õigesti hinnata ja teha mõistlikud järeldused. Vanad ettevõtted, vaatamata kolossaalsetele tootmisvõimsustele, hästi arenenud piirkondadevahelistele sidemetele, märkimisväärsetele intellektuaalsetele ja tööjõuressurssidele, ei suutnud uute majandustingimustega kiiresti kohaneda.

Pärast majandussüsteemi hävitamist sai selgeks, et kaupade ja teenuste jaoks on olemas kolossaalne turg, alates sigarettidest ja näts kaasaegsetele televiisoritele ja arvutitele. Kasutades sakramentaalset loosungit, et "kõik on võimalik, mis pole keelatud", asusid uued ettevõtjad energiliselt ja igal viisil turgu kaubaga täitma, muutes olemasoleva turuolukorra uuteks ärivõimalusteks. Selles majanduslikus kaoses rikastus, loodi ja kadus kiiresti üha rohkem uusi ettevõtteid ja ettevõtteid, kuid ettenägelikumad hakkasid mõistma, et edukate ettevõtete juhtimine ainult isiklikul autoriteedil, juhi karismal on muutumas üha suuremaks. raskem ja et ülimalt vajalik on õppida juhtimist, õppida tuntud ettevõtete kogemusi tiheda konkurentsiga keskkonnas. Juhtimise “romantiline-röövlilik” periood asendus teaduspõhise juhtimistehnoloogia aluse paneku ajaga ning töölaua taha istusid paljud uued ärimehed.

Nüüd on sõna otseses mõttes meie silme all kujunemas uus juhtimismudel, mille iga õnnestumine või ebaõnnestumine kajastub elanikkonna elatustasemes. Kujunevad uued terminid ja uus arusaam juhtimisega seotud isikute rollist. Kujunema hakkab moodsa ettevõtja kuvand - inimene, kes omab kinnisvara, kasutab palgalist tööjõudu ja võtab maksimaalse kasumi saamise nimel sageli endale strateegilise juhtimise ülesandeid. Ettevõtja staatus ei tähenda mitte ainult majanduslikku vabadust ja loomingulist sõltumatust juhtimisotsuste tegemisel, vaid ka kõrget juriidilist, materiaalset ja moraalset vastutust oma tegevuse tulemuste eest. Uue, Venemaa juhtimissüsteemi piirjooned muutuvad üha selgemaks ja selle põhijooneks on keskendumine inimestele, nende loomingulisele potentsiaalile, süsteem peaks töötama inimeste heaks, koos inimestega, mitte nende vastu. Uut tüüpi juht peab toetuma universaalsetele eetilistele väärtustele, valdama teooriat, tehnoloogiat ja ümbritsevate inimeste mõjutamise kunsti ning olema avatud uuendustele ja kõigele uuele.

2.2 Juhtimispõhimõtete rakendamine kaasaegses juhtimises

Lihtsustatud mõistes on juhtimine võime saavutada eesmärke, kasutada tööjõudu, intelligentsust ja teiste inimeste käitumise motiive. Juhtimine - vene keeles kontroll - funktsioon, tegevuse liik inimeste juhtimiseks väga erinevates organisatsioonides. Juhtimine on ka inimeste teadmiste valdkond, mis aitab seda funktsiooni täita. Lõpuks on juhtimine kui juhtide koondnimetus teatud inimeste kategooria, juhtimistöö tegijate sotsiaalne kiht. Juhtimise tähtsust teadvustati eriti selgelt kolmekümnendatel aastatel. Juba siis ilmnes, et sellest tegevusest on saanud elukutse, teadmiste valdkonnast iseseisev distsipliin ja ühiskonnakihist väga mõjukas ühiskondlik jõud.

Kaasaegsetes tingimustes järgivad paljud organisatsioonid nii või teisiti juhtimispõhimõtteid, mis põhinevad teadusliku juhtimise koolkonnal.

Igas organisatsioonis, igas ettevõttes pööratakse palju tähelepanu personali valikule. Tänapäeval peaaegu igale ametikohale tööle kandideerides püüab tööandja oma potentsiaalse töötaja kohta võimalikult palju teada saada. Inimese uurimine on tööstuspsühholoogia ülesanne. See on seotud inimesele sobivaima töökoha valimisega, mis saavutatakse kahel viisil.

Tööle inimese valiminehõlmab järgmisi punkte: kalduvused (inimese kalduvuse teaduslik kindlaksmääramine konkreetse töö suhtes, millest ta saab maksimaalset rahulolu); isiklik valik (kasutades selliseid tööriistu nagu küsimustikud, intervjuud, testid, et selgitada välja paljudest kandidaatidest parim); haridust.

Töökoha valimine inimesele. See sisaldab:

esiteks seadmete disain ja paigutus (seadmed peavad olema projekteeritud ja paigutatud nii, et need vastaksid keskmise töötaja võimalustele);

teiseks füüsilised töötingimused (töö efektiivsuse tõstmine, valgustus, küte, ventilatsioon, mürataseme vähendamine jne);

kolmandaks psühholoogilised töötingimused (õnnetused, töölt puudumised, suitsetamispausid , palga- ja preemiasüsteemid, kontrolli liigid jne).

Töötajate suhtumine oma töökohta, ettevõttesse või juhtkonda võib mõjutada nende suhteid juhtkonnaga. Töötajate hoiakud võivad teatud olukordades paljastada palju nende käitumise kohta. Näiteks võib ettevõtte juhtkond pakkuda töötajatele uut projekti. Sellele aga ei pruugita entusiasmi vastu võtta. Töötajad võivad kahtlustada, et juhtkonnal on mingid varjatud motiivid, kuna nad ei usalda juhtkonda. Samuti on paljud juhid töötajate ettepanekute suhtes ettevaatlikud, kuna peavad neid laisaks.

See on oluline juhtimistööriist, sest teadmata, mis töötajaid konkreetselt motiveerib, kuidas nad töösse suhtuvad, ettevõtte juhtkonda, töötingimusi ja palkasid, ei saa juhid ettevõtte poliitikat määrata. Sellised teadmised on olulised ka oma töötajate mõistmiseks.

Koolitus mängib igas ettevõttes olulist rolli. Õppides omandab töötaja uusi teadmisi, oskusi jms ning võib olla kindel, et ta säilitab oma töökoha ja tal on väljavaated karjääriredelil tõusta. Ja iga juht on huvitatud kvalifitseeritud töötajatest, kuna üksikute töötajate kvalifikatsioon tõstab ettevõtte kui terviku kvalifikatsiooni.

Teaduslik juhtimine pooldas arutlemise ja planeerimise juhtimisfunktsioonide eraldamist tegelikust töö tegemisest. Selline lähenemine oli teravas vastuolus vana süsteemiga, kus töötajad planeerisid oma tööd ise. Olemas rasked olukorrad kui ülesanne ise pole selgelt määratletud. Näiteks organisatsiooni strateegia väljatöötamine seoses majanduskriis või konkurentide esilekerkimine. Sel juhul on vajalik rollide selgem jaotus meeskonnas. Vahetamiseks vana süsteem juhtkond tuleb uus, kus igal töötajal on täpsed ametijuhendid, kus on kirjas kõik õigused, kohustused ja vastutus. See muudab töö lihtsamaks nii töötajale kui juhile. Töötaja poolt ametikohustuste täitmata jätmine, mis toob kaasa erinevaid tagajärgi, annab tööandjale õiguse rakendada erinevaid mõjutusvahendeid noomituse, noomituse jms näol kuni vallandamiseni (kaasa arvatud).

Kaasaegsetes organisatsioonides kasutatakse sageli tööjaotuse mõistet.

Taylor ja tema kaasaegsed tunnistasid, et juhtimistöö on eriala ja organisatsioonile tervikuna oleks kasu, kui iga töötajate rühm keskenduks sellele, mida ta kõige paremini oskab. Tööandja peab kollektiivi valikul sellega arvestama.

Luues ka vahejuhid (meistrid, meistrid jne), on võimalik teostada vahekontrolli tootmise, tähtaegadest kinnipidamise ja tulevikuplaanide üle. Samuti võimaldab see juhtkonnal vahejuhtide kaudu töötajatega suhelda. Üks peamisi tööstuskonfliktide põhjuseid on juhtide ja töötajate vahelise mõistmise puudumine. See juhtub seetõttu, et mõlemad pooled ei ole teineteise suhtest teadlikud. Nende suhete tundmine viib mõistmiseni.

Töötajate osaluse kontseptsiooni eesmärk on teha enamat kui saavutada töötajate osaluse mis tahes tase erinevaid organeid. Töötajate osalemine on võimalik ainult siis, kui töötajad on tõeliselt kaasatud ettevõtte asjadesse, selle eesmärkidesse, poliitikasse ja elluviimisse ning selline kaasamine on võimalik ainult siis, kui juhtkond võtab endale kohustuse edastada oma töötajatele faktid ja arvud ettevõtte olukorra kohta. .

Uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga tootmisse on võimalik inimesi vabastada tarbetutest käsitsitöö toimingutest. See võimaldab teil põhjalikumalt teha neid töid, mis nõuavad inimese kohalolekut.

Tulemuspõhine tasu, ajapõhine töötasu – neid põhimõtteid kasutatakse ka tänapäeval. Töötajatel on stiimul töötada, kui nad teavad, et neile makstakse tüki eest. Sellel on positiivne mõju nii organisatsioonile kui ka töötajale. Igaüks saab selle, mille poole püüdleb, töötaja - palgad, tööandja - tööjõud.

Teadusliku juhtimise koolkonna põhimõtted kehtivad tänapäevalgi.

Juhtimist tunnustati iseseisva valdkonnana alles kahekümnendal sajandil. Peaaegu iga moodsa juhtimise ilmingu vormid on taandatavad antiikaja hiiglaslikele jõukatele organisatsioonidele, kuid üldiselt oli tollase juhtimise olemus ja struktuur teistsugune kui praegu. Näiteks juhtide ja mittejuhtide osakaal oli palju väiksem ning keskastme juhte oli vähem.

Nüüd on kõik keskendunud intellektuaalomandile ja haridusele selle sõna laiemas tähenduses. Ettevõttekultuur muutub koos ettevõttega. Kuna ettevõttes töötavad inimesed tegevusalade kaupa omavahel seotud osakondades, on neil palju rohkem võimalusi oma jõupingutuste ühendamiseks.

Esmakordselt nägid juhid – praktikud ja teadlased, et teaduses ja tehnoloogias kasutatavaid meetodeid ja lähenemisi on võimalik tõhusalt kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamise praktikas (Lisa, tabel 1).

Väga sageli juhtis juhtimist üks inimene. Kui valitsuse tipptasemel inimene (ja see oli peaaegu alati mees) oli hea juht ja valitseja nagu Julius Caesar, siis läks kõik enam-vähem libedalt. Kui selline saamatu juht nagu Nero võimule tuli, võis elu sukelduda pimedusse. Vanade ja kaasaegsed organisatsioonid(Lisa, tabel 2).

Uutele ettevõtjatele heidetakse sageli ette, et nad keskenduvad maksimaalse kasumi saamisele, kuid isegi vanade ettevõtete juhid mõtlevad praegu inimestest vähe - massilised koondamised, streigid, pikad viivitused palgamaksed, isegi näljastreigid ei takista paljudel ettevõtete juhtidel oma taskuid meeles pidamast. Soov saada oma töö eest võimalikult suurt tasu on arusaadav ja tüüpiline igal ajal ja igale inimesele, kuid saada töö eest, initsiatiivi eest, läbimõeldud äririski eest, mitte varguse ja petmise eest.

Järeldus

Juhtimispõhimõtete tõhusaks kasutamiseks on vaja paljastada ja igakülgselt uurida juhtimise objektiivseid seaduspärasusi ja mustreid. Omakorda, kuna juhtimisseadused ja -mustrid põhinevad looduse, ühiskonna ja mõtlemise arenguseadustel, on vaja moodustada iga juhi täiuslik teaduslike teadmiste süsteem, kõige laiem kultuuriline ja professionaalne väljavaade.

Juhtimispõhimõtetel, olles oma olemuselt objektiivne, peab olema süsteemis sisse kirjutatud õiguslik vormistus reguleerivad dokumendid, määrused, kokkulepped, lepingulised kohustused, õigusaktid jne. Siiski peavad juhtimispõhimõtete konsolideerimise olemus ja vormid olema piisavalt paindlikud, et vältida protseduuride ja sõnastuste liigset jäikust. See on väga oluline, kuna konkreetsete ajalooliste tingimuste muutumine toob kaasa muutused sotsiaal-majanduslike seaduste toimimises ja vastavalt ka juhtimispõhimõtete sisus.

Nagu juba märgitud, kasutab juhtimine paljude teaduste andmeid ja järeldusi, kuna keerukat kaasaegset majandust on peaaegu võimatu juhtida "inspiratsiooni järgi". Samas võib olukord muutuda nii kiiresti ja ettearvamatult, et teaduslikult põhjendatud lahenduse leidmiseks lihtsalt ei jää aega ning siis tuleb kasutada ebatavalisi lähenemisi. See eeldab juhilt lisaks sügavatele teadmistele, laialdast kogemust, kunsti valdamist interpersonaalne kommunikatsioon, oskus leida väljapääs lootusetutest olukordadest.

Juhtimisprotsess peab olema eesmärgistatud, st seda peab alati läbi viima põhjusega, kuid olema suunatud konkreetsete probleemide lahendamisele, millega organisatsioon parasjagu silmitsi seisab. Iga juhtimisprotsess peab põhinema järjepidevuse põhimõttel. Mõnel juhul võib juhtimistoimingute jada olla tsükliline, mis viitab nende kordumisele teatud ajavahemike järel samal kujul. Majandusprotsesside elluviimise järjepidevus organisatsioonis eeldab vastavalt nende juhtimise, kontrolli ja personalitegevuse koordineerimise järjepidevust. Viimane eeldab tsentraliseeritud regulatsiooni ja organisatsiooni üksikute elementide isevalitsemise optimaalset kombinatsiooni. Kuna iseregulatsiooni teostavad inimesed, on see võimatu ilma sellist põhimõtet nagu raamatupidamine järgimata individuaalsed omadused ja töötajate psühholoogia, samuti inimestevaheliste suhete ja rühmakäitumise mustrid.

Juhtimisprotsessi normaalseks kulgemiseks on vaja järgida sellist olulist põhimõtet nagu õiguste ja kohustuste ühtsuse tagamine selle igas lülis. Ülemäärased õigused võrreldes vastutusega viib praktikas juhtide omavolini ning puudujääk halvab äritegevust ja töötajate initsiatiivi. Siinkohal on oluline arvestada juhtkonnas osalejate konkurentsivõimet, mis põhineb isiklikul huvil edu vastu, mida toetavad mitmesugused motivaatorid, nagu materiaalsed stiimulid, karjäärivõimalused, eneseteostus ning uute teadmiste ja oskuste omandamine.

Ühelgi töötajal pole karjääri kasvu takistusi, ta lihtsalt peab olema hea juht või spetsialist ja siis on ta võimeline saavutama mis tahes juhtivaid positsioone. Äärmiselt oluline on olla läbi imbunud ettevõtte vaimust, mõista ettevõtte eesmärke, strateegiat ja ideoloogiat. Sa pead suutma töötada meeskonnas, võtta vastutust ja arutada kõike positiivselt - oma tööplaanid, oma osakonna plaanid, kogu ettevõte, oma osakonna probleemid, kriitika.

Tuleb võtta initsiatiiv, ületada suurkorporatsioonide aeglus ja aeglus otsuste langetamisel ning võtta vastutus. Töötajate boonuseid ja karjäärivõimalusi tuleks kasutada võimalikult laialdaselt. See on parim viis töötajate ja eriti juhtide kaasamiseks.

Ühtset tootmisjuhtimise mudelit pole. Kõik on suhteline organisatsiooni üldise arengutaseme, maailmavaate, kultuuriga... Igal süsteemil on oma tõhusad põhimõtted ja miinused. Rahvusvahelisel tasandil otsitakse pidevalt kõige tõhusamaid juhtimisviise.

Seega peegeldavad juhtimise põhimõtted objektiivset reaalsust, mis eksisteerib inimteadvusest sõltumatult ehk teisisõnu on objektiivne. Samal ajal on iga põhimõte idee, see tähendab subjektiivne konstruktsioon, subjektiivne konstruktsioon, mille iga juht teeb vaimselt oma üldise ja professionaalse kultuuri teadmiste tasemel. Kuna põhimõtted kuuluvad subjekti, on neil subjektiivne iseloom. Mida rohkem mingi põhimõtte peegeldus inimese teadvuses seadusele läheneb, seda täpsemad on teadmised, seda tõhusam on juhi tegevus juhtimisvaldkonnas.

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

juhtimine juhtimine juhi otsus

1.#"õigustada"> Rakendused

Tabel 1.

Juhtimisfunktsioonidele tüüpilised lahendused

Planeerimine1. Mis on meie missioon või äritegevuse olemus? 2. Millised peaksid olema meie eesmärgid? 3. Millised muutused toimuvad väliskeskkonnas ja kuidas need peegelduvad ning võivad mõjutada organisatsiooni tulevikus? 4. Millise strateegia ja taktika peaksime oma eesmärkide saavutamiseks valima? Tegevuste korraldamine1. Kuidas peaks organisatsiooni töö olema üles ehitatud? Kuidas on soovitav teostatavate tööde plokke suurendada? 2. Kuidas koordineerida nende plokkide toimimist nii, et see kulgeks harmooniliselt ja ei oleks vastuolus? 3. Otsustage, milliseid otsuseid organisatsiooni igal tasandil peaksid inimesed, eriti juhid, usaldama? 4. Kas väliskeskkonna muutuste tõttu peaksime muutma organisatsiooni struktuuri? Motivatsioonid1. Mida mu alluvad vajavad? 2. Mil määral need vajadused rahuldatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud tegevuste käigus? 3. Kui minu alluvate tööga rahulolu ja tootlikkus tõusid, siis miks see juhtus? 4. Mida saame teha, et parandada alluvate tööga rahulolu ja tootlikkust? Kontroll1. Kuidas peaksime tulemuslikkust mõõtma? 2. Kui sageli tuleks tulemusi hinnata? 3. Kui edukad oleme olnud oma eesmärkide saavutamisel? 4. Kui me pole oma eesmärkide suunas piisavalt edasi liikunud, siis miks see juhtus ja milliseid korrektuure tuleks teha?

Tabel 3.

Vanade ja tänapäevaste organisatsioonide võrdlus

Vana organisatsioonKaasaegsed organisatsioonid Vähe suuri organisatsioone, suur hulk ülivõimsaid organisatsioone, nii kasumit taotlevaid kui ka mittetulunduslikke juhte, suurt hulka juhte, sealhulgas keskastme juhte, ei tõstetud esile mittejuhtimisrühmad on selgelt piiritletud, juhitöö on selgelt tajutav ja eraldatud juhtpositsioonidest organisatsioonis on kõige sagedamini sünniõigusega või jõuga enamasti pädevuse järgi organisatsioonile olulisi otsuseid vastu võtma väike hulk inimesi Rõhk korraldusel ja intuitsioonil ja ratsionaalsus.Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Teadusliku juhtimise kool

On täheldatud, et korraldus ja juhtimine muutuvad teaduse iseseisvaks õppeaineks ajal, mil tehnoloogia ja inseneriteaduse arengutase satub teravasse vastuollu olemasoleva töösuhete süsteemiga. See ilmnes selgelt klassikalise kapitalismi ülemineku ajastul selle kõrgeimale, monopoolsele staadiumile, s.o. perioodil, mil olid objektiivsed eeldused teadusliku juhtimise tekkeks USA-s ja selle juhi F.U. Taylor.

Tekkimine kaasaegne teadus juhtimine pärineb 20. sajandi algusest. Ja on seotud F. W. Taylori, Frank ja Lilia Gilbreathi ning Henry Gantti nimedega. Selle kooli oluliseks teeneks oli seisukoht, et juhtimine võib olla “teaduslik”, mis põhineb majanduslikul, tehnilisel ja sotsiaalne eksperiment, samuti juhtimisprotsessi nähtuste ja faktide teaduslik analüüs ning nende üldistamine.

Seda uurimismeetodit rakendas esmakordselt ühe ettevõtte puhul Ameerika insener F.W. Taylor, keda tuleks pidada teadusliku tootmisjuhtimise rajajaks.

Mõiste "teaduslik juhtimine" pakkus esmakordselt välja 1910. aastal L. Brides. Pärast Taylori surma saavutas nimi tema kontseptsiooni üldise heakskiidu.

Taylori uurimismeetod seisnes füüsilise töö protsessi ja selle organiseerimise jagamises selle komponentideks (executive work ja managerial work) ning nende osade järgnevas analüüsis. Taylori eesmärk oli luua teadusliku töökorralduse süsteem, mis põhineb eksperimentaalsetel andmetel ning füüsilise töö ja selle organiseerimise protsesside analüüsil.

Oma süsteemi loomisel ei piirdunud Taylor ainult töötajate töö ratsionaliseerimise küsimustega. Taylor pööras suurt tähelepanu ettevõtte tootmisvarade paremale kasutamisele. Ratsionaliseerimise nõue laienes ka ettevõtte ja töökodade paigutusele.

Tootmiselementide koostoime rakendamise funktsioonid määrati ettevõtte planeerimis- või turustusbüroole, mis sai Taylori süsteemis keskse koha.

Taylori oluliseks panuseks oli tema äratundmine, et juhtimistöö on eriala. Taylor pidas tema pakutud süsteemi peamiseks eesmärgiks kogu ettevõtte töötajate huvide lähendamist.

Taylori süsteemi filosoofiliseks aluseks oli tol ajal laialt levinud nn majandusinimese kontseptsioon. See kontseptsioon põhines ideel, et inimeste ainus motivatsioon on nende vajadused. Taylor uskus, et sobiva palgasüsteemi abil on võimalik saavutada maksimaalne tootlikkus. Teine Taylori süsteemi vale põhimõte oli töötajate ja juhtide majanduslike huvide ühtsuse kuulutamine. Eesmärgid jäid saavutamata.

F. Taylori ideed arendasid välja tema järgijad, kellest ennekõike tuleks nimetada tema lähimat õpilast Henry Gantti. Gantt andis olulise panuse juhtimisteooria arendamisse.

Frank Gilbreath ja tema abikaasa Lillian Gilbreath tegelesid töötajate tööjõu ratsionaliseerimisega ja võimaluste uurimisega tootmismahtu suurendamiseks tööviljakuse tõstmise kaudu.

G. Emerson andis olulise panuse Taylori süsteemi arendamisse. Emerson uuris töötegevuse põhimõtteid seoses mis tahes tootmisega, sõltumata selle tegevuse liigist.

Henry Ford jätkas Taylori ideid tootmiskorralduse vallas. Taylori süsteemis oli käsitsitööl keskne koht. Ford asendas käsitsitöö masinatega, st. astus edasise sammu Taylori süsteemi arendamisel.

19. sajandi teine ​​pool. - Ameerika Ühendriikide äriettevõtluse struktuuris ja korralduses toimunud oluliste muutuste ajastu: tohutute riiklike ja rahvusvaheliste transpordi- ja tööstuse korporatsioonide loomine, mis neelasid kõike uut ja arenenud.

Vastupidi, muutused töökorralduses töökojas ja ettevõttes toimusid äärmiselt aeglaselt. See oli üks vastuoludest, mis määras vajaduse teadusliku juhtimise tekke järele. Kuid tehasesüsteemi enda sees ei ilmnenud vähem vastuolusid. Üleminek käsitöötootmiselt 18. sajandil masinatootmisele 19. sajandil oli ebaühtlane ja pikaleveninud. 19. sajandi teiseks pooleks kujunes üldiselt välja tööstuse süsteem, mida ajaloolased nimetavad esimeseks ehk vanaks vabrikusüsteemiks (teine ​​vabrikusüsteemi nimetatakse 20. sajandi alguse liinitootmiseks). Tõsi, 20. sajandi alguseks ei rahuldanud see enam ühiskondliku tootmise vajadusi ega vastanud teaduse ja tehnika uusimatele saavutustele. Vananenud on ka töö ühiskondlik korraldus ettevõttes, mille keskseks tegelaseks oli töödejuhataja.

Taylori ja tema koolkonna põhiprintsiibid võib sõnastada järgmiselt:

Teadusliku lähenemise (metoodika) loomine konkreetse töö teostamise korraldamiseks. See lähenemine hõlmas töö jagamist eraldi elementideks ja iga elemendi teadusliku uurimise põhjal teaduslikult põhjendatud tööviisi määramist, asendades vanad traditsioonilised ja praktiliselt väljakujunenud töömeetodid.

Töötajate valimine teatud töö tegemiseks teaduslike kriteeriumide alusel, nende koolitamine ja uute viiside õpetamine selle tegemiseks.

Administratsiooni ja töötajate koostöö teaduslikult väljatöötatud töökorraldussüsteemi praktilisel rakendamisel.

Tööjõu ja vastutuse võrdne jaotus administratsiooni ja töötajate vahel.

Selle kooli oluliseks panuseks oli stiimulite süstemaatiline kasutamine, et motiveerida töötajaid tootlikkust ja toodangut suurendama. Selle lähenemisviisi põhielement oli see, et inimesed, kes toodavad rohkem, peaksid saama kõrgemat tasu.

Seega sai teadusliku juhtimise kontseptsioonist juhtimise kui teaduse ja iseseisva õppesuuna kujunemise ja tunnustamise algetapp. Teadusliku juhtimise koolkonna areng sai alguse Taylori raamatust "Teadusjuhtimise põhimõtted".

Tema võim oli praktiliselt piiramatu: ta vastutas tootmisjuhtimise, tootmiskulude ja personalijuhtimise eest. Meister võttis üksinda tööle ja vallandas töötajaid, edutas või alandas neid, kontrollis töötajate väljaõppesüsteemi, tööülesannete jaotust, vastutas distsipliini hoidmise, tööaja, kohalolekuaja ja tootmisstandardite paikapanemise eest. On selge, et tema tegelik roll tootmises oli veidi halvem kui juhi oma.

Klassikaline (haldus)kool juhtimises

Klassikaline või halduskool juhtimises kulub ajavahemikku 1920-1950. Selle koolkonna rajajaks peetakse prantsuse mäeinseneri Henri Fayoli, silmapaistvat mänedžeri-praktiku, üht juhtimisteooria rajajat.

Erinevalt teadusliku juhtimise koolkonnast, mis tegeles peamiselt üksiku töötaja töö ratsionaalse korraldamise ja tootmise efektiivsuse tõstmise küsimustega, hakkasid klassikalise koolkonna esindajad välja töötama lähenemisviise organisatsiooni kui terviku juhtimise parandamiseks.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted. Fayol ja teised kuulusid organisatsioonide administratsiooni, mistõttu klassikalist koolkonda nimetatakse sageli administratiivseks.

Fayoli eelis seisneb selles, et ta jagas kõik juhtimisfunktsioonid üldisteks, mis on seotud mis tahes tegevusvaldkonnaga, ja spetsiifilisteks, mis on otseselt seotud tööstusettevõtte juhtimisega.

Fayoli järgijad, kes arendasid ja süvendasid tema doktriini põhisätteid, on Lindal Urwick, L. Gulik, M. Weber, D. Mooney, Alfred P. Sloan, G. Church.

Fayoli ja tema järgijate arengute põhjal moodustati klassikaline organisatsioonimudel, mis põhines peamistel põhimõtetel:

Tööjaotus. Spetsialiseerumine on asjade loomulik järjekord. Tööjaotuse eesmärk on teha sama vaevaga rohkem ja paremaid töid. See saavutatakse, vähendades eesmärkide hulka, millele tuleb tähelepanu ja jõupingutusi suunata.

Autoriteet ja vastutus. Autoriteet on õigus anda korraldusi ja vastutus on selle vastand. Kui volitus antakse, tekib vastutus.

Distsipliin. Distsipliin viitab ettevõtte ja selle töötajate vahel sõlmitud kokkulepete kuuletusele ja austamisele. Nende lepingute sõlmimine ettevõtte ja töötajate vahel, millest tulenevad distsiplinaarformaalsused, peab jääma juhtide üheks peamiseks ülesandeks. Distsipliin hõlmab ka sanktsioonide õiglast kohaldamist.

Käsu ühtsus. Töötaja peab saama korraldusi ainult ühelt vahetult ülemuselt.

Suuna ühtsus. Igat sama eesmärgi raames tegutsevat rühma peab ühendama ühtne plaan ja tal peab olema üks juht.

Isiklike huvide allutamine üldistele. Ühe töötaja või töötajate rühma huvid ei tohiks olla ülimuslikud ettevõtte või suure organisatsiooni huvide ees.

Personali töötasu. Töötajad peavad saama oma teenistuse eest õiglast tasu.

Tsentraliseerimine. Nagu tööjaotus, on ka tsentraliseerimine asjade loomulik järjekord. Sobiv tsentraliseerituse tase sõltub aga konkreetsetest tingimustest. Seetõttu tekib küsimus tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õige proportsiooni kohta. See on parimaid tulemusi andva meetme kindlaksmääramise probleem.

Skalaarne kett. Skalaarkett on rida inimesi juhtivatel kohtadel, alates selle ahela kõrgeimal positsioonil olevast isikust kuni madalaima tasemejuhini. Oleks viga loobuda asjatult hierarhilisest süsteemist, kuid veelgi suurem viga oleks seda hierarhiat säilitada, kui see kahjustab ärihuve.

Telli. Igal asjal on oma koht ja kõik on omal kohal.

Õiglus. Õiglus on lahkuse ja õigluse kombinatsioon.

Stabiilsus töötajatele. Suur kaadri voolavus vähendab organisatsiooni efektiivsust. Keskpärane juht, kes hoiab oma tööst kinni, on kindlasti eelistatavam kui silmapaistev, andekas juht, kes lahkub kiiresti ega hoia oma tööst kinni.

Initsiatiiv. Initsiatiiv tähendab plaani väljatöötamist ja selle eduka elluviimise tagamist, see annab organisatsioonile jõudu ja energiat.

Korporatiivne vaim. Liit on jõud, mis tuleneb töötajate harmooniast.

Seega on juhtimine A. Fayoli järgi universaalne protsess, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist. Juhtimise põhiprintsiipide rakendamine aitab tõsta tootmisjuhtimise efektiivsust.

Kõik ülaltoodud põhimõtted organisatsiooni ülesehitamisel kehtivad ka tänapäeval, hoolimata sellest, et teaduse ja tehnika progressi saavutused on jätnud neisse teatud jälje. Seega on elektroonilise arvutitehnoloogia laialdane kasutamine praktilises tegevuses lihtsustanud organisatsiooni juhtorganite (üksuste) vahelist suhtlust infotöötluse kiirendamise kaudu.

Üldiselt iseloomustab klassikalist juhtimiskoolkonda inimeste ja nende vajaduste ignoreerimine. Selle eest saavad kooli esindajad juhtimisteoreetikute ja praktikute õiglast kriitikat.

Psühholoogia ja inimsuhete kool

Teadusliku juhtimiskooli ja klassikalise koolkonna üks puudusi oli see, et nad ei mõistnud täielikult inimfaktori rolli ja tähtsust, mis lõppkokkuvõttes on organisatsiooni efektiivsuse peamine element. Seetõttu nimetatakse klassikalise koolkonna puudused kõrvaldanud psühholoogia ja inimsuhete koolkonda sageli neoklassikaliseks koolkonnaks.

Esimese katse rakendada psühholoogilist analüüsi praktiliste tootmisprobleemide puhul tegi professor Harvardi ülikool USA G. Munsterberg.

Meie sajandi 20-30ndatel tekkis inimsuhete koolkond, mille keskmes on inimene. "Inimsuhete" doktriini esilekerkimist seostatakse tavaliselt Ameerika teadlaste E. Mayo ja F. Roethlisbergeri nimedega, kes on tuntud oma uurimistöö poolest töösuhete sotsioloogia vallas.

Üks peamisi erinevusi psühholoogia koolkonna ja inimsuhete vahel on biheiviorismi sissetoomine sellesse, s.o. inimkäitumise teooriad.

Psühholoogia ja inimsuhete koolkonna üks rajajaid on Harvardi ärikooli professor Elton Mayo.

“Inimsuhete” koolkonna esindajad soovitasid organisatsiooni formaalse struktuuri ümberstruktureerimisel pöörata tõsist tähelepanu mitteformaalse struktuuri muutmisele. Ametlik juht peaks püüdma saada mitteametlikuks juhiks, kes võidab "inimeste kiindumused". See pole lihtne ülesanne, vaid “sotsiaalne kunst”.

Psühholoogia ja inimsuhete koolkonna miinuste hulka kuulub ka tööliste isevalitsemise ja iseorganiseerumise küsimuste ignoreerimine, kus teadlased hindasid sotsiaalpsühholoogilisi meetodeid kasutades selgelt üle töötajatele avalduva mõju taseme.

Vaatamata kriitikale, mille osaks oli psühholoogia ja inimsuhete koolkond, kajastusid selle peamised sätted hiljem uutes, keerukamates ja kaasaegsemates juhtimiskontseptsioonides.

Psühholoogia ja inimsuhete koolkonnaga seotud teadlaste uurimistöös on suur koht organisatsioonide inimeste motiveerimise probleemidel. Nendele probleemidele märkimisväärset tähelepanu pööranud teadlaste hulgas on: A. Maslow, F. Herzberger, D. McClelland, K. Alderfer.

Motivatsiooni mõistet arendas kõige järjekindlamalt psühholoogia ja inimsuhete koolkonna silmapaistev esindaja, Michigani ülikooli juhtimiskooli professor Douglas McGregor. McGregor andis olulise panuse inimressursi teooria sisu arendamisse, suunates oma tähelepanu juhtimise, juhtimisstiili ja inimeste käitumise küsimustele organisatsioonides.

Käitumisteaduste ja inimressursi teooria kool. Käitumisteaduste koolkond tekkis 1930. aastatel. Kooli tegevus hoogustus 1950.–1960. aastatel. Kool on oma nime saanud tuntud psühholoogilistest terminitest “käitumine”, “biheiviorism” (käitumine, käitumisteadus). Biheiviorismi esialgne eeldus on, et uurida tuleb mitte teadvust, vaid inimese käitumist, mis on reaktsioon stiimulile.

Juhtimises kandus see lähenemine üle töötavale inimesele ning konkreetselt juhtide ja töötajate vahelistele suhetele. Nende suhete olemus põhineb asjaolul, et töötaja, saades juhilt head (materiaalset ja moraalset) tasu, reageerib sellele. positiivne reaktsioon- tubli töö.

Käitumisteaduste koolkonda võib kujutada kui inimsuhete kontseptsiooni arendamist ja süvenemist, kuid samas tekkis uue koolkonna raames teisigi mõisteid, mis erinesid oluliselt inimsuhete koolkonnast.

Juhtimisteaduse uuele kontseptsioonile pani alguse W. Barnard, kes avaldas 1938. aastal teose “Administraatori funktsioonid”. Selle kontseptsiooni hilisemate järgijate hulgas tuleb märkida: R. Likert, F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregory. Need ja teised teadlased käsitlesid sotsiaalse suhtluse küsimusi ettevõttes, vajaduste motiveerimist, juhtimise olemust, suhtlusvorme meeskonnas, juhtimist ettevõttes. organisatsiooniline struktuur. Selle kooli põhieesmärk oli leida võimalusi organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks läbi selle inimressursi efektiivsuse tõstmise. Seetõttu nimetatakse uut kontseptsiooni inimressursi teooriaks. Uus lähenemine oli suunatud selliste juhtimistehnikate väljatöötamisele, mis aitaksid kaasa käitumisteaduste põhimõistete rakendamisele organisatsiooni juhtimisel inimese teadvustamisele oma võimetest.

Selle teooria raames töötati välja hulk mõisteid ja sätteid indiviidi ja “koostöö”, formaalsete ja mitteformaalsete süsteemide, motivatsiooni ja vajaduste ning organisatsioonis juhtimise kohta.

Seega on kooli teene motiivide ja vajaduste probleemi uurimine, samuti nende tõhusa kasutamise võimalused juhtimises. Töötajate motivatsioonil on kolm tasandit: vajadused, eesmärgid, hüved. Töötaja tõhusaks ärakasutamiseks tuleb arvestada veel kahe teguriga: inimese pingutuste ja võimetega.

Selle koolkonna järeldus, et inimese töö on edukas, kui positiivse motivatsiooniga kaasneb piisav pingutus ja teatud võimed, on kujunenud tõhusa tööjõujuhtimise programmiks ning teaduslik kontseptsioon on saanud tuntuks kui inimressursi teooria.

Koolid 1940-1960

1940-1960 mida iseloomustab juhtimise areng mitmes käitumisteaduste koolist erinevas koolis. Need koolkonnad olid: empiiriline või pragmaatiline juhtimiskoolkond, tehnokraatliku juhtimise teooriatega seotud koolkonnad ja juhtimisteaduse koolkond. Need koolkonnad jätsid juhtimismõtte arengusse teatud jälje, kuid põhimõtteliselt olid need teatud valdkondade eraarengu ja organisatsiooni juhtimise probleemide iseloomuga.

Empiiriline (pragmaatiline) juhtimiskoolkond. Kooli asutajad: E. Petersen, G. Simon, R. Davis jt võtsid osa suurettevõtete esindajad. Selle koolkonna spetsialistid ei eitanud teoreetiliste põhimõtete tähtsust ja konkreetsete teaduste saavutuste kasutamist, vaid pidasid olulisemaks vahetu juhtimiskogemuse analüüsi. Kooli peamist panust juhtimismõtete arendamisse saab määratleda järgmiselt:

• 1. Ettevõttesisese juhtimise arendamine, sealhulgas soovituste väljatöötamine juhtimisstruktuuride, lineaarse ja juhtimisstruktuuri korraldamise kohta. funktsionaalsed teenused, tehnilised ja infohaldussüsteemid ning muud juhtimisküsimused.
• 2. Uute tõhusate juhtide koolitamise tehnikate uurimine ja juurutamine juhtimispraktikas (näide: Sloan School of Managers).
• 3. Kooli ideoloogid püüdsid välja töötada mitmeid probleeme, mis muutusid eriti aktuaalseks 70-80ndatel (juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise küsimused, sihtjuhtimise juurutamine, juhtimisfunktsioonide klassifitseerimine, juhtide töökorraldus jne). .
• 4. Juhtimise professionaalsemaks muutmine.

Tehnokraatliku juhtimise teooriad. 1950.–1960. tuntumad mõisted (koolid): eliidi teooria, tehnokraatiateooria ja industriaalühiskonna teooria.

• 1. Eliidi teooria. See kontseptsioon põhineb ühiskonna jagunemisel kõikvõimsaks eliidiks ja alluvateks rahvahulkadeks, see lähenemine vastab kvalifitseeritud juhtide ja kvalifitseerimata masside eraldamisele.
• 2. Tehnokraatia teooria. Kontseptsiooni olemus: saabuv ajastu on inseneri ja tehnilise intelligentsi seisundi ajastu. Tuleviku juhtimisest saab tehnokraatia juhtimine (teaduse ja tehnoloogia esindajad).
• 3. Tööstusühiskonna teooria. Teooria sätted sisaldavad kahte põhipunkti: vastuolusid ühiskonnas seletatakse inimeste erineva haridustasemega ning juhtimises on juhtroll tehnokraatlikul juhtimisel. Haridustegur on ühiskonna majanduselus põhiline. Efektiivse juhtimise probleemi lahendamisel eelistatakse grupilahendust.

Tehnokraatliku juhtimise teooriad on toonud juhtimismõtlemisse uusi elemente, keskendudes ühiskonna ja juhtimise kvaliteedi (haridusliku) taseme tõstmisele.

Juhtimisteaduste kool. See töötati välja 50ndatel rakendusmatemaatika ja inseneriteaduste saavutuste kasutamise tulemusena juhtimismõtte arendamisel. Tähelepanu tuleb pöörata kahe mõiste teaduslik juhtimine, mis Ameerika kirjanduses on otseselt seotud Taylori ja tema järgijate koolkonnaga, ning juhtimisteaduse, mis on seotud rakendusega, tõlgete erinevusele. kvantitatiivsed meetodid juhtimises.

Kvantitatiivsed meetodid all üldnimetus“Operatsiooniuuringud” töötati välja Teise maailmasõja aegsete rakendusprobleemide lahendamiseks (õhutõrjesüsteemide tõhus kasutamine, allveelaevade sõjapidamine konvoide eskortimisel, Jaapani sadamate kaevandamine jne).

Operatsiooniuuringute keskmes oli teaduslike uurimismeetodite kasutamine juhtimisprobleemide lahendamiseks olukorramudelite alusel. Mudelite kasutamine on võimaldanud lihtsustada keerulisi probleeme sügavamaks uurimiseks ja mõistmiseks.

Juhtimisteaduse koolkonna põhiomadus on matemaatiliste mudelite kasutamine uuritavate protsesside ja probleemide kvantifitseerimiseks ja analüüsimiseks. Arvutitehnoloogia areng on oluliselt mõjutanud kvantitatiivsete meetodite arengut juhtimises, mis on võimaldanud arendada ja kasutada praktilistes uuringutes üha keerulisemaks muutuvaid matemaatilisi mudeleid, mis lähenevad reaalsetele protsessidele.

Seega võime vaadeldavast peatükist teha järgmise järelduse: olulist mõju juhtimise kujunemisele avaldasid: teadusliku juhtimise koolkond, klassikaline (haldus)koolkond, psühholoogia ja inimsuhete koolkond, juhtimiskoolkond. teadus (kvantitatiivne koolkond), aga ka nende koolkondade silmapaistvad esindajad, nagu F. Taylor, A. Fayol, E. Mayo jt.

Teadusliku juhtimise koolkond kujunes lõplikult välja ja sai laiemalt tuntuks 20. sajandi alguses. Seda seostatakse ennekõike F. Taylori, Franki ja Lillian Gilbreathi, G. Emersoni, G. Fordi nimedega.

Loojad teadusliku juhtimise koolid Lähtusime sellest, et vaatluste, mõõtmiste, loogika ja analüüsi abil on võimalik parandada enamikku käsitsitöö operatsioone ja saavutada efektiivsem jõudlus.

Põhiline teadusliku juhtimise koolkonna põhimõtted:

1. Ratsionaalne korraldus – hõlmab traditsiooniliste töömeetodite asendamist mitmete tööanalüüsi alusel moodustatud reeglitega ning sellele järgnevat töötajate õiget paigutamist ja nende väljaõpet optimaalsete töömeetodite osas.
2. Organisatsiooni formaalse struktuuri väljatöötamine.
3. Juhi ja töötaja vahelise koostöö meetmete määramine, st tegev- ja juhtimisfunktsioonide eristamine.

Teadusliku juhtimise kooli asutajad on:

• F. W. Taylor;
• Frank ja Lilia Gilbert;
• Henry Gantt.

F. W. Taylor- praktiline insener ja juht, kes lähtudes töö sisu analüüsist ja selle põhielementide määramisest arenenud metoodiline alus tööjõu normeerimine, standardiseeritud tööoperatsioonid, juurutatud praktikasse töötajate valiku, paigutamise ja stimuleerimise teaduslikud lähenemisviisid.

Taylor töötas välja ja rakendas keeruka organisatsiooniliste meetmete süsteemi:

• ajastus;
• juhised;
• töötajate ümberõppe meetodid;
• planeerimisbüroo;
• sotsiaalse teabe kogumine.

Ta omistas sellele märkimisväärset tähtsust õige süsteem distsiplinaarkaristused ja tööstiimulid. tema süsteemis on peamine tõhususe allikas. Selle lähenemisviisi põhielement oli see, et inimesed, kes toodeti rohkem, said rohkem tasu.

Pilk tükitöö- ja lisatasusüsteemidele:

• F. Taylor: töötajad peaksid saama palka proportsionaalselt oma panusega, s.t. tükitöö. Töötajad, kes toodavad päevakvoodist rohkem, peaksid saama rohkem palka, s.t. diferentseeritud tükitööpalk;
• G. Gantt: töölisele on tagatud nädalapalk, kuid kui ta ületab normi, saab ta lisatasu, millele lisandub suurem tasu toodanguühiku kohta.

Teaduslik juhtimine on kõige tihedamalt seotud Frank ja Lilia Gilberti tööga, kes tegelesid eelkõige füüsilise töö uurimisega tootmisprotsessides ja uurisid. võime suurendada tootmisvõimsust, vähendades jõupingutusi kulutatud nende tootmisele.

Gilberts õppinud tööoperatsioone kasutades filmikaameraid koos mikrokronomeetriga. Seejärel analüüsiti fikseeritud raamide abil toimingute elemente, muudeti tööoperatsioonide struktuuri, et välistada mittevajalikud, ebaproduktiivsed liigutused, ning püüti tõsta töö efektiivsust.

F. Gilberti poolt läbi viidud tööliste töö ratsionaliseerimise uuringud tagasid tööviljakuse kolmekordse tõusu.

L. Gilbert pani aluse juhtimisvaldkonnale, mida praegu nimetatakse "personalijuhtimiseks". Ta uuris selliseid probleeme nagu personali paigutus ja koolitus. Teaduslik juhtimine ei jätnud tähelepanuta inimfaktorit.

Selle kooli oluline panus oli stiimulite süstemaatiline kasutamine huvitamaks töötajaid tootmismahu suurendamise vastu.

Taylori lähim õpilane oli G. Gantt, kes tegeles arendustega boonuste maksmise viiside vallas, koostas graafikuid tootmise planeerimiseks (Gantt strip charts), samuti aitas kaasa juhtimise teooria arendamisele. Gantti teoseid iseloomustab inimfaktori juhtiva rolli teadvustamine.

Teadusliku juhtimise koolkonna esindajad pühendasid oma töö peamiselt nn tootmisjuhtimisele. Ta tegeles efektiivsuse tõstmisega juhtimisest madalamal tasemel, nn juhivälisel tasemel.

Kriitika teadusliku juhtimise koolkonnale: mehhaaniline lähenemine juhtimisele: juhtimise õpetamine taandati tööstustehnika õpetamisele; töömotivatsiooni vähendamine töötajate utilitaarsete vajaduste rahuldamiseks.

Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli pöördepunkt. Sellest sai peaaegu koheselt üldist huvi pakkuv teema. Paljud äritegevuse harud hakkasid rakendama teaduslikku juhtimist mitte ainult USA-s, vaid ka Inglismaal, Prantsusmaal ja teistes riikides.

G. Ford, mehaanik ja ettevõtja, autode masstootmise korraldaja USA-s, oli Taylori õpetuste jätkaja ja tema teoreetilisi põhimõtteid praktikas ellu viinud.

G. Fordi tootmiskorralduse põhimõtted: käsitsitöö asendamine masinatööga; maksimaalne tööjaotus; spetsialiseerumine; seadmete paigutus piki tehnoloogilist protsessi; mehhaniseerimine transporditööd; reguleeritud tootmisrütm.

Teadusjuhtimise koolkonna poolt püstitatud ideed töötati välja ja rakendati organisatsioonide juhtimises tervikuna, eelkõige esindajate poolt.

Teadusliku juhtimise koolkonna põhimõtted, plussid ja miinused

Teadusliku juhtimise kooli asutaja Taylor parandas vaatluste, mõõtmiste ja analüüside abil paljusid töötajate käsitsitöö toiminguid ning saavutas selle põhjal nende töö tootlikkuse ja tõhususe tõusu. Tema uurimistöö tulemused olid aluseks tootmisstandardite ja töötajate palkade ülevaatamisele.

Taylori järgijad Frank ja Lillian Gilbreth tegelesid töötajate tööjõu ratsionaliseerimisega, tootmisprotsessi füüsiliste liikumiste uurimisega ning toodangu suurendamise võimaluste uurimisega tööviljakuse tõstmise kaudu. Taylori süsteemi arendamisse andis olulise panuse Emerson, kes uuris personali põhimõtet juhtimises ja tootmise ratsionaliseerimist. Ford sõnastas tootmise korraldamise põhiprintsiibid ja eraldas esimest korda põhitöö selle hooldamisest.

Läbiviidud uuringute ja katsete põhjal tuletasid selle koolkonna autorid mitmeid üldised põhimõtted, tootmise korraldamise ja töötajate töö stimuleerimise meetodid ja vormid. Teadusliku juhtimise kooli põhiprintsiibid:

• optimaalsete tööde teostamise meetodite väljatöötamine, mis põhinevad aja-, liigutuste-, pingutus- jms kulude uurimisel;
• väljatöötatud standardite täielik järgimine;
• töötajate valimine, koolitamine ja paigutamine nendele töökohtadele, kus nad saavad kõige rohkem kasu tuua;
• soorituspõhine makse;
• juhtimisfunktsioonide eraldamine eraldi kutsetegevuse valdkonnaks;
• sõbralike suhete hoidmine töötajate ja juhtide vahel.

Teadusliku juhtimise koolkonna panus juhtimisteooriasse:

• teadusliku analüüsi kasutamine tööprotsessi uurimiseks ja parimate viiside leidmiseks ülesande täitmiseks;
• ülesannete täitmiseks kõige sobivamate töötajate valimine ja nende koolitamine;
• töötajate varustamine nende ülesannete tõhusaks täitmiseks vajalike ressurssidega;
• töötajate õiglaste rahaliste stiimulite tähtsus tootlikkuse suurendamiseks;
• planeerimis- ja korraldustegevuse eraldamine tööst endast.

Selle teooria puudused hõlmavad järgmist:

• õpetus põhines mehhanistlikul arusaamal inimesest, tema kohast organisatsioonis ja tegevuse olemusest;
• töötajas nägid Taylor ja tema järgijad ainult lihtsate toimingute sooritajat ja vahendit eesmärgi saavutamiseks;
• ei tunnistanud inimestevahelisi lahkarvamusi, vastuolusid, konflikte;
• õppetöös arvestati ja arvestati ainult tööliste materiaalsete vajadustega;

Taylor kaldus kohtlema töötajaid harimatute inimestena ning ignoreeris nende ideid ja ettepanekuid.

Selle kooli asutaja Taylor pühendas palju aastaid töötajate tootlikkuse tõstmisele. Sisuliselt püüdis ta leida vastust küsimusele: kuidas panna töötaja töötama nagu masin? Selle kooli põhimõtete ja sätete kogum sai hiljem nime "taylorism".

Samal ajal sai sellest teooriast suur pöördepunkt, tänu millele sai juhtimine laialdaselt tunnustatud iseseisva teadusliku uurimisvaldkonnana. Esimest korda nägid praktiseerivad juhid ja teadlased, et kooli soovitatud meetodeid ja lähenemisi saab tõhusalt kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Selle kooli esindajad lõid teaduslik alus tootmis- ja töökorraldus. 1920. aastatel Sellest teaduslikust suunast tekkisid iseseisvad teadused: teaduslik töökorraldus (SLO), tootmiskorralduse teooria jne.