Izrada stabla ciljeva za pripremnu grupu srne. Pravila za konstruisanje „drveta ciljeva

Sva aktivnost na modeliranju, izgradnji i razvoju sistema rada počinje postavljanjem cilja i definisanjem zadataka kroz koje se planira postizanje cilja. Izgrađeni sistem rada ima za cilj stvaranje uslova za individualno samoizražavanje svakog djeteta i razvoj svake ličnosti, očuvanje originalnosti i otkrivanje njegovih potencijalnih sposobnosti, zaštitu interesa djetinjstva.

Sistem rada sadrži efikasne oblike i metode koje omogućavaju stvaranje uslova za razvoj ličnosti deteta u svakom uzrastu obrazovanja i vaspitanja.

Za kreiranje sistema rada nastavnik je izvršio pripremne radove: proučavanje pravnog okvira, savremenih metoda, metoda, tehnika, oblika, principa i modela rada.

Proučivši model "Drvo ciljeva" Ch. Churchmana i R. Ackoffa, nastavnik ga je koristio u svom pedagoškom radu. Stablo ciljeva je grafički dijagram koji prikazuje podjelu općih ciljeva na podciljeve. Vrh šeme se tumači kao golovi, rubovi ili lukovi - kao veze između golova. Metoda stabla ciljeva je glavna univerzalna metoda analize sistema. Ova metoda omogućava nastavniku da postavi svoje planove (lične ili profesionalne) kako bi sagledao svoje ciljeve u timu.

Skinuti:

Pregled:

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

Upravljanje obrazovanjem

uprava opštine "grad Buguruslan"

Opštinska budžetska predškolska obrazovna ustanova

Opštinska formacija "Buguruslan Grad"

"Vrtić kombinovanog tipa br.18"

Opis operativnog sistema

edukator

Borisova Irina Nikolajevna

Buguruslan, 2013

Objašnjenje

Kako bi se osigurao optimalan razvoj svakog djeteta, zasnovan na posebnosti njegove individualnosti, u MBDOU „D/s br. 18“ organizovan je efikasan sistem vaspitno-obrazovnog rada. Promjene u predškolskom vaspitanju i obrazovanju uticale su na izgradnju sistema rada kako općenito, tako i na samog nastavnika.

Sva aktivnost na modeliranju, izgradnji i razvoju sistema rada počinje postavljanjem cilja i definisanjem zadataka kroz koje se planira postizanje cilja. Izgrađeni sistem rada Borisove I.N. ima za cilj stvaranje uslova za individualno samoizražavanje svakog djeteta i razvoj svake ličnosti, očuvanje posebnosti i otkrivanje njegovih potencijalnih sposobnosti, zaštitu interesa djetinjstva.

Sistem rada sadrži efikasne oblike i metode koje omogućavaju stvaranje uslova za razvoj ličnosti deteta u svakom uzrastu obrazovanja i vaspitanja.

Za kreiranje sistema rada nastavnik je izvršio pripremne radove: proučavanje pravnog okvira, savremenih metoda, metoda, tehnika, oblika, principa i modela rada.

Proučivši model "Drvo ciljeva" Ch. Churchmana i R. Ackoffa, učitelj ga je koristio u svom pedagoškom radu. Stablo ciljeva je grafički dijagram koji prikazuje podjelu općih ciljeva na podciljeve. Vrh šeme se tumači kao golovi, rubovi ili lukovi - kao veze između golova. Metoda stabla ciljeva je glavna univerzalna metoda analize sistema. Ova metoda omogućava nastavniku da postavi svoje planove (lične ili profesionalne) kako bi sagledao svoje ciljeve u timu.

Pri izgradnji sistema rada Borisov I. uzima u obzir obrasce formiranja ciljeva i koristi principe formiranja hijerarhijskih struktura. Sistem rada se gradi u fazama, od vrha do dna, uzastopnim prelaskom sa višeg nivoa na niži, susedni nivo. Princip se zasniva na međusobnoj koordinaciji ciljeva. Specifikacija ciljeva od vrha do dna raste: što je viši nivo, to je cilj bolje formuliran.

Sastavljeno stablo ciljeva ima sistem odlučivanja na papiru. To jest, plan za postizanje glavnog cilja sa sl.1. Stablo ciljeva je za godišnji cilj. Princip podjele zajedničkog cilja na podciljeve i zadatke ilustruje dijagram prikazan na slici.

Izgradnja modela sistema rada vaspitača

I.N. Borisova u savremenim uslovima predškolskog vaspitanja i obrazovanja

(bazirano na modelu Stabla ciljeva)Ch. Churchman i R. Ackoff)

Opis sistema rada zasnovanog na modelu "Drvo ciljeva"

1. Izrada projekta obrazovno-vaspitnog rada u obrazovnim oblastima

Borisova I.N. gradi sistem obrazovnog procesa u skladu sa regulatornim dokumentima: Zakonom Ruske Federacije "O obrazovanju", Uredbom "O sanitarnim i epidemiološkim zahtjevima za održavanje i organizaciju režima u predškolskim organizacijama", glavnim obrazovni program ustanove. Opći obrazovni program MBDOU "D/s br. 18" pruža svestrani razvoj djece uzrasta od rođenja do 7 godina, uzimajući u obzir njihov uzrast i individualne karakteristike u 4 obrazovna područja: fizičko, socijalno i lično, kognitivno i govorno i umjetnički i estetski. Program osigurava da učenici postignu spremnost za školu. Daje se u skladu sa FGT i bazira se na programu „Od rođenja do škole“ izd. NE. Veraksy, T.S. Komarova, M.A. Vasiljeva.

Kako bi se osigurao individualno diferenciran pristup svakom djetetu, pedagoški proces se organizira uzimajući u obzir zdravlje djece, fleksibilnu dnevnu rutinu i interese svakog djeteta. Prilikom osmišljavanja samostalnih aktivnosti djece vodi računa o psihičkom rasterećenju, razgovara o stvarima tokom dana sa cijelim dječjim timom.

U organizacionoj fazi izrađen je plan rada – projekat vaspitno-obrazovnog rada sa dječijim timom. Osnovni cilj projekta je organizirati samostalne aktivnosti dječijeg tima kako bi đaci dobrovoljno, sa velikom željom, učestvovali u raznim aktivnostima vrtića, naučili da budu samostalni, bili sposobni procijeniti svoje sposobnosti i stalno nastojati da saznaju. sebe. Ovaj cilj realizuje se u drugom dijelu programa „Na tragu raspoloženja“.

U skladu sa programom vrtića, godišnji i nastavni plan i program rada Borisova I.N. izradio sveobuhvatne tematske, tematske planove rada u skladu sa FGT.

Kako bi sastavio 2. dio programa, nastavnik je odredio vrijeme za glavni dio programa

2. Izraditi projekat za rad sa nastavnim osobljem

Borisova I.N. član je kreativne grupe nastavnika za implementaciju Federalnog državnog obrazovnog standarda u predškolskim obrazovnim ustanovama. Kreativna grupa nastavnika činila je drugi dio programa koji su formirali učesnici obrazovnog procesa. Irina Nikolaevna razvila je i implementirala program „Pratimo raspoloženje“ u obrazovni proces.

Vrijeme potrebno za realizaciju drugog dijela Programa koje formiraju učesnici obrazovnog procesa

Program je razvijen sa ciljem razvijanja kreativnih sposobnosti kod djece osnovnog predškolskog uzrasta kroz netradicionalne metode crtanja. Sadržaj predmeta programa doprinosi razumijevanju svojstava različitih materijala kod djece, njihovih izražajnih mogućnosti, formira kreativne vještine. Vizuelna vrsta aktivnosti omogućava vam da rad djece učinite zanimljivijim, izražajnijim, šarenijim, kao i razvijate dječju samostalnost i razmišljanje. Takođe vredna u programu je mogućnost integracije različitih vidova vizuelnih aktivnosti (crtanje, modeliranje, aplikacije); u procesu stvaranja zanimljive slike moguća je kombinacija vizualnih tehnika i materijala („crtanje plastelinom“, kolaž, prskanje).

Podučavanje djece netradicionalnim načinima crtanja aktivira kognitivni interes, formira emocionalno pozitivan stav prema procesu umjetničke aktivnosti i doprinosi djelotvornom razvoju dječje kreativnosti. Rezultat razvijenog programa je učešće djece na takmičenjima. Njena učenica Barišnikova Daša osvojila je prvo mesto na gradskom takmičenju dečijeg stvaralaštva na temu „Zaustavi vatru“.

2013. godine, u Metodološkom društvu za rukovodioce predškolskih vaspitnih ustanova i vaspitača, održana je otvorena demonstracija neposredno vaspitnih aktivnosti u drugoj mlađoj grupi „Na tragu raspoloženja“. Direktno obrazovne aktivnosti ocijenjene su na visokom nivou.

Organizovan je sistem konkretnih mjera za razvoj predškolskih obrazovnih ustanova i edukaciju roditelja o razvoju i vaspitanju djece: kreiranje rubrike u štampanim medijima grada, priprema video klipa za prikazivanje u lokalnoj vijesti, kao i na elektronskim medijima, distribucija letaka, knjižica, časopisa, novina i drugih štampanih publikacija na osnovu DOW-a sa njihovom daljom distribucijom.

Pokazatelji rada Irine Nikolaevne za 2013. su visoki, o čemu svjedoči učešće nastavnika u takmičarskom pravcu:

• pobjednik regionalnog foto konkursa među biračima regije Orenburg "Život je niz izbora";
• Sveruska diploma III stepena „Najbolja moderna lekcija. fizička kultura";
• Sveruska diploma za pružanje pedagoškog iskustva u nominaciji "Pedagoške ideje i tehnologije: predškolsko obrazovanje" ;
• potvrda o objavljivanju materijala NOD-a "Na tragu raspoloženja";
• učešće na regionalnom takmičenju iz saobraćajnih pravila „Dan sećanja na žrtve saobraćajnih nezgoda“ (rezultati nisu poznati);
• učešće na tribini Mrežnog takmičenja metodičkih razvoja u predškolskoj obrazovnoj ustanovi „Vaspitni rad u predškolskoj obrazovnoj ustanovi“.

3. Razviti projekat za rad sa roditeljima

U cilju proučavanja porodice, utvrđivanja obrazovnih potreba roditelja, uspostavljanja kontakta sa njenim članovima, usklađivanja vaspitnih uticaja na dete, vaspitačica je započela rad sa upitnikom „Saradnja vrtića i porodice“. Dobivši realnu sliku, na osnovu prikupljenih podataka, analizirao je karakteristike strukture porodičnih veza svakog djeteta, specifičnosti porodice i porodičnog odgoja predškolskog uzrasta, te razvio taktiku njegove komunikacije sa svakim roditeljem. To je pomoglo da se bolje snađemo u pedagoškim potrebama svake porodice, da se uzmu u obzir njene individualne karakteristike.

Irina Nikolaevna razvila je kriterije za "uključivanje" roditelja u obrazovni proces. U početku je ovaj kriterijum odražavao kvantitativne pokazatelje prisustva roditelja na grupnim događajima: prisustvo roditeljskim sastancima i konsultacijama; prisustvo roditelja na dječijim praznicima, učešće roditelja u pripremi i izvođenju ekskurzija, tematske nastave; učešće na izložbama, danima otvaranja; Izdavanje časopisa i knjiga; posjeta "Danu otvorenih vrata"; pomoć roditelja u opremanju pedagoškog procesa.

Kasnije je izdvojila kvalitativne pokazatelje: inicijativa, odgovornost, odnos roditelja prema proizvodima zajedničkih aktivnosti djece i odraslih.

4. Izraditi projekat za rad na samoobrazovanju

Borisova I.N. usavršava svoj profesionalni nivo kroz kurseve, metodička udruženja, bavi se samoobrazovanjem. 2013. godine, u Metodološkom društvu za rukovodioce predškolskih vaspitnih ustanova i vaspitača, održana je otvorena demonstracija neposredno vaspitnih aktivnosti u drugoj mlađoj grupi „Na tragu raspoloženja“. Direktno obrazovne aktivnosti ocijenjene su na visokom nivou.

Irina Nikolaevna je član kreativnog tima za implementaciju Federalnog državnog obrazovnog standarda u predškolskim obrazovnim ustanovama. U 2013. godini uspješno je završila kurseve na daljinu za nastavnike predškolskog vaspitanja i obrazovanja: kurseve usavršavanja zaposlenih u predškolskim obrazovnim ustanovama na temu Pravna, psihološka i organizaciona podrška Federalnog državnog obrazovnog standarda u sistemu predškolskog odgoja i obrazovanja“ (72 sata) .

Nastavnik samostalno radi na temi „Sistematizacija i generalizacija radnog iskustva“. Početna faza rješavanja ovog problema je prolazak kursa na daljinu na temu „Profesionalni dizajn portfolija nastavnika u elektronskom obliku“. Uz pomoć portfelja možete jasno okarakterizirati aktivnosti nastavnika, pripremiti se za certifikaciju. Metodološki portfelj Irine Nikolaevne povezuje pojedinačne aspekte njenih aktivnosti u potpuniju sliku, omogućava vam da zabilježite, akumulirate i procijenite pojedinačna postignuća osobe u određenom razdoblju njegove aktivnosti. Kreira elektronski portfolio u raznim Windows aplikacijama: PowerPoint, Word, Excel, kao web stranicu, PDF portfolio koristeći Adobe Acrobat 9 Pro. Stavlja ono što ne možete prikazati na papiru. To su multimedijalni proizvodi kreirani za nastavu ili slobodne aktivnosti: prezentacije, grafički objekti, video materijali itd.

Uspjeh organizacije u velikoj mjeri zavisi od dobrog planiranja. Maksimalni profit i visoka profitabilnost u budućnosti je uvijek opći cilj. Koja je uloga stabla ciljeva u planiranju?

Šta je drvo objektiva

Ciljevi menadžmenta su predstavljeni u velikom broju i raznovrsnosti, pa je svakom preduzeću potreban sveobuhvatan, sistematičan pristup odabiru njihovog sastava. Proces postavljanja ciljeva naziva se postavljanje ciljeva.

Stablo ciljeva organizacije je:

• strukturirana lista, šema organizacionih ciljeva;
• hijerarhija ciljeva na više nivoa;
• model koji vam omogućava da pojednostavite i kombinujete ciljeve u jedan kompleks.

Proizvod primjene ove metode strateškog planiranja trebao bi biti logična i jednostavna šema upravljanja preduzećem. Stablo ciljeva omogućava opravdanje opšteg cilja i čini podciljeve ostvarljivijim.

Sistem ciljeva određen je organizacionom strukturom. Ogromna struktura, veliki broj odjela i radnih linija zahtijevat će razvoj složenog stabla "grananja" s mnogo razina dekompozicije.

Vertex

Stablo se popunjava "od vrha do dna", od centralnih ciljeva do sporednih zadataka. Na "vrhu" ("korijenu") nalazi se opći cilj, čije postizanje nije lak zadatak. To znači da ga je potrebno razložiti na manje elemente, „ciljeve grane“, odnosno dekomponirati. Dakle, postoji plan kretanja do glavnog cilja.

Svi naredni nivoi su formirani tako da doprinose ostvarenju prethodnog.

grane i lišće

Grane - podciljevi koji se protežu od vrha, ponovo se dekomponuju. Pokretanje podružnica je sljedeći nivo ciljeva. Proces se ponavlja na svakom nivou dok se ciljevi ne pojednostave. Jednostavnost je dostupnost, razumljivost i logika.

Sve "grane" opisuju rezultat koji izražava određeni indikator. Ciljevi jedne paralele su nezavisni jedan od drugog.

Stablo ciljeva preduzeća kreira se na osnovu 3 važna elementa svakog cilja.

"Listovi" su specifične aktivnosti za postizanje cilja. Karakteristike i pokazatelji navedeni na "listovima" doprinose izboru najbolje opcije:

• rok;
• vjerovatnoća postizanja cilja do planiranog datuma;
• indikatori troškova;
• količina utrošenih resursa.

Elementi stabla u istoj grupi su međusobno povezani putem logičkog "AND" (označeno sa "∧"). Alternativne grupe komuniciraju putem "ILI" ("∨").

Stablo ciljeva organizacije. Primjer

Razmotrimo jednostavnu šemu ciljeva za maksimiziranje profita uz povećanje rezultata i smanjenje troškova.

Da bi se pristupilo opštem cilju (visoka profitabilnost i maksimalni profit), potrebno je razraditi tri pravca. Unesite rezultirajuće opcije u stablo ciljeva organizacije. Primjer je predstavljen u obliku tabele.

Apple strategija i ciljevi

Zašto je Appleova strategija pobjednička?

Područje djelovanja kompanije su informacije i radikalno novi proizvodi za rad s njima. Prioritet je proces kreiranja sadržaja i njegova potrošnja.

Na primjer, Apple je obratio pažnju na kulturne aspekte. Model potrošnje muzike je poboljšan. Uz iPod, slušanje digitalne muzike i surfovanje internetom nikada nije bilo lakše.

IPod, iPhone i iPad linija popravlja greške, poboljšava osnovne načine za kreiranje i korištenje informacija. Ovaj model, koji se koristi za laptopove, desktop računare, televiziju, omogućiće korporaciji "jabuka" da dodatno poveća prihode.

Rezultat decenije bila su tri univerzalna izuma i poslovne platforme. Oni nisu sami sebi cilj, već sredstvo za postizanje cilja: pristup glavnim načinima potrošnje informacija.

Prirodno je da je opća strategija Apple-a razvoj postojeće linije proizvoda.

Izgradnja stabla ciljeva organizacije na primjeru Apple-a

Glavni cilj svakog poslovanja je proširiti granice tržišta, osvojiti beskonačan broj kupaca. Apple nije izuzetak i daje prioritet poboljšanju svoje linije proizvoda za dobrobit potrošača.

Razmislite o stablu ciljeva kompanije za proizvod kao što je iPhone, čija vrijednost odražava moto „Jednostavno. Udoban. Estetski." Kao glavni cilj stabla definisaćemo unapređenje iPhone-a, uzimajući u obzir interese potencijalnih korisnika.

Glavni konkurentski i značajni faktori za potrošača ovog tržišta su:

• trošak proizvoda;
• razne funkcije i energetski intenzivna baterija;
• popularnost brenda;
• tehnologija za poznavaoce;
• dizajn i veličina;
• asortiman (je ukinuo Apple).

Drvo ciljeva će pomoći da se odgovori na pitanje: „Šta da radim?“. Na primjer, da bi se smanjili troškovi, potrebno je pojednostaviti sučelje.

Koje faktore industrije treba stvoriti? Koje karakteristike treba poboljšati? To su memorija, dizajn, igre i zabava. Na što se fokusirati: funkcionalnu komponentu ili emocionalnu?

Tabela sa iPhone podcilevima na tri nivoa

Appleovo stablo ciljeva predstavljeno je u pojednostavljenoj verziji u obliku tabele.

Za rješavanje "zadnje milje" identificirani su sljedeći zadaci:

1. Koristite ekran osetljiv na dodir i ostvarite odsustvo dugmadi.
2. Kreirajte dodatne opcije.
3. Povećaj ekran.

Sljedeći korak je popunjavanje „listova“ ili aktivnosti za postizanje podciljeva. Da bi se to postiglo, nužno su naznačeni konkretni rokovi za izvršenje zadataka, potreban obim, resursi, troškovi i značajni kvantitativni pokazatelji.

Posljednji korak je crtanje ciljeva u obliku razgranatog stabla.

Stablo zadataka. Primjer

Zadaci se nazivaju podciljevi. Njima nije potrebna dekompozicija i veze „krajnja sredstva“. Stablo ciljeva uključuje ciljeve najvišeg i najnižeg nivoa.

Ciljevi su osnova za kreiranje programa za postizanje određenog cilja na osnovnom nivou. Rješavanje problema je skup radnji.

Stablo ciljeva, kao opcija, može sadržavati sljedeće zadatke.

Tako stablo ciljeva postaje alat za naručivanje za kreiranje programa razvoja kompanije. Primjeri potvrđuju princip njegovog formiranja “potpunosti redukcije”: ciljevi se “dijele” na podciljeve dok izvorni cilj ne postane jasan i ostvariv.

Pudovkina Natalija Mihajlovna
Naziv posla: nastavnik
Obrazovne ustanove: MAOU srednja škola br. 54
Lokacija: Tomsk
Naziv materijala: Duhovni i moralni razvoj
Tema: Izgradnja „drveta ciljeva“ za određenu starosnu grupu učenika.
Datum objave: 06.12.2018
Poglavlje: srednje obrazovanje

Izgradnja "drveta

siguran

Dob

studenti.

program

osnovni

sukcesivno

nastavlja

razvija

program

duhovnog i moralnog

razvoj

obrazovanje

učenika na nivou osnovnog opšteg obrazovanja.

Pošto je do pokretanja ovog programa škola već imala

nekoliko

svrsishodan

moralni razvoj i obrazovanje ruskih građana, postignuto

rezultati se smatraju polaznom platformom za implementaciju

sledeća faza.

Očigledno,

poređenje

rezultati,

zadovoljavajući

zahtjevi duhovnog i moralnog razvoja i obrazovanja u osnovnoj

biće

kroz,

moralni razvoj i obrazovanje, rezultati takvih aktivnosti u

osnovni

suštinski

osnove. Ove baze leže u različitim oblastima, ali su usredsređene

tinejdžer

doživljavanje

Dob

najdublje

hormonalni

perestrojka,

uticanje

vitalna aktivnost

organizam

suštinski

mijenja

karakter

društveni

psihološke veze i odnosi sa spoljašnjim okruženjem. Odmah na početku

Dob

računati za

indikatori

delikvencija i kriminal, upotreba duvana, alkohola i još nekoliko

kasnije - droga.

main

obrazovanje,

prihvata

sazrevanje osobe u dramatičnom trenutku tranzicije mnogih latentnih

procesi njegovog formiranja u eksplicitne. To je na ovom nivou

završetak

aktivan

socijalizacija

student

"samoprezentacija" kao mlada odrasla osoba. Stoga je naglasak ovoga

izrađuju se programi za socijalizaciju tinejdžera, vaspitavajući ga iz pozicije

pravi izbor, samoostvarenje, nezavisnost delovanja.

Svi strukturni elementi ovog Programa određuju pristupe

organizaciono

mehanizama

implementacija,

odražavajući nacionalne, regionalne i etno-kulturne karakteristike

region. Iz ovoga proizilazi duhovni i moralni razvoj učenika

main

obrazovanje

izolovan

aktivnosti umjetno uvedene u obrazovni proces. Ona je

sprovodi svuda - kako u razvoju akademskih disciplina, tako i u

razvoj

studenti

univerzalni

kompetencije,

vlastitog ponašanja u raznim vannastavnim aktivnostima.

razvoj

tinejdžeri sposobnost refleksije

osnove

vlastiti

aktivnosti

vlastiti

odnosi

stvarnost kritična tačka se fiksira kao njihova socijalizacija u

uopšteno i najvažniji kriterijumi za ocjenu njegove efikasnosti. Mnogi od njih

određeno upravo zrelošću duhovne i moralne sfere.

program

osigurati

unutrašnja vrijednost

godine života adolescenata i pravovremene socijalizacije, između

interni

zahtjevi

izazovi o kojima imaju vrlo nejasnu predstavu; pomozi

tinejdžeri

izbjeći

socio-psihološki

stresa

mogućnosti, da izliječi one koji su već primljeni), a s druge strane, da ih pripremi

konstruktivna interakcija bez sukoba

sa drugim ljudima,

implementirati

odlučiti

prioriteti

nacrt

životni put.

Ciljevi

zadataka

duhovnog i moralnog

razvoj,

obrazovanje

socijalizacija.

cilj

je

socio-pedagoški

socio-kulturni

podrška vlastitim naporima adolescenta vezanim za njegov razvoj

civil

pojedinac

ličnost;

socio-pedagoški

socio-kulturni

pratnja

proces

kulturnim i moralnim

razumijevanje

tinejdžer

duhovni

kulturnim

baština

imovine

čovječanstvo

nacionalne, regionalne i etnokulturne karakteristike regiona.

Zadaci duhovnog i moralnog razvoja, socijalizacije i vaspitanja

učenici na nivou osnovnog opšteg obrazovanja:

svjesni

Usvajanje

učenika

duhovnog i moralnog

čovjek

individualnost

kvaliteta

najvažniji

vitalni

vrijednosti; subjektivni stav prema samoobrazovanju i razvoju

kreativan

kapacitet

oblasti

društveno

sociokulturno

orijentisana aktivnost;

operativni

majstorstvo

učenika

programe

aktivnosti

ponašanje,

karakteristika

relevantan

kulturnim

tradicije (kulturne tradicije), kao i asimilaciju znanja koje ih izražava,

vrijednosti i norme.

pedagoški

smisao vaspitanje- proces nije spontan, ali

svrsishodna, koju realizuju i nastavnik i učenici. shodno tome,

obrazovni

razvoj

siguran

čovjek

ličnost, odražavajući neobičan moralni portret tinejdžera.

primanje

moralni

portret

tinejdžer

predstavljen u obliku dijagrama:

Moralni portret obrazovane osobe

tinejdžer

Osnovne vrijednosti

Željene osobine ličnosti

Kriterijumi za postizanje ciljeva

· Jasnoća;

· mjerljivost;

· Pristupačnost;

· Vezanost za vrijeme;

Recimo vaš cilj

· Povećanje prihoda;

Stablo strateških ciljeva na primjeru organizacije LLC "Master Realty"

Definicija naknadnih metoda kreira se uzimajući u obzir karakteristike poslovanja određene kompanije.

Ciljevi su:

· Proizvodnja;

· Politika prodaje;

· Prihodi i finansije;

Proizvodnja:

· Smanjenje troškova;

Marketing:

finansije:

Osoblje:

Za kvalitetan rad organizacije veoma je značajan pristup postavljanju ciljeva.

Oni su polazna tačka za planiranje čitavog spektra aktivnosti organizacije. Stablo ciljeva organizacije služi kao osnova za izgradnju odnosa u kompaniji, kao i sistem motivacije. Evaluacija rada osoblja, odjela organizacije i cjelokupne strukture općenito moguća je tek kada se ostvare postavljeni zadaci.

Povezani članci:

Datum objavljivanja — 13.10.2015

Stablo ciljeva na primjeru organizacije

Stablo ciljeva organizacije

Stablo ciljeva je posebna hijerarhijska lista ciljeva svake organizacije. U njemu su ciljevi nižeg nivoa podređeni i doprinose ostvarivanju ciljeva višeg reda. Najvažniji i najvažniji ciljevi postavljaju se na sam vrh stabla.

Kriterijumi za postizanje ciljeva

Navedeni ciljevi organizacije treba da ispunjavaju sledeće kriterijume:

· Jasnoća;

· mjerljivost;

· Pristupačnost;

Nužnost i dovoljnost;

· Vezanost za vrijeme;

· Dosljednost, prema hijerarhiji upravljanja.

Konzistentnost svih ovih faktora doprinosi postavljanju jasnih podciljeva čije će postizanje na kraju dovesti do realizacije opšteg cilja organizacije.

Izgradnja organizacije "stabla ciljeva" - primjer

Podjela glavne misije na manje olakšava postizanje. Na taj način se kreiraju nivoi zadataka dok se ne postavi cilj koji je lako ostvariti. Konstrukcija "stabla ciljeva" izvodi se uzimajući u obzir metodu "od opšteg ka posebnom". Kvaliteta takvog plana ovisi o razini vještina stručnjaka kojem je povjereno njegovo stvaranje.

Recimo vaš cilj "povećanje profita kompanije". Ako razmišljate logično, onda to možete postići na dva načina:

· Povećanje prihoda;

Svaka organizacija (komercijalna, državna, dobrotvorna ili javna) teži svom cilju. Zbog postojanja ciljeva preduzeća postoje i funkcionišu.

U zavisnosti od smera organizacije, određuju se njeni ciljevi:

· Za komercijalnu kompaniju cilj je maksimiziranje profita;

U društvenom - ispunjenje društveno važnog zadatka;

· U dobrotvornoj organizaciji - pomozite onima kojima je potrebna.

Ciljevi su:

· Kratkoročno. Ostvareno za godinu dana;

· Srednjoročno. Završeno za 1-5 godina;

· Dugoročno. Ostvareno za najmanje 5 godina.

Primjer stabla ciljeva organizacije

Vrh stabla uvijek pripada ukupnom cilju kompanije (njenoj misiji). Slijedi podjela na podzadatke, čija realizacija doprinosi ostvarivanju glavne misije. Jedan nivo zauzimaju ciljevi koji ne zavise jedan od drugog, kao i koji ne proizilaze jedan iz drugog.

Skup ciljeva kompanije je individualan, ali postoje neke oblasti aktivnosti za koje organizacije pokazuju istinski interes:

· Proizvodnja;

· Politika prodaje;

· Prihodi i finansije;

· Kadrovska politika.

Broj nivoa koji čine glavni cilj organizacije zavisi od veličine kompanije, složenosti njenog cilja, hijerarhije u upravljanju i organizacione strukture.

Ciljevi organizacije postavljeni u različitim oblastima njenog delovanja

Proizvodnja:

· Smanjenje troškova;

· Poboljšanje konkurentnosti robe;

· Povećanje efikasnosti proizvodnje;

· Razvoj i korištenje najnovijih tehnologija.

Marketing:

· Promocija robe na tržištu;

· Povećanje asortimana proizvoda.

finansije:

· Postizanje efektivnog finansijskog upravljanja organizacijom;

· Postizanje poboljšane solventnosti i profitabilnosti;

· Postizanje povećanja investicione atraktivnosti.

Osoblje:

· Razvoj osoblja;

· Unapređenje osoblja preduzeća;

· Razvoj sistema podsticaja;

· Povećanje produktivnog aspekta rada.

Za kvalitetan rad organizacije veoma je značajan pristup postavljanju ciljeva. Oni su polazna tačka za planiranje čitavog spektra aktivnosti organizacije. Stablo ciljeva organizacije služi kao osnova za izgradnju odnosa u kompaniji, kao i sistem motivacije. Evaluacija rada osoblja, odjela organizacije i cjelokupne strukture uopšte moguća je tek kada se ostvare postavljeni zadaci.

Povezani članci:

Datum objavljivanja — 13.10.2015

Imaš li san? Svako to ima, čak i ako to ne pretpostavlja. San je nešto što trenutno nije ostvarivo i neostvarivo. Za jednoga to može biti putovanje na more, a za drugog - let u svemir. Mali snovi se pretvaraju u zadatke, veliki u ciljeve, a globalni ostaju san. Kako doći do ovog vrha - san? Planirati! Jedna od metoda planiranja je izgradnja stabla golova, hajde da shvatimo šta je to i kako ga izgraditi?

Goal Tree- hijerarhijski princip konstruisanja strukture ciljeva i zadataka, ima gornji i podređeni nivo. Možemo reći da je ovo obrnuto drvo, ali bolje je nazvati ovu strukturu piramidom. Piramida vašeg uspjeha - što je više energije utrošeno, to je bliže vrhu. Stoga je, izvodeći male operacije, mnogo lakše doći do sna.

Izgradnja stabla ciljeva

Dakle, vrh piramide je san. San je teško ostvariv, a ponekad i potpuno nedostižan, ali u isto vrijeme to zaista želim. Da biste se odlučili za san i glavne životne ciljeve, razmislite o filozofskim pitanjima: „Zašto živim? Šta želim postići u ovom životu? Šta će ostati od mene kada odem sa ovog svijeta? Veoma je teško odgovoriti na ova pitanja, ali je važno. Naravno, možete živjeti za danas, ali što ste stariji, više razmišljate o smislu života.

Glavni životni ciljevi(period postignuća od 10 godina) mora biti realan za razliku od snova. Trebalo bi da se odnose na glavne oblasti života: porodicu, materijalnu i materijalnu situaciju, obrazovanje, samoizražavanje itd.

Zatim nastavljamo prema principu dijeljenja na manje ciljevi(5-10 godina) i podciljevi(1-3 godine). Ciljevi su rezultati koje želimo postići u ovoj oblasti, a podciljevi su ciljevi dati u određenim uslovima. Pitanja koja će vam pomoći da postavite ciljeve: „Šta vam je važno u životu? Šta biste voljeli imati da biste se osjećali sretnim? Šta volite da radite i šta biste želeli da postignete u tome? Za koje svrhe zarađujete, osim za zadovoljavanje fizičkih potreba? Zbir podciljeva vodi do cilja, morate predstavljati 80% podciljeva da biste ga postigli. Kako postaviti ciljeve na pravi način.

Podciljevi se formiraju od zadataka koje obavljate svakog mjeseca, sedmice, dana. Da biste definirali podcilj, odgovorite na pitanje: „Šta želite postići dalje od zadatka?“ To jest, u ovom slučaju idemo odozdo prema gore. Analizirajte šta radite svaki dan, kuda će vas to na kraju dovesti? Nakon što ste postavili svoje podciljeve, identificirajte zadatke koje radite ili nedostaju kako biste postigli podcilj. Zadaci su podijeljeni na jednostavne dnevne operacije.

Hajde da analiziramo Na primjer. Recimo da je naš cilj: Odmor u inostranstvu 2011. Da bismo otišli, potreban nam je novac, tako da će naš podcilj biti: zaraditi do maja 2011. 50 hiljada rubalja za odmor u avgustu 2011. Zatim treba da odlučimo gde ćemo ići na odmor 2011. - ovo će biti drugi sub -gol. Hajde da ga sada podelimo na zadatke. Za novac: odvojite svakog mjeseca (1. dan) od januara do maja 10 hiljada na račun štedne banke.

Lično stablo ciljeva i zadataka ili piramida uspjeha

Da biste odlučili kuda ići: odaberite putničku kompaniju; razmislite gde biste želeli da idete, šta da vidite; analizirajte cijenu ovog zadovoljstva. Nadalje, svaki zadatak je podijeljen na operacije (podzadatke), nije tako teško. Dalje, ako budemo pratili plan, idemo na odmor u avgustu 2011.

Šta se dešava ako ne planirate? Stalno ćete misliti: „Joj, kako želim da idem, a nema para! A kuda ići, čini se da želite da posetite tamo i tamo... ”Tako da će sve ostati u snovima! Stoga ih treba pretočiti u ciljeve, a ciljeve u zadatke i djelovati! A u planiranju će vam pomoći metoda izgradnje stabla ciljeva piramide uspjeha.

Budite prvi koji će ostaviti komentar!

RSS feed za ovu objavu.

Ostali članci u kategoriji Samorazvoj

strateški ciljevi. Goal Tree

Strateški ciljevi su rezultati koje kompanija nastoji postići u budućnosti. Ciljevi se mogu postaviti za kompaniju u cjelini, za njene strukturne podjele, za određene izvođače. Ciljevi su, za razliku od ciljeva, jasni, mjerljivi, ostvarivi, u korelaciji sa strategijom, a imaju i vremensku referencu.

Ciljevi moraju ispunjavati uslove:

• Mjerljivo: svi ciljevi su kvantificirani (relativni ili apsolutni)
• Jasnoća: ciljevi su toliko precizni i jasni da ih je nemoguće pogrešno protumačiti
• Neophodnost i dovoljnost: ciljevi su formulisani za sve oblasti delovanja
• Dostižan: i šef i podređeni su uvjereni da je cilj dostižan
• Vremenska referenca: postaviti rokove za postizanje cilja
• Vremenska dosljednost: Ustanovljen je jasan slijed ciljeva
• Dosljednost u hijerarhiji upravljanja: ciljevi strukturnih odjela nisu u suprotnosti sa ciljevima kompanije u cjelini

Postavljanje strateških ciljeva počinje misijom. Na kraju krajeva, izjava o misiji je sažet, dobro definiran dokument koji objašnjava gol stvaranje organizacije, njenih zadataka i osnovnih vrednosti, u skladu sa kojima se određuje pravac delovanja kompanije. Imajući kratak opis pravaca najvišeg nivoa – misije, vizije i strategije – kompanija razvija strateške ciljeve i ciljeve koji su razumljivi svakom zaposlenom.

U skladu sa metodologijom Balanced Scorecarda, strateški ciljevi su podijeljeni u četiri bloka:

• finansije
• Klijenti
• Poslovni procesi
• Rast i učenje

Primjer strateškog cilja u bloku "Finansije":

Kompanija može postići rast prihoda razvijanjem odnosa s kupcima, smanjenjem troškova i povećanjem produktivnosti.

Kada kompanija utvrdi ko je njen ciljni kupac, može formulisati ciljeve i metriku za svoju namjeravanu vrijednost.

Primjer strateških ciljeva u bloku "Klijenti":

• Pravovremena ponuda proizvoda i usluga visokog kvaliteta i niske cijene
• Povećanje baze klijenata

Za postizanje strateškog cilja naznačenog u bloku „Klijentsi“, potrebno je postaviti mnogo strateških ciljeva u bloku „Poslovni procesi“.

Izgradnja stabla ciljeva

Istaknimo nekoliko:

• Blagovremena isporuka robe, materijala od strane dobavljača
• Smanjenje troškova proizvodnje
• Povećanje efikasnosti tehnoloških procesa
• Poboljšanje kvaliteta proizvodnje
• Blagovremena isporuka kupcima

Za realizaciju svih ovih strateških ciljeva u blokovima „Finansije“, „Klijenti“, „Poslovni procesi“ neophodna je stalna obuka zaposlenih u preduzeću. Za postizanje strateških ciljeva potreban je visok nivo kompetencije. Sposobnost upravljanja kvalitetom i procesom isporuke od suštinskog je značaja za zadržavanje baze kupaca. Pribavljanje kupaca je izgrađeno na sposobnosti komunikacije i pregovaranja, sposobnosti poznavanja i razumijevanja klijentovog okruženja, potreba kupaca, formulisanja ponude vrijednosti i uspješnog zaključivanja posla zahtijeva vještine koje je potrebno naučiti.

Nakon formiranja svih strateških ciljeva, oni se spajaju u grupe za kompaniju u cjelini i za divizije. Šef jedinice izgrađuje rad svoje jedinice, raspoređujući strateški cilj svoje jedinice na taktičke ciljeve (zadatke) svojih podređenih. Hijerarhijsko usklađivanje stabla ciljeva treba izgraditi na način da se strateški ciljevi preduzeća transformišu u specifične taktičke ciljeve (zadatke) za svakog pojedinačnog zaposlenog.

Na seminarima se razmatra tehnologija postavljanja strateških ciljeva:

Budžetiranje i finansijsko planiranje

Upravljanje strategijom. Poboljšanje poslovne efikasnosti

Povezani članci:

Balanced Scorecard

Osnovni poslovni procesi

štampaj stranicu

Pravila za izgradnju stabla golova

Ako se postavljanje ciljeva sistema definiše kao kombinacija ciljeva postojanja svakog njegovog elementa (stvaranje sistema ciljeva), onda nam kreiranje strukture ciljeva sistema omogućava da opišemo strukturna i funkcionalna zavisnost elemenata u čitavoj formaciji (sistemu). Definicija takve zavisnosti je osnova za identifikaciju obrazaca strukturnog formiranja određenog sistema i njegovo opisivanje formalnim metodama sistemske analize.

Opis sistema u obliku strukture ciljeva, njihovih veza i odnosa leži u osnovi sistematskog proučavanja bilo kojeg složenog objekta, proučavanja njegovog stanja, ponašanja i kontrole procesa njegovog kretanja prema slici idealnog stanja.

Organizacija kao mješoviti sistem se odnosi na višenamjenski sistem. Jedan od mogućih modela ciljeva sistema dat je u tabeli. 1.3. Svrha ove tabele je da pokaže poziciju prema kojoj se sadržaj ciljeva sistema menja u zavisnosti od toga šta postaje objekt i subjekt formiranja ciljeva. Drugi zadatak je pokazati gdje se ciljevi mogu usmjeriti.

Tabela 1.3 Model ciljne kompozicije

Sadržaj tabele pokazuje da organizacija kao sistem teži pasivnoj stabilnosti i funkcionisanju bez obzira na postojanje spoljašnjeg okruženja. Eksterno okruženje organizacije pred konkurencijom i potrošačima proizvoda (usluge) tjera je da odgovori na njihove zahtjeve metodama operativnog upravljanja. Ako subjekti menadžmenta zadaju sebi ciljeve koji su orijentisani na budućnost i sposobni da menjaju spoljašnje okruženje, onda je organizacija u stanju da pokrene događaje koji su joj potrebni da napravi iskorak i napadne konkurente.

Dakle, sadržaj ciljeva nije određen samo subjektom upravljanja, već i samim objektom i subjektom formiranja cilja. Na primjer, cilj “Povećanje produktivnosti rada” određen je ne samo ambicijama menadžera, već i kvalifikacijama zaposlenih u organizaciji i tehničkom opremljenošću menadžera i zaposlenih.

2.3. Izgradnja "drveta ciljeva"

Ne postoje univerzalna pravila za postavljanje ciljeva. Glavni zahtjevi za formulisanje ciljeva su da oni moraju biti specifični, precizni, potpuni i dosljedni.

Specifičnost ciljeva je obezbeđena predmetnom orijentacijom, ciljanjem i vremenskom izvesnošću (postavlja se početak, kraj i redosled postizanja ciljeva), na primer, rast produktivnosti rada u tehnologiji pakovanja robe za 6% preko dvije godine.

Sastav i kompletnost ciljeva zavise od specifičnosti objekta i uslova spoljašnje sredine, što služi kao izvor za formiranje ciljeva, na primer, povećanje produktivnosti rada za 6% tokom dve godine korišćenjem novih materijala koji su se ove godine pojavili na tržištu.

Ciljeve treba razmatrati u odnosu na povezane zadatke kako bi se osigurala njihova konzistentnost i konzistentnost u nastojanju da se racionalno rasporede raspoloživi resursi. Primjer ove vrste: povećanje produktivnosti rada za 6% tokom dvije godine zbog upotrebe novih materijala, što će osigurati isporuku sve veće količine proizvedenih proizvoda na vrijeme.

Ostvarljivost ciljeva se provjerava procjenom postojećih ekonomskih, pravnih, socijalnih, psiholoških i drugih prepreka. Nastavimo primjer: rast produktivnosti rada od 6% u roku od dvije godine trebalo bi da prati dobijanje bankarskog kredita i osiguranja za lizing nove opreme, kao i usavršavanje tehnologa proizvodnje ambalaže.

Za procjenu stepena ostvarenosti cilja potrebno je osigurati mjerljivost cilja, koja može biti i kvantitativna i kvalitativna, na primjer, obezbijediti povećanje produktivnosti rada za 6% tokom dvije godine, za šta izraditi poslovni plan za modernizaciju proizvodnje ambalaže i pokazatelje uspješnosti njegove implementacije.

Fleksibilnost ciljeva se manifestuje u mogućnosti njihovog prilagođavanja usled promena u unutrašnjem i spoljašnjem okruženju sistema, na primer, u obezbeđivanju rasta produktivnosti rada od 6% u roku od dve godine od realizacije poslovnog plana modernizacije. proizvodnje ambalaže, obezbjeđujući nabavku opreme koja se može univerzalno koristiti.

S obzirom na cilj kao integralni objekt, važno je uspostaviti njegovu strukturu, čiji je grafički model graf stabla („stablo ciljeva“). U ovom slučaju, cilj se razlaže na podciljeve, a broj hijerarhijskih nivoa određuje subjekt postavljanja cilja, na osnovu zadatka koji se pred njim nalazi.

Procedura strukturiranja cilja sastoji se u izdvajanju osnovnih elemenata u problemu koji se rješava i uspostavljanju veza između njih, što omogućava formalizaciju problemske situacije.

Procedura izrade „drveta ciljeva“ je dugotrajan proces sa raznim pojašnjenjima i odobrenjima, a izbor samog postupka zavisi od specijaliste koji rešava problem.

Izgradnja „drveta ciljeva“ počinje formulisanjem glavnog cilja, koji odražava problemsku situaciju u cjelini.

Poštujući princip „od opšteg ka posebnom“, oni svode (razdvajaju) cilj na delove (podciljeve).

Hijerarhija ciljeva je obezbeđena činjenicom da ciljevi nižeg nivoa slede iz viših ciljeva i podređeni su im, tj. sredstva za postizanje cilja su njegovi podciljevi i, zauzvrat, postaju ciljevi za sljedeći niži nivo hijerarhije.

Potpunost dekompozicije je osigurana činjenicom da se na svakom nivou hijerarhije formuliše kompletna lista podciljeva. Jasno je da se svaki cilj dekomponuje na najmanje dva podcilja.

Neophodno je nastojati da postoji zajednička skala mjerenja za svaki nivo hijerarhije.

Ciljevi predstavljeni na nivoima hijerarhije treba da budu fleksibilni, da obezbeđuju mogućnost prilagođavanja i promena (kako u procesu izgradnje „drveta ciljeva”, tako iu procesu promena u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju, kao iu procesu izgradnje „drveta ciljeva”). proces implementacije).

Procedura konstruisanja „drveta ciljeva“ je završena na nivou dekompozicije na kojoj je moguće razviti alternativne načine za postizanje cilja.

2.4. Sistem strateških ciljeva

Igor Ansoff, s obzirom na karakteristične karakteristike strategije, daje sljedeću definiciju nje i njenog orijentira (vizije): „Orijentir je cilj koji kompanija nastoji postići, a strategija je sredstvo za postizanje cilja.

Ali iz teorije sistema znamo da je, da parafraziramo definiciju, sredstvo za postizanje cilja sistem. Iz toga proizilazi da je strategija sistem za postizanje ciljeva. Pokušajmo da potkrijepimo predloženu tezu analizom strukture ciljeva organizacije.

Početkom 1980-ih A.I. Prigogine je, s obzirom na glavne organizacione ciljeve, predložio tri tipa koji nisu međusobno povezani hijerarhijom: ciljevi zadataka, ciljevi orijentacije i sistemski ciljevi. Ciljevi-zadaci su trebali odražavati eksternu svrhu organizacije (terminologija strateškog menadžmenta u ovom slučaju je konzistentnija sa "misija izvan"). Ciljevi orijentacije odgovaraju opštim interesima zaposlenih i mogu se realizovati kroz organizaciju (misija usmerena ka unutra). Ciljevi sistema su dizajnirani da realizuju potrebu strukture za ravnotežom, stabilnošću, integritetom (tačnije, ciljevi obezbeđivanja sistemske prirode organizacije koju karakteriše, pre svega, struktura - skup veze između delova sistema) itd.

Iz toga slijedi da je sistem ciljeva organizacije „konfigurator sistema“ – sistem koji se sastoji od podsistema predstavljenih različitim jezicima opisa, na primjer, povećanje produktivnosti rada od 6% tokom dvije godine i jačanje reputacije na tržištu usluga pakiranja, u kombinaciji sa smanjenje ciklusa obrtnog kapitala.

Pokušajmo zamisliti model sastava sistema strateških ciljeva upravljanja, koji ćemo zatim transformisati u model strukture. Međutim, prvo je potrebno dati nekoliko napomena, rukovodeći se principima sistemske analize.

Svaka aktivnost je svrsishodna. Organizacija po pravilu ima nekoliko vrsta aktivnosti, stoga može postojati više od jednog cilja. Osim toga, razlika u ciljevima dovodi do različitih definicija istih fenomena (definicije ovdje označavaju jezički model sistema). Gore navedeno ukazuje da ciljevi organizacije mogu ležati u više ravnina koje se ukrštaju, a tačka (ili linija) preseka ovih ravni, po našem mišljenju, uopšteno gledano, najviše će odražavati lokaciju kumulativnog (integralnog) cilja organizaciju.

Cilj je ovdje shvaćen kao „subjektivna slika (apstraktni model) nepostojećeg, ali željenog stanja okoline koje bi riješilo nastali problem“.

Ako se sada ova slika željene budućnosti projicira na okolinu koja okružuje predmet koji se proučava, tada će projekcija biti skup elemenata okoline, čija upotreba svojstava omogućava postizanje cilja. Takva "sjena" cilja na okolinu je sredstvo za postizanje cilja - sistem (skup međusobno povezanih elemenata, izolovanih od okoline i u interakciji sa njom kao celinom).

Argumentirajući na sličan način i na osnovu prethodno datih definicija, moguće je izgraditi nekoliko podsistema, na različitim jezicima opisa, koji karakterišu cilj koji se razmatra. Primjer takvog opisa (konfigurator cilja) prikazan je na sl.

Stablo ciljeva - šta je to i kako ga izgraditi?

Rice. 1.8. Struktura sistema golova

Prikazani sistem ciljeva pokazuje da vizija, misija, ciljni cilj, strategija karakterišu isti cilj, posmatrajući ga kao u različitim planovima, a ove karakteristike cilja zauzimaju isti (gornji) nivo hijerarhije.

Općenito, slika ilustruje odnos između glavnih ciljnih karakteristika organizacije i omogućava nam da formulišemo sljedeće zaključke.

Strategija je sistem za postizanje ciljeva organizacije.

Pravac strategije određen je misijom, koja je usmjerena na okruženje izvan organizacije i unutar organizacije: na društvenu strukturu i na strukturu koja osigurava održavanje sistemskih svojstava organizacije.

Strategija se nalazi na istoj ravni sa operativnim menadžmentom organizacije, koji se sastoji od elemenata eksternog okruženja i loše je strukturiran.

Svrha organizacije je sistem čiji podsistemi leže u različitim planovima, ali su njime ujedinjeni, a preko njega se ostvaruje veza između elemenata različitih podsistema.

Ciljevi organizacije (kao i svakog sistema) formiraju se pod uticajem mnogih faktora, o čemu svjedoči i sl. 1.9.

Rice. 1.9. Distribucija faktora koji utiču na formiranje ciljeva

Iz slike, posebno, slijedi da se ciljevi mogu razlikovati:

Po vremenu postignuća i orijentaciji;

Prema predmetima postavljanja ciljeva i orijentacije u prostoru;

U pogledu objektivnosti, oni mogu biti i objektivni, slični svojstvima bilo kojeg sistema, i subjektivni, slični imidžu kojem organizacija teži.

Stepen ostvarenosti cilja se ocjenjuje korištenjem kriterija odabranih za određeno rješenje.

Treba napomenuti da se ciljevi, za razliku od ciljeva, odlikuju jasnoćom, mjerljivošću, ostvarivosti, u korelaciji sa misijom, a trebaju imati i vremenski okvir za njihovo postizanje.

Ove razlikovne karakteristike ciljeva nazivaju se SMART karakteristike. SMART je akronim za sljedećih pet riječi i koncepata.

1. Konkretno – budite toliko jasni i precizni da nema mjesta za pogrešnu interpretaciju ili višestruka tumačenja.

2. Mjerljivo - kvantifikujte sve što je moguće, prvenstveno subjektivna očekivanja, fiksirajući kakav bi rezultat mogao biti ako se cilj postigne.

3. Ostvarljivo – i šef i podređeni moraju biti sigurni da je cilj dostižan.

4. Povezani - koreliraju sa strategijom, ekonomskim ciljevima organizacije, interesima izvođača.

5. Vremenski ograničeni - dozvoljavaju definiciju na vremenskoj skali prema vremenu ostvarenja cilja.

4.2 Rješavanje problema u kompaniji

Ispostavilo se da su se čak i nakon završetka uspješnih projekata, Toyotini menadžeri pitali: šta se moglo učiniti bolje?

Toyota vjeruje da ne možete riješiti probleme dok ne priznate da postoje. Ovdje postoji pretpostavka nesavršenosti. Ideal je odličan, ali male promjene na bolje su mnogo stvarnije, čovjeku je lakše postaviti lokalni cilj za sebe. Ne 15% do kraja kvartala, već 1% do kraja mjeseca. Izazov je prevesti razgovore u akciju, integrisati pretpostavku nesavršenosti u način razmišljanja i djelovanja.

Novozaposleni su aktivno uključeni u proces beskrajnog usavršavanja. U fabrici postoje radne grupe, program pisanih inicijativa, timovi koji se bave postojećim problemima. Ali sve se zasniva na dvije surove realnosti.

“Prije svega, naravno, moramo proizvoditi dvije hiljade automobila dnevno. Stoga ne glasamo o sklapanju svakog automobila, kaže Griton. “Ne možete zaustaviti i promijeniti proces svakih nekoliko minuta. Drugo, postoji osnovno pravilo: stalna težnja za izvrsnošću nije stvar karaktera, nacionalne kulture ili volje. Više liči na pokretnu traku.

Novozaposleni prvo treba da shvate standarde kompanije, nauče poslovanje, a tek onda da ponude nešto novo. Ako ne razumijete u potpunosti prirodu posla, kako možete znati da je vaš prijedlog koristan?

4.2 Toyotini ciljevi i perspektive

Prije svega, Toyota je svijetu pokazala kako se prave automobili: malo ljudi je prije nje čulo za Toyotin proizvodni sistem (TPS), a posebno njegov najvažniji element - sistem "baš na vrijeme" - opisan je u objavljenoj 1991. godine u knjizi Mašina koja je promijenila svijet.

Ključni princip TPS-a je da eliminiše rasipanje resursa i održava konzistentan visok kvalitet kroz kontinuirano poboljšanje. Pravo na vrijeme je samo jedan element sveobuhvatnog programa za uklanjanje nepotrebnog rada i rasipanja resursa. TPS sistem je tada implementiran u mnoge druge sektore svjetske industrije.

Dok su američke i evropske auto kompanije unapređivale svoje modele, kupci su brzo shvatili prednost pouzdanih japanskih automobila i dali im prednost. Kada su Amerika i Evropa nametnule trgovinske barijere kao odgovor na širenje japanskih vozila, japanske kompanije su počele da grade fabrike na evropskoj i američkoj teritoriji. Iako se Toyota širila sporije na globalnom tržištu od Nissana ili Honde, superiorna metoda upravljanja proizvodnjom dala joj je značajnu prednost u trenutku ulaska na globalno tržište.

Mnoge organizacije su pokušale da savladaju i primene metode koje je Toyota pretvorila u rutinu, nauku, način razmišljanja i postojanja. Ove kompanije uključuju GM, Ford i Chrysler.

Nakon toga, sva velika trojka počela je da modernizuje svoju proizvodnju: u proteklih deset godina, GM i Crysler smanjili su vreme za sklapanje automobila za 30%. Ali i dalje mnogo zaostaju za Toyotom. Nigdje se to jasnije ne razumije nego u GM-u. „Napravili smo ogroman korak naprijed“, kaže Dan Florez, glasnogovornik General Motorsa. — Transformacija kompanije ove veličine nije lak zadatak, ne može se riješiti preko noći. Ali dogodio se kulturni preokret i promjena je u punom zamahu.”

Ono što se dešava svaki dan u Toyoti može se naučiti i naučiti. Ali to nije cilj, jer gol pretpostavlja cilj, a ovdje nije. Ovo se ne može primijeniti jer to nije lista inovacija. Ovo je drugačiji pogled na svijet. Ne možete izgubiti interesovanje za to, slegnuti ramenima i povući se, kao što je nemoguće izgubiti interesovanje za svoju budućnost.

U Toyoti, obavljanje posla i poboljšanje kvaliteta posla postaje jedno.

Gledajući u novi vijek, većina stručnjaka navodi promjenu odnosa snaga u svjetskoj automobilskoj industriji u korist japanskih kompanija i stoga preporučuje korištenje japanskog iskustva u organizaciji proizvodnje i upravljanja kad god je to moguće. Japanska automobilska industrija prednjači u svijetu po niskim troškovima proizvodnje.

Misija kompanije je da izađe u susret potrebama potrošača eliminišući tri glavne barijere za poboljšanje efikasnosti proizvodnje: otpad, odstupanje od standarda i nedostatak fleksibilnosti.

Taichi Ohno, osnivač Lean Manufacturing i izvršni potpredsjednik Toyota Motora od 1975. godine, formulirao je osnovne principe Toyotinog proizvodnog sistema, na kojima je stajao do danas.

1. Proizvodite samo ono što vam je potrebno i samo kada vam je potrebno. Pravilo se odnosi na rezervne dijelove, na organizaciju, na karakteristike proizvoda. Sve ostalo je otpad.

2. Kada dođe do greške, treba odmah pronaći njen uzrok, otkloniti je i spriječiti njeno pojavljivanje u budućnosti. Cilj: bez grešaka.

3. Svi zaposleni i dobavljači moraju stalno poboljšavati kvalitet proizvoda i unapređivati ​​proizvodni proces. 16

Rukovodstvo japanskih kompanija fokusira se na stvaranje globalnih proizvodnih sistema, za koje se vjeruje da su stabilniji nego u pojedinim zemljama i manje skloni političkim i ekonomskim potresima koji se mogu dogoditi u jednoj zemlji. Predviđeno je smanjenje dobavljača, fokusirajući se na one koji pružaju svjetske standarde zasnovane na najnovijim tehnologijama. Međuregionalna saradnja u proizvodnji komponenti, prema japanskim ekonomistima, smanjiće troškove proizvodnje, bolje iskoristiti konkurentsku polugu. Cilj je da se uspostavi svetski sistem isporuke tačno na vreme koji se pokazao efikasnim u Japanu, ali će to biti novi, viši i složeniji nivo.

Zaključak

Važan zadatak menadžmenta je uspostavljanje ravnoteže interesa različitih društvenih institucija i grupa ljudi zainteresovanih za funkcionisanje organizacije i uticaj na prirodu, sadržaj i pravac njenog funkcionisanja. Ravnoteža interesa određuje kuda će se organizacija kretati, njenu ciljnu orijentaciju u obliku misije i ciljeva.

Definicija misije i ciljeva organizacije, koja se smatra jednim od procesa strateškog upravljanja, sastoji se od tri procesa, od kojih svaki zahtijeva mnogo i izuzetno odgovoran rad. Prvi proces se sastoji u formiranju misije preduzeća, koja u koncentrisanom obliku izražava smisao postojanja preduzeća, njegovu svrhu. Misija daje organizaciji originalnost, ispunjava rad ljudi posebnim značenjem. Slijedi podproces postavljanja dugoročnih ciljeva. I ovaj dio strateškog upravljanja završava se podprocesom postavljanja kratkoročnih ciljeva. Formiranje misije i utvrđivanje ciljeva kompanije dovode do toga da postaje jasno zašto kompanija posluje i čemu teži.

Osnova Toyotinog uspjeha leži u savršenom upravljanju proizvodnjom i kvalitetnom radu na kreiranju novih modela, što nam omogućava da svake dvije godine potrošačima ponudimo nove linije. Kompanija proizvodi 60 osnovnih modela za Japan i mnoge varijante za strana tržišta, dok je stepen unifikacije veoma visok - Toyota veoma uspešno koristi komponente i sklopove od starih u novim modelima.

Stvorena u Toyota Motor Company pod vodstvom Taichija Ohnoa, proizvodnja u pravom trenutku uključuje eliminaciju aktivnosti koje ne stvaraju prihod i prelazak na "lean proizvodnju" koja je dovoljno fleksibilna da zadovolji različite zahtjeve kupaca.

Jedan od principa japanskog menadžmenta je totalna kontrola kvaliteta (TQC), koja je u početku naglašavala upravljanje procesom osiguranja kvaliteta. Nakon toga se razvio u sistem koji pokriva sve aspekte upravljanja.

Zadatak višeg menadžmenta je da analizira trenutno stanje kompanije na tržištu i postavi prioritete za politiku poboljšanja kvaliteta, troškova i isporuke.

Zaposleni moraju razumjeti Toyotin način razmišljanja i poslovanja, a zatim se uključiti u proces kontinuiranog samousavršavanja i upravljanja kompanijom.

Bibliografija

1. Akmaeva R.I. Statističko planiranje i statističko upravljanje: udžbenik / R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Finansije i statistika, 2007. - 208s.

2. Barinov V. A. Statistički menadžment: udžbenik za specijalnosti "Menadžment" organizacije, "krizni menadžment" i druge ekonomske specijalnosti / V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. — M.: INFRA-M, 2006. — 285 str.

3. Vachugov D.D. Osnovi menadžmenta: udžbenik za studente koji studiraju na ekonomskim specijalnostima na smeru "Menadžment" / ur. D.D. Vachugova. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Viša škola, 2005. - 376 str.

4. Vikhansky O.S. Menadžment: udžbenik za studente obrazovnih ustanova / O.S. Vikhansky. - M.: Ekonomist, 2005. - 426 str.

5. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne — M.: Gardarika, 1998. — 296s.

6. Drogomiretsky I.N. Strateško planiranje: udžbenik / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Cantor. - Sankt Peterburg: Vector, 2006. - 146 str.

7. Lafta J.K. Menadžment: udžbenik za ekonomske specijalne univerzitete / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262 str.

8. Lipsits I.V. Tajne vještog vođe. / I.V. Lipsits - M.: Progres, 2003. - 125 str.

9. Lyubanova T.P. Strateško planiranje u preduzeću: udžbenik za univerzitete / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Prior, 2001. — 267 str.

10. Meskon M. Osnove menadžmenta: Per. iz engleskog/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M.: Delo, 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. Opšti menadžment: udžbenik za studente obrazovnih ustanova upisani u MBA program / A.V. Raichenko - Institut za ekonomiju i finansije "Sinergija", - M.: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Menadžment prema rezultatima: per. sa finskog / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ed. Ya.A.

Kreiranje stabla projektnih ciljeva

Leiman. — M.: Progres, 2001. — 320s.

13. Fatkhutdinov R. A. Razvoj upravljačke odluke: obrazovni praktični vodič. - M.: ZAO "Poslovna škola", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken Principi upravljanja. Menadžment u sistemu civilizovanog preduzetništva: udžbenik / K. Howard, E. Korotkov. - M.: INFRA - M, 1996. - 224 str.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Prilog 1

Proces organizacionog strateškog planiranja

Dodatak 1.2

Vrste vrijednosnih orijentacija organizacije

Stranice:← prethodna1234

A zašto je to potrebno, da li je, ili radi jasnoće, možete koristiti primjer već izgrađenog. Isti članak je posvećen praktičnim preporukama kako samostalno kreirati hijerarhiju ciljeva.

Šta je potrebno za kompajliranje

Ako tek učite strateško planiranje ili gradite stablo ciljeva za sebe, tada vam je potrebno, osim same želje: Prazan list A4 papira (u fazi obuke - možda hrpa papira), olovka.

Ako pripremate prezentaciju stabla ciljeva: u ovom slučaju će vam odgovarati mnogi programi na PC-u (Mind Manager, jednostavan SmartArt MS Word,...)

Faze izgradnje stabla golova

1. Formulacija. Ovo je vrh stabla, može biti i globalni veliki i veoma složen cilj, za razliku od strateškog, u mogućnosti njegove krajnje dostižnosti. (primjer, strateški - povećanje prodaje, globalni - povećanje kapitala za određeni iznos; strateški -, globalni - naučiti 5 stranih jezika). Ovaj cilj daje odgovore na pitanja: šta ja (mi, organizacija) želim da dobijem ili dobijem nakon tog i tog perioda? ko želim da budem? Šta želimo postići ili postići? Odgovor - pišite na vrh.

2. Zapišite uslove, podciljeve doprinos implementaciji globalnog strateškog cilja. Odgovarajući na pitanja: pod kojim uslovima je moguće postići cilj? Šta treba da odlučite da biste postigli cilj broj 1?Pogledajte primjer ispod.

2.1. Istaknite oni ciljevi i zadaci, uslovi koji direktno zavise od nas (samih) ili su podložni našem indirektnom uticaju, ili obrnuto – apsolutno su nezavisni od nas. Ovo se obično formuliše kao unutrašnji, eksterni ili indirektni uslovi. Potpišite, odnosno, uslove, ciljeve ili ciljeve. Ova stavka se može preskočiti. Ali ponekad je i to potrebno.

3. Rušimo dalje ciljeve, slijedite isti postupak kao u slučaju tačka 2, ali samo za 2. red meta. Naš zadatak je da izgradimo konzistentnu hijerarhiju dok se svi ciljevi ne svode na implementaciju određenog malog zadatka, bilo obavljenog jednom, ili u stalnom ciklusu.

Dopunjavamo stablo na jednom listu. Ali ako trebate nešto precrtati radi jasnoće, bolje je početi s novim čistim listom.

Morate rušiti ciljeve uzastopno. One. trebalo bi da budu podređeni jedni drugima, i nije bilo velikih skokova.

Kada zapisujete ovaj ili onaj korak u hijerarhiji, važno je zapamtiti da uvijek postoji još jedna opcija.

Najmanji ciljevi treba da budu što jednostavniji, čijom realizacijom se ostvaruje, jednako jednostavno, viši cilj.

Vježbajte i ponovo trenirajte. U idealnom slučaju, nakon nekog vremena ćete doći do ovoga